地鐵行業人力資源管理實踐淺析：基于AMO理論的多案例研究

翁春慧 鄒 松 孫晨曦 姜紅玲 陳麗金

（1．上海申通地鐵集團有限公司，上海 201103；2．上海交通大學 安泰經濟與管理學院，上海 200030）

2018年9月，國際公共交通協會（UITP）發布了世界地鐵數據報告，詳細統計了全球地鐵的客運量、線路數、里程、車站數等關鍵指標，由公布的數據來看，地鐵行業已經進入了一個高速發展的階段。我國地鐵行業也同樣以驚人的速度在發展，據統計，中國國內各城市建設的地鐵總里程近4600公里，在近10年間翻了4倍；截至目前，國內已有33個城市開通地鐵，其中13座城市的地鐵運營里程超過100km，上海以669km的運營里程排行第一，北京以617km的里程數位列第二，廣州則以473km的里程數位列第三。

隨著地鐵行業的繁榮發展，地鐵行業的人力資源管理也面臨著巨大的挑戰。我國《關于加強城市軌道交通人才建設的指導意見》指出，與當前城市軌道交通快速發展的形勢相比，城市軌道交通人才規模不足、結構不合理等問題逐漸凸顯，不能適應行業快速發展需要，成為制約城市軌道交通健康、安全、可持續發展的短板。由此可見，解決地鐵行業的人才供給、人才發展問題迫在眉睫。

對于地鐵行業的企業而言，人力資源是影響其發展的一大關鍵因素。有效的人力資源管理實踐可以幫助企業吸引優秀的管理及專業技術人才，最大限度地激發人才的潛能，推動企業的戰略實施，促進企業的變革與創新，提高企業經營績效。因此，探究地鐵企業的人力資源實踐發展現狀，分析存在問題并對癥下藥，對于企業應對行業快速發展所帶來的挑戰、在激烈的行業競爭中獲取優勢具有重要意義。

1 文獻回顧

1.1 人力資源管理實踐的含義

近年來，隨著人力資源管理重要性的愈發突出，人力資源管理實踐逐漸成為新興的研究主題。然而，目前學界對于人力資源管理實踐的定義尚未給出統一的界定。出于不同的研究視角和研究目的，學者們對人力資源管理實踐做出了不同的含義解釋。國外學者Lado和 Wilson（1994）注重強調人力資源管理實踐由多項人力資源管理活動、職能和過程組成，提出人力資源管理實踐是影響雇員行為、態度以及績效的各種手段、政策、制度的總稱。而Huselid、Jackson和Schuler（1997）則從人力資源管理實踐與戰略關系視角出發，認為人力資源管理實踐是組織內具備高度一致性的、保證人力資源支持組織戰略目標的一系列政策和活動。國內學者謝凌玲 （2008）則將人力資源管理實踐界定為一系列為了提高組織績效而采取的具備共同價值導向及指導思想的人力資源管理活動。

學者們對于人力資源管理實踐的含義雖然有不盡相同的表述，但都認為人力資源管理實踐不是單向的活動，而是由一系列的活動組成，這些活動與企業的戰略發展、組織績效息息相關。

1.2 人力資源管理實踐的衍生

人力資源管理實踐的研究日漸豐富，根據不同的研究目的和角度，逐漸衍生出了一些具有明確指向意義的人力資源管理實踐，例如最佳人力資源管理實踐、高績效人力資源管理實踐、支持性人力資源管理實踐等。

在研究發展的過程中，學者們對于是否存在一套特定的人力資源管理政策或實踐能夠普遍適用且其管理組織提升組織績效的效用優于其他人力資源管理實踐，一直存在爭議。Pfeffer（1994）認為存在最佳的人力資源管理實踐，無論環境怎么變化，最佳人力資源管理實踐都能夠提升組織績效、產生普遍效應，且人力資源管理實踐具有加和性，并在此基礎上提出了16項最佳人力資源管理實踐活動，而后簡化成了就業安全、選拔招聘、自主管理團隊、基于組織績效的高報酬、強化培訓、共享資源信息、縮小級別差異7項。此后一些學者也提出了自己對最佳實踐活動的理解，如Delery和Doty（1996）認為最佳人力資源管理實踐應該包括內部職業發展路徑、工作設計、評價指標開發、利潤開發、申訴制度、雇傭保障、正式培訓系統。

