低油價海外石油企業人工成本管控的策略

牛科坤

摘要：近年來國際油價持續暴跌，時至今日國際油價仍持續低迷，石油企業整體進入“極寒期”，海外的工程技術企業市場開發舉步維艱，生產經營成本控制難度急劇加大，不得不控制用工總量，壓縮人工成本來維持企業的生存，本文分析了低油價下海外工程技術企業的用工形勢和面臨的挑戰，并出了一些應對措施。

關鍵詞：低油價;人工成本;降本增效

一、當前面臨的嚴峻形勢

2016年國際油價持續低迷，國際政經環境錯綜復雜，金融市場風險積聚，全球經濟持續向弱態勢依然明顯。受經濟大勢拖累，油氣能源規模消費動力不足，加之各主要產油國在市場穩定問題上極難形成持久、有效的合力，預計國際油服市場低迷態勢短期難有明顯改觀。公司的生存與發展面臨巨大的困難，盈利能力下滑，保效益保增長的任務十分艱巨，員工隊伍結構矛盾突出，壓縮用工總量與調整優化機構設置的任務十分艱巨，工作量嚴重不足，個別分公司員工長期賦閑，截至2016年9月份多達80多人，占公司中方員工比例高達17.25%。復雜嚴峻的內外形勢，使公司下步發展面臨更多、更棘手的困難和挑戰。各項目公司受銷售和資金制約，紛紛削減投資、嚴控成本，甚至終止已敲定的投資計劃。三個境外分公司除巴基斯坦分公司工作量飽滿外，土庫曼分公司較去年有小幅下降，厄瓜多爾分公司由于受甲方停產限制，全年僅有幾部鉆機的工作量，較去年大幅下滑。境外各分公司作業面廣，生產保障線長，用工總量壓縮空間已很狹小。

如土庫曼斯坦分公司自成立以來大力推進本土化進程，中方員工數量持續下降，幾年以來中方用工數量減少一半以上，目前在冊人數僅400余人，如參照目前工作量，則中方人員已基本無壓縮空間。同時如保持現有中方人員簽證人數，根據土庫曼法定用工比例要求，當地員工數量壓縮空間也十分有限，僅能通過安排部分員工無薪休假或待命的方式來控制在崗時間，減少人工成本開支。然而由于作業實際施工進度、人員簽證延期、機票、法定用工比例、當地勞動部門對本地居民的就業保護政策制約等因素復雜多變，很大程度會影響境外用工計劃的有效實施，很難完全達到理想化狀態。

面對嚴峻的生產經營形勢，公司積極應對，緊扣“開源節流，降本增效”的主題，將“人工成本控制”作為工作重點，一方面積極投標開拓新市場，另一方面將隊伍進行合理優化配置，采取壓縮用工數量、合理安排人員輪休、降低工作時間等措施，多渠道、精打細算節約人工成本。

二、科學制定用工計劃，合理配置人力資源

建立公司內部人力資源配置平臺，通過用工分析，及時把握公司空缺崗位和專業人才需求情況，鼓勵一專多能、一崗多責、定期輪崗的管理模式，推進公司人力資源余缺調劑，有效盤活用工總量。結合公司年初預測工作量，詳細制定各單位的用工計劃，暫停中外方員工的借聘和招聘，充分利用并科學調配好現有人力資源，在中方用工管控方面根據市場需求合理調整隊伍和用工總量，按照合理、精干、高效的原則，加大對中方員工監控力度，嚴格按工作量匹配現場人員，對工作量不足單位人員施行輪班工作制度，要持續優化現場人員輪班銜接制度，精準安排員工返崗上井時間，延長中方人員休假時間，減少了員工在現場重疊產生的人工成本;對外籍員工控制用工總量，實現現場用工數量與工作量相匹配，人工成本隨著工作量變化實現同步增減，實行采取“停薪留崗”辦法，適時調整外籍員工勞動合同模式，努力實現當地用工形式靈活調配人員;后勤輔助崗位員工，要充分利用政策杠桿，堅持實行月度考核、末尾淘汰制，有序穩妥、合情合理的減少當地用工總量;堅持全面推行短期勞動合同，對技能水平較高的員工，推行留崗無薪休假政策，探索半日工作制、停薪留職等方式，力求通過合同控制用工總量和工資水平，降低辭退成本，在確保核心人員穩定的基礎上，根據業務需求和工作需要，持續做好減員，嚴控人工成本。

三、優化完善用工模式，提高組織運行效率

在保持公司機構編制管理架構整體穩定的基礎上，推行“扁平短精”組織架構，優化組織機構設置，以“降成本、減層次、精干管理人員”為重點，優化整合重疊業務，按照市場化需求，持續優化組織模式，推動企業加快低效無效業務、管理分散業務的退出和整合步伐。對機構編制實行差異化管理，面向市場且盈利能力強的單位在核定總量內可自行調整;連續虧損單位原則上不得新增設機構，費用控制單位原則上機構只減不增。強化管理監控，探索建立組織機構基礎評價指標。積極探索低端業務市場化（勞務外包）的經營策略，努力精簡機構，減少員工聘用數量。針對所在國特殊國情，結合當地法律法規實際，及時修訂崗位職責，做到依法表述、責任落實，推進一人多崗的復合型崗位設置，優化崗位結構，持續減少管理層級，提升組織運行效率。嚴格職數定員管理，控制各級管理人員編制，加大定員定崗專項管理，尤其是駐外機構機關職能部門中方人員的定員監管，針對工作技能單一、工作量偏低的崗位進行優化，確保人力資源的有效利用。

