“軍師”君智

蔣李

“飛鶴奶粉，更適合中國寶寶體質”“雅迪，更高端的電動車”“良品鋪子，高端零食”……這些廣告語，很多消費者已耳熟能詳。

這幾家企業的股價表現，亦是可圈可點。今年初截至10月9日收盤，中國飛鶴（06186.HK）股價漲幅為102%，雅迪控股（01585.HK）上漲508%，今年2月上市的新股良品鋪子（603719. SH）漲幅為434%。

隨著上述品牌日益壯大，它們背后共同的“軍師”——上海君智企業管理有限公司（以下簡稱“君智”）也引起關注。這家戰略咨詢公司總部位于上海，除上述企業外，波司登、竹葉青、小仙燉等品牌都在與君智的合作中取得了一定成果。

品質供給和品牌供給

支點財經記者發現，客戶選擇與君智合作時，都或多或少面臨著一些困惑。有些困惑具備普遍性，最典型的便是企業陷入了無效供給的泥潭。

“當國內市場從供不應求向供大于求轉變，很多產業尤其是消費品領域，大多存在無效供給過剩、有效供給不足的問題。”君智聯席總裁徐廉政對支點財經記者說。

如何做到有效供給？最基礎的一定是產品品質，這需要有質量為先的價值觀，需要質量管控體系和供應鏈體系的打造。但是，有效供給并非只有品質供給，還包括品牌供給——除了造出好產品，還要打造品牌差異化優勢，讓消費者覺得好。兩者缺一不可，缺了哪一環，都會形成無效供給，讓企業發展受限。

雅迪、飛鶴都曾面臨無效供給的問題。

2000年，“禁摩令”在全國逐步推行，兩輪電動車行業迎來了發展機遇。到2015年，中國兩輪電動車年銷量已達2500萬輛。

雅迪創立于2001年，創始人董經貴頗為注重品質及技術研發。好的品質就能賣得最好嗎？不一定。當時，雅迪的主要競爭對手是打價格戰的高手，其產品均價更低，賣得也更好。而長居業內第二的雅迪，也始終把競爭對手的動作當成決策依據，并同步跟進：你推新款，我也推同類款；你做促銷降價，我就降得更多。但是，該戰略并未讓雅迪的銷量跨步進位。

原因之一便是雅迪不愿在品質上放松，但公司并未能讓消費者準確地感知這一特質。舉個例子——就算公司銷售人員強調價低質優，但消費者會直觀地認為“一分價一分貨”，覺得“定價一樣甚至更低，質量怎么可能更好？”而且，不放松品質要求，代表成本更高、利潤更低。慢慢地，董經貴開始擔憂雅迪將來會無力研發新品和開展技術創新。

與雅迪類似，陷入品牌供給不足的還有飛鶴奶粉。2008年三聚氰胺事件爆發后，國產奶粉企業可謂舉步維艱。數據顯示，2007年外資奶粉的國內市場占有率僅35%，2012年已接近70%，市場占有率排名前三的均為外資奶粉，消費者對國產奶粉的信心跌到谷底。

作為少數未卷入該事件的國產奶粉品牌，飛鶴曾在短時間內迅速發展。然而，城門失火殃及池魚，飛鶴最終也難逃負面認知的影響，業績走向低谷。從生產維度來看，始建于1962年的飛鶴具有一定優勢，譬如建立了多個奶源基地，打造了中國嬰幼兒奶粉行業首個產業集群。然而，消費者不認同國產奶粉，飛鶴也難以形成強有力的品牌供給。一直到2015年，飛鶴銷售規模及品牌影響力仍居國產品牌第三。

實際上，無論是雅迪還是飛鶴，他們的無奈都不可避免。因為在消費者心中，品牌認知大于事實。

哈佛大學曾做過一個經典實驗：將可口可樂、百事可樂、皇冠可樂給受試者盲測，結果認可度排名是皇冠可樂、百事可樂、可口可樂。隨后進行明測，受試者知道自己喝的是什么品牌后再度投票，結果發生了戲劇性的變化，認可度排名分別是可口可樂、百事可樂、皇冠可樂。

