互聯網時代企業打造平臺型組織的思考

呂思埼

【摘 要】互聯網的高速發展，使人們進入到前所未有的“數據時代”，客戶需求多樣且變化迅速，企業根據分工而形成的傳統科層型組織不能夠迅速捕捉客戶需求的變化，相應的管理模式也面臨著變革的巨大挑戰，從而催生了更適應現代企業發展的網絡化平臺型組織，更由此誕生了平臺型企業。這種組織形式充滿了活力，核心是以客戶為中心，能夠精準捕捉并引導客戶需求，使其在短時間內呈現指數增長。

【關鍵詞】移動互聯；平臺型組織；去中心化

一、引言

數據時代，毫無疑問是一個以移動互聯、數字技術以及人工智能等科技技術為基礎而產生的“快時代”，自18世紀工業革命人們進入到社會化大生產以來，企業組織也在不斷進行著改變，從廠商以大規模制造滿足多數人需求的一對多形式逐步發展到供應商以多品類商品滿足不同客戶多樣化需求的多對多模式，現如今，在互聯網大數據基礎上，人們的需求更加多樣且變化迅速，企業如何以快速、靈活的方式滿足客戶的需求則變成企業是否生存和獲勝的關鍵。

傳統模式下的“科層形架構”呈現垂直層級分工，在一對多的廠商大規模制造模式下，組織需要傳達標準化指令，因此形成了集權的直線智能型組織，發展到多對多生產模式時，在縱向的直線型組織基礎上增添了橫向溝通，形成了金字塔形狀的科層型組織，現如今，在互聯網、大數據等技術的依托下，客戶的需求呈現迅速且多樣的變化，傳統的科層型組織形式在內部的各種溝通需要層層傳遞，效率低下，基于此，一種更扁平化和開放的基于數字化技術的平臺型平臺模式誕生了。在不斷變化的新環境中，一批企業為了獲得持續生存的能力，已經率先在各自的管理中進行了平臺型組織的實踐探索，谷歌、華為、小米、阿里巴巴、海爾等企業，已經聯合向傳統科層型組織發起挑戰，建立適應新形式的平臺型組織模式，推動商業文明走向新的紀元。

二、平臺型組織的定義及其特征

在以大數據、人工智能等技術為基礎的“數據時代”，企業如何捕捉客戶不斷變化的新需求并對此快速做出反應，生產出滿足客戶不斷變化的需求的產品，成為企業生存的關鍵，而平臺型組織正是基于互聯網時代而出現的充滿活力的新型組織形式，它以消費者為中心，收集大數據產生的海量信息，并給予員工充分的管理自主性，在短時間內充分整合信息和現有資源，靈活應對外部變化。平臺型組織有著明確的不同于傳統科層型組織的專業化、扁平化和開放化等特征。

（一）平臺型組織具有專業化的特征

平臺型組織以平臺治理層、中臺資源層、前臺創業層為基本架構，越來越成為企業應對“數字經濟”時代變化的策略，在平臺型組織下，中臺更多的負責內外部資源的整合，以備前臺隨時調用，而充分賦權前臺，讓其擁有更多的敏捷度應對市場需求的迅速變化，而治理層的主要作用在于明確平臺存在的意義和目標。

（二）平臺型組織具有扁平化的特征

不同于傳統科層型組織職權高度掌握在高層，信息需自上而下層層傳遞，平臺型組織通過信息技術的應用實現了高度扁平化，各個經營模塊被高度賦權，內部信息傳遞速度快、效率高，為了滿足不斷變化的客戶需求，前端作戰小組需掌握多專業不同知識，能處理各種突發緊急事件，具有高度的專業化和知識，同時組織要滿足“隨需而變”，具有很強的敏捷度。

（三）平臺型組織具有開放化的特征

平臺型組織依托于互聯網而生，它能夠將大數據產生的海量信息以及企業自身資源充分整合，將企業打造成一個開放式的平臺，突破規模和范圍的界限，獲得疊加效應，從而能夠呈現指數增長。農貿市場等我們通常理解為平臺的傳統交易場所，受制于規模和范圍的限制，無法使依附于它們的買家和賣家呈現數量的無限擴張，但基于“數字經濟”的新型平臺，可以打破物理意義上的時空限制，使用戶之間獲得雙邊效應，具有即時交互性，能夠呈現指數增長。

