企業核心員工培訓激勵對策研究

摘要：當今時代的市場環境中，各個企業之間的競爭呈現了白熱化狀態，這也是對核心員工的競爭。人才是企業最寶貴的資源，在其核心競爭力的構成中，核心員工比例占據了重要地位。所以，企業必須通過一系列的培訓和激勵政策來留住核心員工，減少因其流失而帶來的損失。本文立足于企業核心員工培訓和激勵環節的薄弱之處，提出了有針對性的解決策略，希望能夠為保證企業的核心競爭力提供一定的借鑒。

關鍵詞：企業管理;核心員工;培訓;激勵對策

中圖分類號：F272.92?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）24-0083-03

一、引言

隨著科學技術的進步以及生產力的調整優化，企業之間的競爭狀態日益膠著，而人力資源的優勢被突顯，地位也得到了相應的提升。來自于美國的經濟學家舒爾茨通過一系列的模型估算得出了一個結論：人力資源上漲3.5倍，利潤將上漲17.5倍，該比例遠遠要比物力投資引發的利潤增長數額要高。人力資源能夠保證企業的核心競爭力，但是其最終依然需要借助于高質量的人力資源管理水平來實現這一目標，因此，針對核心員工群體而制定的培訓激勵機制至關重要。

二、核心員工培訓激勵遵循的原則

1.以人為本的管理原則

現階段，針對于核心員工的內涵定義，暫時沒有一個統一標準，普遍認為的觀點是核心員工指的是在一個企業中，擔任重要崗位職務，本身具有較高的職業技能和專業水準，能夠把握重要資源，可以為企業的成長、經營、技術研發、銷售等作出杰出貢獻。通常高層管理人員、營銷部門領導、核心技術開發人員是企業核心員工群體中的代表。因此，企業在確立核心員工培訓激勵機制之前，首先就必須遵循以人為本的管理原則，充分強調核心員工在企業發展中能夠起到的積極作用，將其視為可以增值保值的最寶貴財富。所以企業需要提供一定的物質以及人力資源來確保核心員工群體的保值性和增值性。舉例來說，比如建立分權制度，使得核心員工能夠充分的參與到企業的日常管理和決策過程中，激發起主人翁意識，實際感受到企業對他們的需要，將個人的職業發展目標和企業的戰略目標合二為一。以人為本的管理原則，有利于構建和諧的民主氛圍，拉近核心員工和領導階層之間的關系，企業的向心力和凝聚力也能隨之提高。

2.以核心員工需要為原則

在針對企業的核心員工展開培訓激勵的過程中，需要考慮到多層次需求因素。參考馬斯洛的需求層次理論可知，由于核心員工所處的層次有差異，所以設置的培訓激勵制度也需要有所差別。基層核心員工的需求屬于生理層次的最基本需要，更加看重于物質報酬，所以可以提供獎金、福利、薪酬等激勵方式，而中層核心員工更加傾向于社交需求以及安全感，除了最基本的獎金、福利、薪酬等激勵方式以外，還需要為其提供一定的晉升空間以及培訓的機會。高層核心員工更加傾向于個人價值的實現與企業對其的重視程度，所以可以采用分紅、股權、晉升等方式予以激勵，發揮高層核心員工的最大影響力，并且將其和企業緊密的聯系在一起，構建一個整體。所以只有切實的以核心員工需要為原則，提供差異化的培訓激勵方式，才能真正的滿足核心員工的多元化需要。

3.物質激勵與精神激勵互相搭配

不可否認的是，現階段有諸多的企業單純地采用物質激勵的方式，忽視了核心員工在個人成就、職業發展以及尊重性方面的精神需求。作為最原始并且是永遠存在的物質激勵手段，確實產生了有效的激勵效果，但是立足于經濟學的層面出發，單純性物質激勵能夠產生的效果是低于精神激勵的。所以，需要將物質激勵和精神激勵相互搭配來形成有效的激勵制度。精神激勵作為一種內在的激勵形式，可以讓員工充分的感受到企業對自身的尊重，員工在工作的過程中也能夠得到情感上的滿足。除此以外，對核心員工采用的激勵方式應當更加具有長效性。

