地市級煙草公司績效管理體系優化研究

楊忠武 劉進磊

摘要：本文通過濟南市煙草公司幵展績效管理的實際，分析濟南市煙草公司績效管理現在存在的問題，希望從個例分析中找出地市級煙草公司績效管理共同存在的問題，從而提出相應問題的解決對策，優化完善地市級煙草公司的績效管理體系。

關鍵詞：濟南市煙草公司;績效管理

中圖分類號：F279?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）24-0080-03

一、引言

績效管理指各級管理者和員工以實現組織目標為目的，共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理是人力資源管理環節中的一種，近年來得到各個領域的關注。有效的績效管理能夠調動各個部門員工的工作積極性，營造高效率的工作氛圍，促進企業總目標的順利實現，而無效的績效管理會給企業帶來眾多阻力。濟南市市局（公司）黨委高度重視績效考核。績效考核是績效管理中的一個環節，通過不斷的對其進行健全完善和持續改進提升，逐步形成了現行的“三度三級四步全閉環”績效考核管理體系，在不斷完善基層單位考核的基礎上，重視推行機關處室考核和員工考核，并組織實施績效管理優化項目，有力地推動了工作落實、提升了管理水平、促進了企業發展。但隨著企業管理水平的提高，當前的考核體系在過程考核、執行力考核等方面的短板開始愈發凸顯。

二、地市級煙草公司績效管理問題及分析

濟南市煙草公司從2002年起開始正式推行績效管理工作，每年制訂并實施績效考核辦法，由考核主體根據所設定的績效考核指標，對照各部門及各崗位的工作目標和績效考核標準，基于各部門及各崗位提交的工作文件、記錄數據等原始資料，考核各單位、部門的工作任務完成度和職責履行情況等。在實際管理過程中，濟南市煙草公司對績效管理體系的構建進行了積極的探索工作，經過不斷的完善與改進，已經初步建立了相對完善的績效管理體系框架結構，目前公司的績效考核運行相對比較成熟，但是在執行過程及考核結果等方面還存在一些問題。

1.績效管理認識不足

關于績效管理理念的宣傳、推廣和培訓較少，導致大部分員工對公司績效管理理念的認識不充分，不能準確清晰的認識績效管理的概念、績效管理的作用和實施績效管理的目的等，從而員工會認為工作目標和工作任務不合理，不知道如何執行或把績效管理理解為一些具體化的指標，工作只要出現問題就認為是績效管理出現錯誤，而自己還要面對被扣分的狀況，把績效管理當作懲罰的依據，從主觀意識上排斥績效管理的實行等。

2.績效考核沒有落實到崗位和個人

濟南市煙草公司對員工的考核沒有實行嚴格的層級式考核，即公司考核指標沒有進行層層向下分解最終考核到個人，每一個崗位沒有制定專門的績效計劃，員工個人的工作績效沒有得到準確考核，因此，進行績效考核時，一旦出現問題，被考核者就會找到各種理由推卸責任。

3.部門職責劃分不完善

明確崗位和工作標準是績效考核的一項基礎工作，能明確各個崗位的性質、任務、職責、環境以及工作人員的要求，使被考核的員工明確自己所在崗位的要求和目標。公司現在存在同一職級不同崗位工作量、工作難易程度差異大的問題。部門職責劃分不完善導致工作量少，工作簡單的職能部門被考核時扣分少，工作量較大、工作復雜需要加班的職能部門被扣分多。而且，公司的崗位績效系數大部分處于靜態，沒有根據崗位變化進行及時的動態調整，因此就造成工作繁雜的部門績效系數比工作量少，工作簡單的部門評分還高的現狀，考核結果不合理，影響員工工作的積極性。