而高績效人力管理實踐主要指雇主通過開發勞動力和利用團隊工作、工作設計、員工參與決策、強調溝通與績效薪酬等實踐來提高組織績效（肖翔，2006）。高績效人力資源管理實踐的活動構成與最佳人力資源管理實踐極為相似。Datta等（2005）認為高績效人力資源管理實踐主要包括嚴格化的選拔流程、基于能力的內部晉升、高水平的培訓、交叉職能和交叉培訓團隊、基于團隊和技能的薪酬、信息共享、參與機制。Way（2002）則從人員配置、薪酬、彈性工作安排、培訓、溝通等方面進行了更為詳盡細致的分類。這些高績效的人力資源管理實踐活動組合構建了具有提高員工參與度、提升員工技能、激勵員工三大特點的高績效工作系統。

支持性人力資源管理實踐的提出源于對人力資源管理實踐與組織支持感關系的研究。顧名思義，所謂支持性人力資源管理實踐本質上就是指能夠提高組織支持感知水平的一系列人力資源管理政策與活動。Allen等人（2003）最早將支持性人力資源管理實踐作為一個專門的構念提出，其含義是對員工能夠產生組織支持且進而促進員工績效的人力資源管理活動，主要包括員工參與、薪酬公平、成長機會三大方面。這一構念和維度的劃分在我國學者魏江茹等人（2007）的研究名也得到了有效驗證。此外，其他學者對支持性人力資源管理實踐的內容和維度也進行了不同的劃分，但本質上這些內容都體現的是組織對員工工作的支持與對人力資本投資的重視。也有學者提出，在一定程度上高績效人力資源管理實踐與支持性人力資源管理實踐可以等同（何會濤，2008）。本文認為兩者是相互聯系又相互區別的概念，支持性人力資源管理實踐活動基于社會交換的角度來說能夠促使員工努力工作、提高績效，達到與高績效人力資源管理實踐同樣的目的，但是高績效人力資源管理實踐卻不一定能夠完全達到提升員工組織支持感知的目的。

1.3 人力資源管理實踐的影響因素

影響人力資源管理實踐活動的因素很多，企業選擇什么樣的人力資源管理實踐模式不僅受到組織內部因素的影響，還會受到外部環境的制約。就組織內部而言，組織所有權、組織規模、組織結構、組織經營策略、人力資源戰略、權力與政策、管理者等因素都會對人力資源管理實踐產生不同程度的影響；就外部環境來說，全球化水平、科學技術的發展與變化、國家經濟發展水平、國家文化、法律法規、行業特征、企業生命周期、競爭及合作者等也會或多或少地影響到組織的人力資源管理實踐。結合多位學者的研究與探討，本文認為就整體而言，人力資源管理實踐的重要影響因素主要包括企業戰略、企業所有權及企業的生命周期。

企業戰略是一個自上而下的整體規劃過程，是為實現企業長期發展目標而制定的各種戰略的統稱。根據戰略人力資源管理的權變觀，企業的人力資源管理實踐應當與企業戰略匹配，支持并為企業戰略而服務；當人力資源管理實踐與企業戰略不匹配時，人力資源管理實踐難以發揮其應有的作用，甚至會對企業的發展起反向的阻礙作用。Miles和Snow（1984）最早將企業戰略與人力資源管理相聯系，強調應當根據企業所實施的防御者戰略、勘探者戰略、分析者戰略分別對應不同模式的人力資源管理實踐。