三、企業核心員工培訓激勵環節存在的問題

1.薪酬體制缺乏科學性

相比于普通員工而言，企業核心員工具備如下特征：第一，人員數目少。雖然企業的核心員工在總員工數量中占據了較小的比例，但是卻能夠為企業提供較大的價值貢獻。第二，可替代性小。核心員工由于自身具備突出的技能特長、優勢資源，會對企業的發展產生重大影響，如果其脫離企業，極有可能會影響到企業的正常市場運營狀態，需要重新招聘人員來填補崗位空缺，在此過程中，企業成本就會有所增加。第三，較高流動性。通常核心員工自身有著強烈的職場成長欲望，看重自我價值的實現，并且由于具備的商業價值較為突出，既能給企業帶來貢獻的同時又是企業成長過程中的潛在風險，離職率依然處于較高水平上。因此，為了激發核心員工的工作熱情，許多企業都建立起了員工培訓激勵機制。但是培訓激勵機制猶如一把雙刃劍。用的好，員工工作質量會大幅提高，用的不好，反而會降低員工的工作積極性，不利于企業的發展。經調查統計，企業員工選擇辭職的原因多是因為對薪酬不滿。這種不滿體現在兩個方面，外部比較不滿和內部比較不滿。前者是指當員工將自己的薪酬與其他類似企業的崗位薪酬相比較，如果存在差距就會產生不滿情緒。然而薪酬的影響因素是多方面的，它是由地區、行業、企業規模等決定的，不具有外部競爭性，所以僅僅將類似企業的崗位薪酬數額進行比較是不科學的，但是員工往往不會注意到這一細節。內部比較不滿就是員工也會將自己產出投入比值與其他員工的投入產出比值進行主觀比較，或者將現在的產出投入比與過去的投入產出比相比較，一旦感覺到自己現在的產出投入比他人或過去低時，便會備受打擊，產生不滿情緒。造成這種不滿情緒產生的另外一個原因是企業培訓激勵措施不合理，缺乏針對性。比如當普通員工和核心員工都有所貢獻時，公司往往用統一的獎勵標準，然而這兩者之間是存在區別的，不僅是他們的貢獻不同，核心員工還追求組織更多的回報和認可，如果不能和普通員工加以區分，會打消他們工作的積極性。這種無差異的激勵方式不能滿足核心員工的心理需求，也沒有充分考慮核心員工崗位的特點，缺乏針對性。除此之外，企業福利制度也不夠靈活，目前，我國大多數企業采用的是傳統福利制度，對全部員工采取統一的福利標準，這樣會讓員工有種這是自己應得的心理，不能將福利激勵作用最大化，還給公司的運營增加了成本。

2.培訓制度缺乏有效性

如今的社會，科技就是第一生產力，所以企業的綜合實力很大一部分是由該企業的人才資本決定的，衡量一個企業人才資本的多少就看員工的業務水平高低。因此，企業要投入一定的成本來對員工進行培訓，致力于提高本企業的人力資本，同時也能吸引高質量人才。據報道，美國政府曾要求美國企業至少把工資總額的1%～5%用于培訓;而法國政府要擁有100名員工以上的公司將工資總額的1.5%用于培訓，或者把這一額度與實際花費之間的差額注入培訓基金。但是我國企業對于培訓環節的重視程度遠遠不夠，極易導致人才流失。培訓的投入是短期內不能獲得相應回報的，所以企業從近期成本的角度考慮，就會減弱培訓的實施力度，采用形式化、流程化的培訓方式。此行為只能降低短期內的成本投入，然而會因為降低了公司的人才吸引力和員工的整體水平，造成更多的人才流失和利潤縮水，長遠的利益反而受損。除此之外，沒有對核心員工的職業發展進行動態指導，因為隨著時間的推移，核心員工的工作目標和擅長的工作領域是會變化的，如果沒有對這些細節做好充分了解，就會導致職位安排不當，核心員工工作積極性降低。