4.考核結果體現不出差別

基層單位領導班子及職能部門的績效得分相差無幾，無法體現工作量、工作質量等方面的差異。工作量、工作質量的好壞都多為定性評價，一般難以用量化指標予以衡量，缺乏科學的衡量方式，最終難以實現對職能部門的實質性考核，也導致績效管理無法真正起到應有的效果。同時，各級管理者對下屬進行評價的時候由于對于人際關系的考慮和下級因為自己的評價而對他產生意見等原因會使下屬的績效成績差別性不大，這無疑會對工作績效優秀的部門和員工的工作積極性產生負面影響，因此他們會不認可績效管理的作用和實行結果。

5.激勵機制與考核結果掛鉤不緊密

濟南市煙草公司出現部分工作任務完成效果很好的員工認為工作做了沒有意義、沒有結果，或是部分員工認為自己沒有能力、迫于壓力而應付了事等問題。顯而易見，公司沒有將優秀員工的績效考核結果與激勵機制聯系緊密，而且績效計劃的制訂存在缺乏雙方有效溝通的過程，一定程度上挫傷了這部分員工的工作積極性。

三、地市級煙草公司績效管理建議

1.加強員工對績效管理的認識

公司應對員工進行有關績效管理的相關宣傳和培訓工作，改變管理者和員工對績效管理的淺層次認識，使他們對績效管理概念有清晰準確的認知等，以正確的態度看待，在對績效管理正確認識的基礎上采取正確有效的行為開展績效管理工作，發揮績效管理工作的正確指引作用，從而使公司全部員工具有績效意識，形成具有良好績效管理特色的企業文化。

2.開展績效管理“三化”支撐工作

“三化”即搭建工作量化記錄的信息化系統，將能夠量化的指標全部“數據化”，將能夠記錄的工作全部“痕跡化”，將能夠擺脫人為的工作全部“信息化”。盡可能的斷絕可能出現的人為干擾、推諉扯皮現象，最大限度的保障績效考核數據的真實性和及時性。建立量化記錄系統，將所有與績效管理相關的指標或記錄實現信息化采集。量化記錄系統實際是在原有工作日志記錄內容的基礎上進行豐富，除了記錄部門及員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容外，增加工作任務清單，設置工作任務到期提醒、自動推送、上傳完成情況及分層評價等功能，實現所有工作的集中展現，考核者和被考核者既能夠看到待辦、已辦、草稿、超時、指派（代辦）、協辦等工作任務，也可發起或申請流程，填報工作日志，查看績效考核情況、工作量、工作用時及排名情況等。對每日每崗每人進行痕跡化管理，為績效管理提供更為客觀的支持，最大限度的削弱主觀因素對考核實施的影響。

3.清晰界定部門，崗位職責

將績效管理與公司標準化工作結合起來，通過標準的年度制修訂工作定期調查公司組織機構和崗位，進行組織機構和崗位分析等工作，清晰界定部門職責和崗位職責，讓員工知道自己的工作責任和崗位目標，促進績效管理工作的有效開展。此外，人力資源部門可以采取每兩年開展一次崗位分析工作的做法，通過崗位分析結果及時調整績效系數，使績效系數與崗位職責處于匹配狀態。

4.績效考核標準分類化設置

（1）職能部門績效考核標準設置

首先，根據職能部門工作特點從工作數量、工作效率、工作質量、滿意度、投入成本和改善創新幾個維度進行探討分析，以便得出體現職能部門貢獻度最適合的維度。由于職能部門的主要投入成本為人力成本，人力成本折算為人均工資則差別不大，加之工資涉及保密，故而不予以考慮投入成本這項。工作效率是單位時間產出與工作總量、工作飽和度結合進行分析，由于工作飽和度概念只適用于工作可以量化的崗位，工作不能量化或很難量化的崗位較難考核工作的飽和度，所以不予考慮工作效率這項。

通過以上分析，最終選定四個考核維度即工作數量、工作質量、滿意度和改善創新對職能部門進行考核。職能部門的工作量通常是指該部門所承擔工作量，由于各部門存在人員編制要求或實際數量上的差別，所以如果使用簡單的工作量之和來計算有失公平，可計算人均工作量的方式進行比較，計算工作量時一般應包括各部門日常工作量（內容一般包括該部門的部門職能、主控的標準或制度文件數量、流程數量等）和計劃工作量（內容一般包括周、月、年等工作計劃及臨時性工作計劃等），通過簡化數據收集工作，使標準變得結合實際，切實可行。

