城投公司財務管理問題及對策研究

蘇哲槿

摘 要：國際金融形勢的改變，使得我國社會經濟格局也發生了巨大變化。對于城投公司來說，只有通過準確的判斷識別風險才能迅速找準問題。本文將以城投公司為例，分析其財務管理存在的問題，并提出針對性的對策，以期為其他企業的財務管理提供參考。

關鍵詞：城投公司;財務管理;內部控制

現階段，各個地方為了能夠解決政府進行的投融資改革，地方政府融資平臺應運而生。其中，城投公司最為典型。在隨著政府給予的一系列鼓勵政策，投融資平臺實現了迅速增長的趨勢。而城投公司的債務和資產問題逐漸顯漏出來。城投公司需要擺脫政府的各項政策扶持，向獨立運營方轉化。從而城投公司的內部管控也要做較大的改變。

一、城投公司財務管理特點及問題研究的必要性

隨著城投公司的不斷發展，其發展中的問題突出為重融資、輕管理、重建設、輕運營。而原有的城投公司接受了國家初始階段的足夠的幫助，融資靠著政府信用，資金模式進入“邊借邊還”的惡行循環，債務問題越來越嚴重，壓力加大使企業喘不過氣來。企業領導把握住了財務權力和生存經營權，導致企業管理模式統一不利于公司的經營管理。現如今，我國的主基調由“穩增長”變成了“防風險”，去杠桿成為我國供給側結構性改革的重要任務之一，伴隨著政策的落實，城投公司拿到的政府資源減少，想要給企業帶來動力，就必須從財務管理出發，針對財務管理存在的薄弱環節進行深入剖析，實現市場化的轉型，尋找新的盈利點，打造自身的現金流，并為實現可持續發展奠定基礎。

二、城投公司財務管理存在的主要問題

1.管理制度不健全，治理結構不完善

城投公司在依靠政府的環境下生存，大多數沒有建立完善的、系統的財務監管制度，一般城投公司都具有多個子公司。一方面，母公司大都依靠政府注入大量資產，依賴于政府信用大幅舉債，使其資金結構不合理，資產負債率過高。隨之融資資金注入新子公司，政企不分家的母公司加大政府隱形債務，造成國有資產流失。另一方面政府注入資產也是營利性較差、變現能力差，導致了城投公司缺乏收益項目自身的造血功能不足，無法償還債務，只能借新債償舊債，存在資產縮水風險。

2.資金管理不完善，缺乏監督管理制約機制

對于城投公司來說，由于自身的資金來源于政府部門，在建立之初，根據政府要求建立相應的管理體制，設立董事會，監理會等機構，導致模式過于統一，缺乏生機活力。公司內部管控混亂導致了資金管理分散，風險意識不足，致使資金安全性得不到保護。并且政府撥入資金采取了統付統籌的模式，也沒有分配至各個項目。子公司資金紐帶不強導致內部資金拆借現象頻生，現金流的分散造成了資金核算不實。此外，企業領導重業務輕財務對于監督管理意識有待提高，一定程度降低了監管作用，形成資金積壓浪費，影響資金使用效率。

3.人員素養亟待提升，財務風險觀念薄弱

對于城投公司內部財務從業者來講，多為行政單位轉職進入企業的財會者，因而極容易發生多種財務管理問題，例如：難以嚴格遵照國有企業財務管理相關規定，難以規范使用資金，難以落實審批流程，難以合理合規處理財務等。另一方面，權責劃分不明確，責任并未確保到人，使其財務人員“大鍋飯”思想嚴重。并且財務人員大都沒有參與企業經營決策，常忙于了記賬算賬報賬，對未對上下游單位進行信用等級劃分造成了賬齡分析失控，也缺乏科學的系統的催收政策，從而造成了款項無法回收。加之平時不注重員工的學習培訓，導致員工知識結構不能滿足日益發展的企業工作的需要。

4.企業內部管理不到位，與業務部門存在溝通差異

不論是在企業還是在國有單位，業務部門與財務部門都存在溝通障礙，業務部門追求“開源增量”，財務部門追求“降本增效”，兩者有著各自的使命和職能，造成了天然的楚河漢界，涇渭分明。業務部門過度關注銷售量數據，甚至為保證完成業績而忽視其他問題，由此增加了財務風險，另外，財務部門將注意力傾向于企業自身效益及工作效率，一味降低企業成本，加之財務從業者僅對本身財務方面內容熟識，工作過于單一、刻板，缺少對業務工作的清晰的認知，能力儲備不足也無法給予業務部門更好的意見。兩個部門均未站在對方立場上思考，難以實現業務上的整體融合。在一定程度上影響城投公司的發展。