可見，品牌會改變人們對產品的判斷。“當下的中國不缺優秀產品，也不缺優秀企業，缺的是能將品牌價值真正植入消費者認知中的企業。”徐廉政說。

關鍵在于戰略選擇

本質上，無效供給問題出在戰略層面。

戰略指的是建立競爭優勢、占有市場的整體規劃。產品、品牌都是戰術，是實現戰略的手段。以價格戰為例，企業選擇這一戰略，表面因素有兩點：一是主觀選擇，比起產品、渠道、品牌等策略，價格戰最易調控，且效果最快、最明顯、最省事；二是被動選擇，因同行掀起價格風暴而被迫參與。

但往深了想，核心原因則是企業面對競爭束手無策，缺乏有效的戰略謀劃。只有戰略選對了，無效供給才有可能轉化為有效供給。

2014-2015年，雅迪、飛鶴接觸到君智，并開始長期合作。

針對雅迪，君智否定了價格戰的策略。原因在于，價格戰看似吸引了更多消費者，但必然導致企業不擇手段地降低成本、削減利潤，員工、供應商的利益得不到保證，消費者享受不到更好的服務，企業也難以持續創新。此外，價格戰還使得整個兩輪電動車行業形象受到影響。

可是，不打價格戰，企業該如何贏得競爭呢？君智認為，最重要的是要獲得消費者認同，“攻打對手守不住的點”，引導消費者作出選擇。

這需要大量的市場調研、競爭評估。“消費者眼中的電動車第一品牌、第二品牌分別是誰；對雅迪的品牌印象是怎樣的；相對于競爭對手，雅迪強在哪、弱在哪……”君智團隊設計了維度豐富的問卷，針對雅迪的老客、新客以及競爭對手的客群，在不同地區展開調研。

“調研結果證明，相當一部分顧客非常認同雅迪的品質。但與此同時，消費者也認為價格更便宜的產品也給人更低端的感覺。”徐廉政說。更關鍵的是，消費升級趨勢下，很多消費者渴望擁有一輛更好的電動車。

最終，君智提出了“雅迪，更高端的電動車”這一戰略定位，建議公司在高端車型領域展開進攻。“高端并不等于高價。”徐廉政說，真正的高端，指品牌在消費者認知層面牢牢占據了某種感覺，從而實現了品牌溢價能力。比如，特斯拉給消費者的感覺是技術極致，LV的感覺是高貴奢華，香奈兒的感覺是浪漫情調。這些都是價格之外的選擇標準，但最終拉高了產品附加值。

同樣的戰略定位梳理，也體現在君智與飛鶴的合作之中。2015年上半年，君智團隊在深入調研后，發現中國嬰幼兒奶粉行業有“安全”和“適合”兩大核心價值。其中，“安全”這一核心價值已被外資奶粉占據，而“適合”這一戰略機遇，還沒有被任何品牌注意到。

“一方水土養一方人，不同人種的體質、成長節奏是不一樣的，奶粉能一模一樣嗎？”徐廉政說。而且從行業趨勢來看，隨著時間推移，“安全”終將成為奶粉的基本訴求，屆時，“適合”的價值會越來越重要。最終，君智提出“飛鶴奶粉，更適合中國寶寶體質”的戰略定位。

總部位于湖北武漢的休閑食品企業良品鋪子，也是君智服務過的客戶。同質化、低價競爭等問題，長期困擾著中國休閑食品行業。多數企業以價格戰搶奪市場銷量，導致好產品賣不出好價格，也拖累了行業的健康發展。2018年9月，良品鋪子發布了“良品鋪子，高端零食”這一戰略定位，并作為未來十年的戰略發展方向。

“當然，戰略的選擇一定要與質量相匹配，底層邏輯就是質量要配得上品牌與價格。沒有好的品質，再好的定位也是空中樓閣。所以，我們一般也會挑選客戶，與對產品質量較真的企業合作。”徐廉政說。

戰略執行 思想為先

有些咨詢機構提供給客戶的是一份靜態咨詢報告，在執行方面則缺乏系統性工具，“理論聽起來都對，執行起來啥都不會”。

如何將戰略轉化為系統的工具和方法？如何對外能讓消費者感知企業戰略，對內能讓公司上下充分執行？多年實戰中，君智摸索出了一套方法——戰略執行，思想為先。

企業做戰略時，常常會陷入內部視角——大部分決策都經高層討論敲定，卻忽視了市場（消費者）怎么看。而當企業誤解了消費者，認為顧客需要的就是低質低價的產品，那么，企業自然選擇價格戰，甚至抗拒其他策略。所以，出具戰略報告之后，君智會向企業詳述戰略報告的形成過程及執行方案。