職能部門的工作質量是指該部門所承擔的工作與之對應的國家法律法規、國家局、省局（公司）的規章制度及所屬市局（公司）的管理制度、標準的符合程度及其產生的結果。職能部門工作質量維度主要考慮以下三種情況：一是職能部門重點工作任務（內容一般包括各類會議確定的工作任務、督查督辦事項等）的完成情況或達成率;二是職能部門質量目標的完成情況或達成率（也可包含對指標、考核指標等）;三是由上級領導或部門給予的表揚或獎勵、批評或處罰（所有獎罰都要確定分值并提供依據）。

職能部門的滿意度是指該部門與內部各部門之間工作配合情況，一般可采取滿意度測評打分的形式，每年年底開展一次，結果取其打分的平均值。

職能部門的改善創新是指該部門除了規定工作量以外，所開展的那些可以促進主控業務完成或提升的工作，如精益課題、QC小組活動、科技創新課題以及其它改善活動等，每年年底進行一次匯總，由職能部門提交資料給考核部門進行核實，核實后根據層級進行獎勵，需注意的是：一是改善創新只有通過課題項目評審，或部門審批提交精益辦審核通過，方認定為有效;二是改善創新必須提供文字材料或數據材料，以便考核部門核實;三是未完成的改善或創新項目（課題活動）不予以認定。

通過以上所述的工作數量、工作質量、滿意度、改善創新的四個維度，以及所提出的各個維度系數計算辦法，可以密切結合職能部門工作的實際，解決職能部門的指標量化問題，避免了以往不好量化、即使能量化也不能橫向對比的問題，為職能部門之間得對比提供了統計標尺，從而使得職能部門的橫向對比成為可能。

（2）領導班子績效考核標準設置

在對濟南煙草過往領導干部特別是基層單位領導班子成員考核的方式方法的進行研究后，發現此類考核通常是從德、能、勤、績、廉五個維度開展，通過對五個維度的逐項篩選，課題組提取出了其中能夠轉化為可量化、可操作性的執行力考核指標的內容并進行了細化。德這一維度的篩選指標是執行市局（公司）黨委決策部署情況;能這一維度的篩選指標是制定政策措施，依法辦事情況、發展思路、宏觀決策、執行能力情況;勤這一維度的篩選指標是工作落實情況;績這一維度的篩選指標是完成上級安排的重點工作任務情況，抓基層、打基礎、強管理、重創新工作成效情況;廉這一維度的篩選指標是遵守廉潔自律規定情況。

考核內容包括落實全面從嚴治黨主體責任完成情況;月度、季度績效考核完成情況;各類工作會議要求落實情況;年度（月度）工作計劃執行情況;督察督辦事項落實情況;分層分類對標指標完成情況;標準流程體系落地執行情況;一票否決事項;獲得的上級表彰、典型經驗推廣等情況等共計九項七大類。

①月度、季度績效考核完成情況。該項考核內容屬于關鍵業績類指標，將現有的月度、季度考核指標根據班子成員分工情況進行定向考核，例如將銷量指標關聯全部班子成員、銷售收入關聯主要負責人、品牌培育等營銷指標關聯副經理、查扣量等專賣指標關聯副局長。

②各類工作會議要求落實情況。該項考核內容屬于過程控制類指標，將各類會議中的工作安排進行任務分工，下達工作任務分解表明確工作內容、責任部門、預期目標和完成時限，由責任部門制定工作完成計劃或措施，完成后或到期時由專職部門進行驗收考核并兌現。

③年度（月度）工作計劃執行情況。該項考核內容屬于過程控制類指標，各單位、部門根據各級要求和工作需要制定年度工作計劃，工作計劃應包括工作內容（包括常規工作、階段工作和臨時工作）、工作措施（推進步驟）、預期目標和完成時間等，月度工作計劃為年度工作的分解或補充（臨時性工作可按月報送），完成后或到期時由專職部門進行驗收考核并兌現。