四、全面推行短期勞動合同，當地用工形式更加靈活

當地用工是公司用工重要組成部分，怎樣有效地壓縮當地用工總量，是控制人工成本的關鍵。公司深入研究各項目國勞工法律法規，積極用好用足相關政策。土庫曼分公司通過調整當地員工勞動合同期限，將非機關當地員工勞動合同續簽期限壓縮為3個月一續簽，不僅提高了分公司當地員工使用的靈活性，而且有效地減少了因工作量不足時當地員工的辭退成本。厄瓜多爾分公司根據不同的崗位，將合同分為試用期合同、觀察期合同、項目合同和專業技術服務合同。通過合同達到合理減員及工資受控的目的。在實際操作中嚴把人員合同試用期“質量”關，對試用期到期人員嚴格考核，不合格人員堅決不予錄用，避免了后期解聘人員發生不必要的賠償和罰款。利用項目合同結束契機通過加大員工評價工作力度做好人員優選，降低人員辭退成本。針對技術含量較高崗位的高薪人員，將合同方式由固定更改為專業技術服務合同，實行按工作量時按月支付據實結算，降低了人員工資的支付，同時避免了后期在人員解聘時承擔高額的賠付費用。利用合同方式的改變，不僅有效提高了用工的靈活性，而且規避了我方在長周期合同中因故被迫違約產生的高額賠償和罰款。

五、充分利用法律合同工具，優勝劣汰機制運行更加順暢

由于油價的持續低位運行，當地政府也出臺了一系列保護當地用工的政策。公司注重法律法規的研究，通過咨詢、交流座談等方式，充分依托項目國勞工政策，通過合同條款與內部規章，將當地員工日常表現、工作業績、技能水平作為依法依規聘用和解聘的依據，進一步強化了當地員工優勝劣汰的意識和我方的用人導向。強化當地員工管理制度的執行，注重工作細節，對違反管理制度的行為均書面告知并存入檔案，為后期解聘做好準備。同時，短期合同的實行，為公司及時淘汰低素質員工提供了法規依據和有利條件。此外加強與當地政府部門的溝通，強化政策解釋，爭取理解和支持。一是在當地員工大規模退場前制定相關方案，成立工作小組;二是積極與當地業主、勞動部、檢察院、警察局、移民局等機構進行情況通報，獲取地方部門的理解與支持;三是注重細節，提前排查前期工作的不足并及時整改，嚴格按法律規定履行相關程序，以免留下勞動糾紛隱患;四是積極應對員工投訴，做好政策解釋工作。

六、完善績效考核機制，激發生產經營活力

以過程控制為制約，推進落實，完善科學精準、定量定性的全員業績考核體系。一是量化目標，根據境外單位工作量和經營指標完成情況，做好勞務費用預算，向各境外單位下達勞務費指標，增強了考核的透明度和可操作性，把績效考核結果與員工切身利益緊密掛鉤，嚴格考核，獎懲兌現，進一步發揮薪酬分配的激勵作用，激發各分公司生產活力;二是動態考核，保證公司各類績效考核機制的常態化推進，加強考核指標的過程監控、評價和指導，完善各分公司單井考核體系，明確薪酬分配導向，堅持向境外一線員工、貢獻突出的員工傾斜，實行人工成本與企業經營收入掛鉤的績效考核政策，保障現有工作量創效人員的工資收入，建立正向人力資源流動機制;三是進一步規范收入分配秩序，堅決清理規范工資總額和勞務費外列支發放的工資性津補貼及各類獎金，嚴格落實整改責任，確保分配起點公平，加大對各公司的抽查力度，加強自查互查，促進依法合規管理。

七、強化員工隊伍建設，為降本增效提供有力保證

人力資源是企業發展的第一資源，著力通過加強人才隊伍建設，努力將現有的人力資源轉化為人才資源，為公司發展奠定良好基礎。針對過去境外從業人員存在的問題，雙通人員（既懂專業知識又懂語言）很少這一現狀，公司加強了對回國休假人員的語言培訓，舉辦了各類語言培訓班，提高了業務人員工作能力和水平，解決了業務領域無交叉、崗位協作困難、工作效率低等問題，著力打造知識豐富、管理能力與專業技術能力強，具有良好職業素養的專業技術管理團隊，培養一批骨干精英。與此同時，在當地建立人才培訓基地，中方員工培養了大批外籍技能人才，大力推進員工本土化，這種良性循環、互助互進，為助推公司發展夯實人才基礎。通過全面推進專業技術后備人才培養以及開拓完善專業技術人員“雙序列”成長通道，建立健全核心骨干人才梯隊，打造具備技術支撐能力的專業技術隊伍。

總之，世界經濟仍處于深度調整期，中國經濟也步入緩慢發展階段，未來國際油價低迷的狀態可能還要持續一段很長時間，公司所面臨的生產形勢異常嚴峻，迫切地需要我們進一步轉變發展方式，加強用工總量和人工成本管控，優化組織機構，提升工作效率，努力打造一支復合型的海外人才隊伍，堅持走“促改革、調結構、強管理、提質效、夯基礎，全力推進有質量有效益可持續發展”的道路，企業才能在殘酷的競爭環境中立于不敗之地。