制度學派主張制度的干預會對人力資源管理實踐產生影響（Mitsuhashi，Park，Wright＆Chua，2000）。因此，對于國有企業與非國有企業而言，人力資源管理實踐模式會存在差異。盡管時代的變化、經濟體制的變革使得國有企業的經營管理方式已經逐步改善，但國有企業的人力資源管理實踐活動中仍然殘留著傳統的人事管理觀念，沒有完全重視對人力資源的使用和開發，招聘、薪酬等方面的人力資源管理實踐工作存在弊端。張一馳（2004）在研究企業人力資源管理模式與企業所有制類型時發現，在人力資源管理的基礎工作以及內部程序公平方面，傳統國有企業與民營企業顯著落后于外資企業；在工作組織方式、外部人才引進方面，傳統國有企業也都顯著落后于民營企業與外資企業。由此可見，企業的所有權對企業的人力資源管理實踐有著重要的影響。

企業的生命周期對人力資源管理實踐的影響更為直接，在企業的不同生命周期，企業所選擇和實施的人力資源管理實踐活動會根據企業的需求而變化。在企業的初創期和成長期，企業的人力資源管理實踐活動會向吸引人才、招聘人才方向側重或傾斜，因為處于該生命周期的企業必須依靠人才才能保證企業的生存和發展；而對于成熟階段的企業而言，如何健全人力資源管理體系、優化人力資源管理實踐的各項活動、推動企業內部有效運轉、發揮人力資本的作用是其重要的人力資源管理核心工作；對于處于衰退期的企業，其需要思考的應當是診斷人力資源管理實踐，如何變革激發員工的積極性、助力企業重煥生機。

1.4 人力資源管理實踐的作用

在企業中，重視人力資源管理實踐活動源于其重要性，人力資源管理實踐與組織各個方面息息相關，研究表明人力資源管理實踐與組織信任、工作滿意度、組織績效、組織創新等都有關聯。例如Vanhala和Ahteela（2011）在他們的研究中發現員工對組織的信任與人力資源管理實踐的公平性及功能作用相關。Petrescu和Simmons（2008）研究了人力資源管理實踐與員工總體工作滿意度之間的關系，結果表明人力資源管理的一些實踐活動提高了員工的整體工作滿意度。田立法（2017）基于164家高新技術企業的調查數據得出了招聘、培訓、激勵人力資源管理實踐活動能夠通過構筑強勢的組織氛圍促進組織績效的結論。也有大量的研究發現人力資源管理實踐的有效性對提升組織創新績效發揮著積極作用（Shipton et al．，2006；劉攀等，2015）。

1.5 人力資源管理實踐與AMO理論

為了適應外部環境的變化，組織應當進行適當的調整使組織戰略、組織結構及人力資源管理三者相互契合匹配，在這樣的背景下人力資源管理被賦予了戰略意義（陳星汶、張義明，2015）。隨著戰略人力資源管理的不斷發展，人力資源管理實踐的系統觀備受關注，Koch和Grath（1996）認為只有一系列最佳人力資源管理實踐組合而成的高績效工作系統才能發揮促進組織績效的作用。而Appelbaum等人（2000）在前人研究的基礎上進行歸納整合，提出了高績效工作系統的AMO模型，即員工的能力（ability）、動力（motivation）、參與機會（opportunity）。高績效工作系統AMO模型對組織績效的影響既相互獨立又相互影響。首先，高績效工作系統通過一系列的人力資源管理實踐措施，幫助員工提高自身的專業技能和素養，提升員工能力，從而促進員工個人績效和組織績效；其次，高績效工作系統可通過薪酬績效管理、獎懲等措施有效激勵員工，激發員工的外在與內在動機，提高員工工作效率，提升組織績效；最后，高績效工作系統會通過對員工的授權、提供晉升通道等措施，讓員工更多地參與到組織管理中，提升員工的參與度和歸屬感，激發員工更多地投入到組織建設和工作中，從而提升組織績效。當組織的人力資源管理實踐能夠同時有效提高員工的工作能力、激發員工工作動力、提供員工參與機會時，員工與組織績效能夠得到更加顯著的提升。后來的學者們也在研究中驗證了AMO模型的有效性。例如Jiang等人（2012）通過元分析，對AMO和組織績效之間的關系進行了驗證，研究結果表明AMO實踐會對人力資本、流動率、經營績效、財務績效等都有不同程度的影響。