④督察督辦事項落實情況。該項考核內容屬于過程控制類指標，根據市局（公司）工作安排下達《督查督辦單》明確工作內容、責任部門、預期目標和完成時限，由責任部門制定工作完成計劃或措施，完成后或到期時由專職部門進行驗收考核并兌現。

⑤分層分類對標指標完成情況。該項考核內容屬于標桿對標類指標，將現有的分層分類指標根據班子成員分工情況進行定向考核，例如將綜合對標指標完成情況關聯主要負責人、營銷對標指標完成情況關聯副經理、專賣對標指標完成情況關聯副局長。

⑥標準流程體系落地執行情況。該項考核內容屬于過程控制類指標，實施流程執行情況督導常態化，對卷煙經營、專賣管理等關鍵業務流程定期的開展流程督導檢查工作，查找梗阻節點、制定有效對策、確定目標時限，將督導檢查中發現問題的整改落實情況納入考核兌現。

⑦一票否決事項。該項考核內容屬于否決類指標，設置績效考核一票否決事項，對違反相關事項的單位、部門領導班子進行相應的績效否決。如出現外流卷煙的，否決銷量指標部分或全部得分。

5.加強激勵機制與考核結果的聯系

正確使用績效考核結果，充分發揮績效考核的指引作用，激發公司員工認真工作的積極性。一是加強激勵機制與考核結果的聯系，將考核結果與績效薪酬掛鉤，對績效考核結果優秀的員工給予適當的物質與精神方面的獎勵，對考核結果差的員工實行適當的扣發工資的懲罰措施。根據員工的工作績效和工作表現情況，使相同層次相同級別的員工之間產生收入差距，逐步實現員工收入增加與減少之間的切換，使得員工人人背指標、工作有目標和積極性。簡而言之，根據考核結果將績效工作和獎勵向承擔責任大、處于關鍵崗位，工作貢獻多的員工傾斜。二是在職位晉升上提現考核結果，對連續考核成績高的的員工可以在員工晉級晉檔中進行適當破格晉級晉檔;對第一次考核成績低的員工，這一年度不計入在崗任職年限;對連續考核成績差的員工，進行降級降檔。三是在領導干部選拔上體現考核結果，將年度考核結果尤其是實績考核運用到領導干部的選拔中，把選任干部看實績考核成績作為剛性制度進行落實。在干部考察、討論決定等各個環節均把選拔對象近年來的績效考核成績納入考慮范圍之內，實現激勵和調動領導干部工作積極性的目標。另外，績效計劃的制定過程應該是上級和下級相互溝通完成的，通過溝通，上級能根據下屬的實際情況制定下屬能力范圍之內切實能完成的績效目標和指標。下屬參與績效計劃環節，可以有效提升下屬的工作責任感，承諾感，從而提高執行力。因此，下屬就不會因為自身能力不足而對績效管理采取敷衍了事的態度。

四、結語

濟南市煙草公司在績效管理方面存在的問題是煙草行業普遍存在的問題，本文針對濟南市煙草公司績效管理中存在的問題提出的相應建議，有利于改變原績效管理體系中存在的相關問題，促進績效考核的公平性、針對性、指導性和導向性的增強，提升工作績效、指導企業發展，希望對于其他煙草公司具有一定的借鑒意義。地市級煙草公司可以從績效管理理念、績效管理“三化”支撐工作、清晰界定部門，崗位職責、績效考核標準分類化設置和績效考核結果與激勵機制掛鉤等方面來提升績效管理水平。績效管理是一個不斷發展與完善的過程，各公司應立足于自身的公司面臨的內外部環境，挖掘問題，建立適合公司本身的績效管理，促進成長，提高公司的績效管理水平，推動公司總目標的順利實現。

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作者簡介：

1.楊忠武，供職于濟南市煙草專賣局（公司）。

2.劉進磊，供職于濟南市煙草專賣局（公司）。