三、平臺型組織構建

目前平臺型組織在一些大型企業內部有所應用，還沒有形成成熟的理論，但通過對現有構建平臺型組織的企業總結分析，發現基本結構的構建需要滿足以下幾點。

（一）去中心，權力下放

傳統科層型組織權利高度集中在金字塔頂部，需要通過去中心化，將權力下放到和消費者密切接觸的一線員工以獲得更大的自主權，使決策更加貼近客戶，貼近市場，敏捷應對客戶需求的變化，做出真正符合市場需求的決策，而后方起保障作用，要為一線提供精準的火力輸送，對靈活度有很高的要求。因此，平臺型組織要以客戶的迭代需求為核心，以更加靈活、開放的方式抓取和組合所需的各種能力，結構呈現扁平化和柔性化，邊界極度開放，在此基礎上形成極致的應變能力，企業能與外部利益相關者進行動態調試。

（二）團隊集成，打造敏捷前端

平臺型組織要達到的最主要目的是要靈活應對時刻變化的消費者需求，要在充分放權基礎上形成組織的高效執行力，如華為員工在和客戶溝通時，組成的“客戶經理、解決方案專員和交付專員”三人小組，這也是赫赫有名的“鐵三角”的原始模型，以項目為中心組成小團隊，延伸到以客戶為中心建立流程和職位，加入更多的角色，形成更多的“鐵三角”，這樣做好處顯而易見，原來一個客戶經理對客戶，再流程性地呼喚后方解決方案專員和交付專員，層層上報，內耗非常大，在“鐵三角”模式下，三人組成一個小團隊，直接對客戶負責，團隊擁有極大的自主權，團隊內的每一個成員都能夠實現自身的高度自治，同時又與其他成員交流合作，成員之間有非常好的互動，以創造盡可能大的價值。

（三）去邊界，整合開放資源

互聯網時代，客戶需求多樣且變化迅速，如何靈活應對客戶迅速變化的需求成為企業生存和制勝的關鍵，因此企業勢必要樹立開放融合的發展觀念，可以采用業務外包等方式吸收優質資源，實現企業間的協同發展。

四、面臨的挑戰

平臺型組織起步于互聯網高速發展之后，尤其是移動互聯的興起，至今只有很短的時間，沒有形成完備的理論且存在大量尚未解決的難題，還沒有成熟的可供參考的模型，目前有一些大型企業在內部探索性的實踐，因此，雖然平臺型組織在很多方面有無可比擬的優勢，但同樣也面臨著一些挑戰。

（一）高度賦權前線易導致權力被濫用

以往決策權集中于上層領導者，而在平臺型組織中，一線員工被高度賦權，如何防止權力被濫用就成為了平臺型組織急需考慮的問題。前臺接觸消費者，可以敏捷應對消費者需求的變化，并通過后臺提供足夠的資源以滿足前臺的需要，但企業要設置總體監管機構，保障前臺權力不被無效使用。

（二）需仔細甄別使用海量數據

“移動互聯、大數據、人工智能、云計算”等技術使人們的信息被快速傳播，有研究統計，目前我國有超過11.6億的人每天平均在移動互聯上花費的時間為6小時，每天基于此產生的數據是海量的，在平臺型組織架構中如何運用好這一數據值得探討。

（三）平臺型組織的理論框架還不完善

理論產生于實踐，又服務于實踐，平臺型組織也一樣，企業對該組織模式的應用是近些年開始探索的新事物，目前多停留在企業內部應用摸索階段，對此形成的理論框架并不完善，還有很長的發展空間。同樣的，在平臺型組織架構下面對的問題尚在研究期，還需長時間的發展提煉，并經過實踐的檢驗論證。

五、總結

從整體來看，企業對平臺型組織的研究在近幾年興起，至今仍處于初步運用階段，有巨大的發展空間，但目前國內企業科層型組織體系發展成熟，應用時間久遠，組織結構的轉型和改進仍然面臨著很大的不確定性。正如華為任正非以及阿里巴巴曾鳴所說“戰略只能大體正確”、“看十年，做一年”都表現出了當代商業背景的巨大不確定性，我們現在的時代是一個不易把握的“快時代”，平臺型組織同樣要在這種不確定性中成長壯大。

（北京聯合大學管理學院，北京100101）

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