綜上所述，人力資源管理實踐是組織發展不可忽視的重要助力，其重要性和必要性不言而喻。在地鐵行業高速發展的背景下，地鐵行業的人力資源管理實踐現狀如何、應當如何契合外部環境的變化和內部組織的戰略發展需求等問題值得深思。本文將基于人力資源管理實踐及AMO理論，以地鐵行業中的代表性企業為案例研究對象，梳理和分析地鐵行業人力資源管理實踐的現狀，就存在的問題提出相應的發展建議，以期為改善地鐵行業的人力資源管理實踐提供參考。

2 案例研究

2.1 研究方法

本文采用多案例的研究方法，選取了國際地鐵聯盟（Co MET）中的四個地鐵公司成員，從企業官網、企業最新年度報告、媒體報道等渠道搜集公司人力資源管理實踐相關信息，并基于AMO模型三大要素對其人力資源管理實踐進行編碼和分析，由此梳理地鐵行業人力資源管理實踐的現狀，分析存在的問題，為地鐵行業企業優化改善人力資源管理實踐、助力企業更好發展提供方向。

2.2 案例內容

（1）香港地鐵

公司簡介：港鐵前身成立于1975年，2000年成功上市，2007年與政府全資擁有的九廣鐵路公司合并正式更名為香港鐵路有限公司（簡稱“港鐵”）。合并后的港鐵不僅為乘客帶來更高效率、票價更具吸引力的服務，也為公司帶來了在本地和海外業務增長的機會。發展至今，港鐵已經被公認為全球首屈一指的鐵路系統，以其安全、可靠程度、卓越顧客服務及高成本效率著稱。

企業文化：

長遠目標——用關懷備至的服務，聯系及建設社區，以成為具領導地位的跨國企業

企業使命——提升在香港的企業公民聲譽；拓展并強化香港核心業務；加快國內及國際業務的發展；啟發、聯系及培育員工

企業信念——優質服務、互敬互重、創造價值、勇于進取

文化重點——多向溝通、高效創新、靈活變通、共同協作

人力資源管理實踐：

2018年，香港地鐵通過多項措施招攬人才、加強員工聯系和激勵員工，并推行不同的培訓課程和人才發展計劃。為了配合業務的拓展，公司通過企業人才評核程序及企業人才管道計劃甄選及培育各級人才，為他們制定個人化的發展計劃，提供處別內、跨處別和跨地域的職位輪調，拓寬員工視野。為維持市場競爭力及挽留人才，港鐵繼續提供具有競爭力的薪酬福利、短期及長期的獎勵計劃，在年初推行了新的管理人員核心獎勵計劃。公司也設有完善的績效管理制度、與工作表現掛鉤的薪酬檢討機制及多項員工激勵計劃，肯定并獎勵員工的表現及貢獻。港鐵還為員工提供了各種培訓及發展計劃，使員工可盡展所長，2018年公司在香港舉辦了7549項培訓課程，為每名員工提供平均8．2天的培訓，同時設有網上平臺鼓勵員工在課堂以外學習，并在跟進員工投入度調查后推出了“逆向師徒計劃”。此外，公司設有員工協商機制，是管理層與員工之間的溝通橋梁，有超過900名由員工選出的代表參與其中，2018年公司還舉辦了兩次管理層溝通會。公司不僅致力于改善工作條件，還在工作場所以外對員工予以支援，采取了工作生活平衡及家庭友善措施，確保員工能夠履行家庭責任，所提供的支援包括提供全薪婚假、產假、帶產假、恩恤假及進修假，符合資格的家屬可免費乘搭港鐵和享有醫療福利，舉辦各類年度活動和聯誼聚會等。