3.績效管理缺乏規范性

員工的績效表現與公司的營業狀況呈正相關，績效管理尤為重要。對于核心員工而言，他們往往具有較高的績效水平，同時也有很大的挖掘價值，盡管一個企業的核心員工數量不多，但卻是企業績效水平的主導因素，也是企業未來發展的重要源動力。因此，制定科學的績效管理體系既能促進核心員工的發展，又能為公司帶來長遠利益。但是，目前許多企業并沒有采取科學的績效評估體系，一方面因為沒有對績效考核的意義以及考核標準進行深入研究，得出來的考核方案不夠成熟、缺乏公平;另一方面，績效評估過程由單一部門和固定員工長期負責，也會讓評估結果有失客觀，這樣不僅會降低核心員工對績效的期待值，而且也不利于公司員工之間的團結。

4.激勵方式缺乏多樣性

由馬斯洛需求層次理論可知，個體是存在多個層次的價值需求的，不同的個體需求層次的分布也是不同的，這也就決定了企業激勵機制要充分考慮各個核心員工的心理需求來制定。然而多數企業仍采用單一的激勵機制。一方面，獎勵形式單一，局限于獎金津貼類的物質獎勵，忽視了精神獎勵的重要作用。其實，對于核心員工而言，他們還存在著精神層面的需求，而物質獎勵對他們的激勵效果不佳，會隨著時間的推移而降低對物質獎勵的期待。所以，當企業只采取物質獎勵的形式來激勵核心員工，就沒有考慮到核心員工的精神需求。導致他們的工作熱情降低，工作質量也會受到影響。另一方面，沒有充分發揮股權和期權的激勵作用，股權和期權屬于長期的獎勵形式，能夠促進員工與企業達成長期的合作關系，減少高質量人才的流失。同時也能將員工與企業緊密聯系起來。但是我國在股權和期權激勵機制建設上存在很大的缺口，很多企業并不采納這樣的方式，限制了核心員工以及企業的發展。

5.培訓實施過程不夠完善

國內諸多企業特別是中小規模的企業，對于培訓的實施過程不夠完善，針對于培訓安排的講課內容、講課風格、培訓效果等細節，并未有詳細的提前規劃。甚至受到人力資源成本的約束，很多企業選擇了自己的員工來充當講師，這種不具有專業性的培訓使得培訓的效果大打折扣。

總之，就目前我國大多數企業的情況來看，培訓激勵機制仍缺乏有效性和科學性。

四、企業核心員工培訓激勵有效路徑

1.構建科學合理的薪酬體系

立足于核心員工的薪酬需要而言，該群體看重的除了物質條件以外，還有企業對自身的重視程度，也就是需要遵從物質激勵與精神激勵互相搭配原則。因此科學合理的薪酬體制不僅僅是為核心員工提供一定的物質報酬，還需要重視其在組織中的地位。借助于良好的、科學的薪酬管理機制，可以激勵員工努力工作，在企業的發展中做出貢獻。企業應該注重考慮核心人員工作崗位的差別，設置階梯狀的薪酬制度。舉例來說，比如可以采用寬帶薪酬制度，針對于薪酬變動范圍以及多樣化的薪酬等級，進行重新排列組合使其更加簡潔，薪酬等級變少，薪酬范圍呈現橫向發展，隨著核心員工自身能力水平的提升，所需要肩負的企業責任將增多，因此在原有崗位上只要績效表現更加優秀，以后獲得的物質報酬就會越高，這種寬帶薪酬機制的運營可以幫助核心員工更加重視自身能力的提升。

2.建立健全培訓機制

對于員工而言，通過企業開展的職業培訓可以幫助自身的業務水平得以提升，企業通過培訓也能夠獲得長久的經濟利益，而且還可以穩定員工，推動工作積極性。作為人力資源管理的重要組成部分，員工培訓在挽留核心人才和激勵核心人才方面起到了不可忽視的作用。具體而言可以從以下兩個方面入手。

第一，教育和培訓模塊。企業首先從核心人員的培訓需求角度出發，先確定核心員工的培訓目標，然后有針對性的制定具體的培訓計劃加以落實。舉例來說，可以每個季度或每年安排核心員工去到相對應的培訓機構或者是科研機構進行學習，提升其職業技能。條件允許的情況下，企業還可以和培訓機構或者是院校合作，為核心員工提供更加專業、標準化的教育培訓，或者是將核心員工派遣至總部或地方分公司，甚至海外的培訓機構、海外大學等進行深入的技能升級。比如保潔公司，會根據核心員工的工作表現派遣其到中國香港、菲律賓、日本、英國、美國等國家以及地區展開工作，使其能夠適應差異化的工作環境，自身的能力得到全方位的發展。