5.全面預算體制缺失，缺乏融資預警機制

全面預算管理是指通過預算管理強制管理者提前規劃工作的開展，整合內部資源，進行統一的配置和調度，促使利潤最大化從而實現企業戰略目標。城投公司的項目大都有投資周期長，資金回籠慢特點，動工以前沒有做好全面預算控制，在建設過程中極可能出現資金的緊張。此外，城投公司面臨轉型，政府也不斷與城投公司劃清關系，相關政策也層層加碼，城投公司的債券融資一再受限，主要依靠銀行貸款、發行債券融資方式開展融資。這樣傳統的融資模式成本高，效率低，歸還銀行貸款本金支付貸款利息資金需求增加，企業壓力倍增致使進入困難的處境。

三、城投公司財務管理優化策略

1.明確公司定位，規范企業管理

城投公司如要長久的發展下去，必須理清城投公司與地方政府關系，明確各自責任接界線，明確各自的工作職責分工。轉型成為城投公司生存發展的必經之路，首先要與地方政府進行真實的結算得到實在的資金收入，形成切實的現金流;其次要取得建設項目的經營權，利用自身的優勢，進行資源優化，提升造血功能;最后要取得獨立自主權按市場規則辦事。只有這樣公司才能真正向“實體化”轉型，公司各項業務才能落到實處，產生實實在在的收益。

2.提升資金管理意識，完善監管體制

完善監控制度，最主要的方式是嚴格控制資金活動，確保資金正常流動和安全運行。一直以來，城投公司的資金量大，資金鏈條穩定性不高，一旦出現了監管不當會使得企業的流動資金出現斷裂的危險。并且城投公司的資金管理工作還有待深入認識和學習，只有做到了主動參加公司的各項決議，建立起會計憑證到業務經營，業務經營回到財務數據的框架，理解業務經營和財務核算的關系。強化報表的審核，完善財務各個節點的監控控制，完成了對財務信息的公式，能確保財務信息的真實性。

3.預控財務風險，加強員工學習

風險是無處不在的，存在于工作的任何環節，工作的疏忽容易給企業帶來財務危機。以此財務人員必須學會如何規避風險從而增強風險意識，從始至終完善自身的知識儲備分析風險因素和風險來源。企業應加大研究風險體系力度，財務部門將工作進行細分降低員工工作壓力，明確權責分工確保責任到人，致使責任無法推脫。同時需要定起舉辦員工專業度考核，考核會推動人員自主學習動力，促使員工的專業化進程，為構建專業化人才提供了條件。還保障了財務風險的有效降低。也對公司的業務進行規范化管理，這樣才能提成財務工作的效益和質量。

4.實現部門溝通，提高綜合素質

一直以來，業務部門和財務部門之間的問題都是多方面存在的，第一，對于城投公司的財會部門來講，應把控好自身定位及職能，多與其他業務部門進行交流溝通，多進行換位思考，以此獲取多業務部門的支持，提高工作質量。第二，企業內業務部門、融投資部門等應掌握財務相關知識，對財務制度有明確了解，積極配合財務開展工作，強化業務識別及流程。最后完善公司的信息系統，讓財務部門的專業化、程序化的刻板流程變得通俗易懂，深入淺出，搭建起數據庫系統形成一個清晰準確信息溝通平臺。只有這樣加強兩部門之間相互協作，才能使城投公司業務更上一層樓。

5.拓展融資模式，做好預算管理

企業需要改變傳統預算管理方式，制定全面預算管理體系，實現對預算管理的全方位、全過程控制。除了制定完善的預算計劃外，還需要做好預算管理執行工作，根據各部門的年度預算，將預算在各個部門進行細化，使各部門工作人員對企業發展以及前景有更深刻的了解。做好了預算管理工作的同時，城投公司也必須盡快樹立全局意識，在成分考慮融資成本、融資規模以及融資策略，逐步建立各項債務的監控和預警機制，降低融資成本，構建多元化、多層次的融資體系。掌控好預算資金的分配和融資還貸的節奏，達到企業的收支平衡，有利于企業內部控制的最大的發揮。

四、結語

城投公司應及時轉變自身財務管理觀念及模式，基于實際情況出發，明確認知責任及義務，強化融資能力，同時不斷優化內部財務管理流程，提高內部控制力度，不斷改進且完善財務相關制度，將其與業務相結合，從而提高自身市場競爭力及核心力。城投公司在轉型發展期間必定會面臨多種問題，不可能一蹴而就，但只要保持堅定的恒心與毅力，掌握正確的方法，切實做好行動，與城投公司真實情況密切結合，面對困難不妥協、不氣餒，迎難而上，必定會在歷經轉型困境之后面臨新的局面，煥然一新，脫胎換骨，以全新的形象與面貌為促進經濟發展作出巨大貢獻，推動企業進一步發展。

參考文獻

1.屠楊楊.去杠桿背景下城投公司轉型發展的思考.現代管理科學，2019（10）.

2.孫曉江.提高城投公司內部控制有效性的對策.財經界，2019（10）.

3.劉叢明.城投公司財務管理問題分析及對策建議.時代經貿，2019（32）.

4.王溯.淺談地方城投公司財務管理優化.現代經濟信息，2019（18）.

5.孫曉江.城投企業發展中存在的問題及轉型策略.管理觀察，2019（36）.（責任編輯：劉海琳）