同時，還要改造原有的經營策略和方法。譬如，產品研發層面，企業是否跟上了步伐；顧客營銷層面，抖音上有沒有產品視頻，小紅書上有沒有明星、達人幫忙“種草”；公關層面，有沒有專業團隊為企業服務；成交后，售后服務是否讓消費者感到專業、滿意……

以上幾點，不是投入廣告、傳播口號就能夠達到的，必須“產供銷研財”各個環節相互配合、相互成就。

以雅迪為例。在上游，雅迪構建了一系列配套體系，在產品取舍、研發支持、經銷商政策、價格制定、終端門店形象打造、KPI考核、傳播訴求等運營的方方面面進行了重新架構，讓雅迪的“更高端”真真切切地被顧客感知。

2015年，雅迪銷量同比增長近20%，成為逆勢增長的一線兩輪電動車品牌。2019年，雅迪突破600萬年銷量，連續3年全球銷量第一。

飛鶴也曾經歷過類似過程——為了讓“更適合中國寶寶體質”戰略方向落地，飛鶴在母乳研究方面做足了功夫。該公司建立了中國母乳數據庫，對比喝飛鶴奶粉的寶寶與食用母乳寶寶的差異性，優化產品配方。

以此為基礎，在產品上，飛鶴結合消費升級趨勢，布局超高端產品；在服務終端，優化視覺呈現，突出“更適合”的品牌信息，并深化服務體系，推出親子嘉年華、營養教育、媽媽班等特色服務。2018年11月7日，飛鶴成為中國嬰幼兒奶粉首個百億企業。2019年，公司營業收入137.22億元，同比增長32%。

“君智會以3-5年甚至5-10年為周期，及時評估、優化企業運營行為，陪同企業在競爭中成長，確保戰略落地到位，以構建可持續的競爭優勢。”徐廉政說。

跟緊消費者是唯一出路

除了幫助雅迪、飛鶴等老品牌加速，與全新品牌的合作也是君智近年來努力的方向，和鮮燉燕窩品牌小仙燉的合作就是典型案例。

與維生素等保健品相比，中式滋補品的痛點在于加工耗時，消費者不了解如何食用更適宜，低品質原料橫行等諸多因素。以燕窩為例，傳統消費方式是買干燕窩自己燉，但這種方式一直難以普及。后來出現的即食燕窩多為罐頭食品，雖開蓋即食、保質期長，但不夠新鮮。

2014年成立的小仙燉，以“鮮燉燕窩”為發展戰略——用戶下單后，公司加工產品再進行冷鮮配送。由于原料只有燕窩、冰糖、純凈水，無任何添加劑，產品保質期僅15天。該產品恰恰滿足了消費升級背景下人們對健康生活的需求，尤其在疫情期間，產品銷量更是出現了200%以上的增長。

“在大量消費需求已被滿足的情況下，做大一個全新品牌，必須從市場現狀出發，進行差異化設計，挖掘新的市場需求。”徐廉政說。

此類案例還有很多。比如，面對積木界“一哥”樂高，成立不久的布魯可積木如何贏得市場？君智戰略專家團隊經過研究，發現樂高旗下產品覆蓋全年齡層，且以小顆粒積木為主。但對兒童來說，小顆粒積木存在拼裝難、易誤食等不足。于是，布魯可積木找到了“1-6歲兒童積木專家”的戰略定位，從側翼進攻。

2019年，布魯可積木銷售額同比增長99%，在北京、廣州、蘇州等城市的線下銷售額同比增長超200%，海外市場銷售額增長405%。

采訪中，支點財經記者問及，如果競爭對手學習、復制了君智為客戶制定的戰略，客戶如何應對？譬如，2016年3月，雅迪競爭對手同樣提出發力高端，而記者也發現，一些傳統燕窩品牌同樣也在推鮮燉燕窩這一品類。

對此，君智表示，一個行業領導者不應將別的品牌視作死敵，要持續化解、應對競爭，依舊要從消費者那里尋找答案。“要不斷挖掘消費者所需，迅速提供他們想要的產品，成為同行的效仿對象，與同行一起脫離價格戰，共同壯大品類，實現創新發展。”徐廉政說。

“中國商業形成了具有中國特色的競爭之道，但這種競爭智慧在今天并未得到很好的呈現和應用。”徐廉政表示，在以后的實踐中將不斷總結適合中國企業的競爭戰略，助力更多中國企業做大做強。