第二，落實職業生涯管理。企業身處于經濟全球化多變的背景之下，必須要有規劃的進行人才戰略分析，才能為其有序化發展條提供動力。所以，企業應當重視核心員工的職業生涯管理，為其提供可行性的職業規劃，這也將成為核心員工培訓的重要舉措之一。這樣核心員工在開展工作的時候，能夠樹立清晰的職業目標，而且還可以感受到企業對其的重視程度和需要性。與此同時，企業應當創造有利條件輔助員工順利的達成職業目標，比如開展多樣性的職業發展活動，對身處于不同階段的核心員工，企業需要針對其生活環境以及年齡階段，提供更加具體的職業規劃目標。

3.制定規范化的績效管理機制

科學化、規范化的績效管理機制可以將企業的戰略發展目標和員工的個人行為緊密結合，所以，確立科學合理的績效管理流程至關重要。首先要確定各個核心員工和其所屬部門所承擔的責任，加強各個部門之間的溝通協作。其次，績效管理過程需要和薪酬體系緊密結合，以科學化、客觀性的可衡量參考依據來決定對核心員工的獎勵額度，更好地發揮績效管理制度的激勵作用。最后，績效管理機制必須和激勵制度相結合，針對于不同崗位、不同工作內容的核心員工采取差異化的激勵手段，才能真正的調動其工作積極性，更多的為企業貢獻價值。由于核心人員自身的職業水平處于不斷的發展過程中，所以績效管理機制應該是一個動態的制度，需要根據不同階段來加以具體化的調整，使其能夠更加符合企業對核心人員的管理需要。

4.落實激勵制度

區別于企業的其他普通員工，核心員工更加注重工作成就感以及個人價值的實現。如果其在工作的過程中能夠收獲成就感、挑戰性、歸屬感以及滿意的工作報酬，那么工作本身就可以成為一種良好激勵方式。除此以外，激勵制度的具體表現可以有以下幾項：彈性的工作時間、寬松的人際關系范圍、靈活性的工作場所，能夠參與到企業戰略決策過程中，從事相應的管理工作等。激勵制度包含了物質激勵和精神激勵兩種，借助于以上這些具體的措施，核心人員可以獲得相應的報酬，并且充分感受到自身的利益和企業的發展息息相關，由此樹立更多的責任感和成就感，在展開工作的過程中，能夠有更多的工作激情，自身的效率也能得到一定層次的提升，而且還可以借助于客觀公正的晉升機制，獲得更加滿意的報酬回報。

5.科學評估培訓過程

對于核心人員的培訓已經脫離了基礎培訓，更重要的是一個拔高的過程。需要特別注意的是，企業在對核心人員展開培訓的過程中，對于培訓落實的細節需要有一定的考評，因此首先需要規范培訓的內容，選擇專業化的培訓講師，其次針對于最終的培訓效果要有一定程度的預估，保證培訓的合理到位，不至于造成時間以及人力資源成本上的浪費。身處于信息化的時代，企業也可以借助于線上培訓、直播培訓等多元化的培訓手段，為培訓模塊帶來更加豐富的選擇。當代不少企業在人力資源的招聘環節，特意招聘培訓專員這一崗位，就是需要有專業化的人才來開展培訓工作，保證培訓效果的科學化、有效化以及合理化，因此需要對培訓專員這一崗位設置相應的績效考核標準，以此來輔助達成培訓效果。

五、結語

綜上所述，核心員工作為企業綜合競爭力的重要組成部分，起到了至關重要的作用。盡量的降低核心人員流失率是企業發展過程中不可忽略的關鍵性工作，因此可以借助于多樣化的手段，比如構建科學合理的薪酬體系，建立健全培訓機制，制定規范化的績效管理機制，落實激勵制度，科學評估培訓過程等給予核心人員以更滿意的培訓激勵，促進其工作效果的提升，為企業提供最大化的價值貢獻。

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作者簡介：

李海燕，供職于上海隧道工程有限公司。