（2）廣州地鐵

公司簡介：廣州地鐵集團有限公司（簡稱“廣州地鐵”）前身為廣州市地下鐵道總公司，成立于1992年，屬于廣州市政府全資大型國有企業。公司秉承“地鐵，為廣州提速”的企業使命，踐行“服務社會，造福市民”的社會責任，以一體化的經營模式，負責廣州城市軌道交通的投融資、工程建設、運營管理以及沿線房地產、商業等附屬資源的開發與經營。

企業文化：

企業使命——地鐵，為廣州提速

企業愿景——致力成為城市軌道交通行業的典范

核心價值觀——誠信、務實

品牌理念——全程為你

經營理念——共享成果，永續發展

管理理念——文化引領，戰略驅動

人力資源管理理念——以人為本，快樂成長

人力資源管理實踐：2018年，廣州地鐵持續發揮人力資源管理對公司經營、業務發展與企業變革的核心支撐作用。全年招錄人才3620人，實現人員調配輪換7168人次。按照深化改革的要求，穩步推進總計672人的機構歸集調整工作，保證改革穩定和新機構順利切換運作。深入研究匹配工程總承包模式、物業開發戰略轉型的人力資源管理體系，為集團核心業務轉型升級提供人力資源機制支撐。引入大數據分析理念，創新開發職能管理工作量評估模型，通過職能工作的標準化、定量化管理，精簡人員配置，提升管理效率。以深化變革為契機進一步推動人力資源改革升級，成立員工服務共享中心和廣州地鐵大學，實現員工服務集中化和培訓組織專業化，為公司超常規發展提供堅實保障。開展“文化發聲”深化變革員工溝通系列活動，改進溝通模式，統一員工思想，穩定員工隊伍。繼續完善培訓體系，開展豐富多樣的培訓培養活動，全年人均培訓學時達96．4小時，員工能力素質進一步提升。

（3）德里地鐵

公司簡介：德里地鐵自1984開始計劃，當時德里建設局和市藝術委員會提出建議要為城市開發一套綜合的交通系統。印度政府和德里政府在1995年聯合設立了德里地鐵有限公司（DMRC），1998年開始建設，2002年一期工程紅色線（一號線）開通運營，而后全長65公里的地鐵第一期工程于2005年提前兩年九個月完工。現今，德里地鐵已經形成了271個站點、全長373公里的網絡規模。

企業文化：

企業愿景——為乘客提供愉悅的通勤體驗（commuting experience in Delhi Metro to be customer’s delight）

企業使命——在2021年前建立覆蓋整個德里及周邊地區的地鐵網絡；熱情服務乘客；在安全、可靠、準時、質量及對乘客負責方面保持印度交通行業中領先首位的良好形象，并躋身亞洲地鐵系統的前三；實現德里地鐵的自身可持續發展

管理理念——決策交易完全透明化；努力改善自身構建學習型組織等

人力資源管理實踐：

德里地鐵的雇傭實踐是為了吸引和留住人才。自2016年起，招聘流程完全線上化，截至2018年底，德里地鐵已擁有員工12056名。在員工的能力建設方面，公司會提供培訓、舉辦研討會、智力競賽等。公司設有職工代表大會，由各部門職工代表選舉產生。公司還設立了員工福利信托基金，為員工及其家人提供各種便利，讓員工有歸屬感。德里地鐵還致力于提供一個安全的工作環境，通過相關課程的講授以及為女性設立的內部申訴委員會來切實保障員工身心安全、避免職場性騷擾。

（4）新加坡地鐵

公司簡介：新加坡地鐵有限公司（SMRT）是一家公共交通服務供應商，成立于1987年。新加坡地鐵是繼馬尼拉輕軌運輸系統之后，東南亞地區第二個興建的地鐵系統。地鐵最早的線路于1987年通車，位于楊厝港和大巴窯之間，發展至今已有113個車站、8個轉車站、148．9公里的標準軌距線路。公司以卓越的服務為驅動力，致力于為所有旅客提供安全、可靠及愉快的旅程。

企業文化：

企業愿景——運載你我，豐富生活（moving people，enhancing lives）

企業使命——提供世界一流的交通服務和安全可靠、以客戶為中心的生活體驗，成為人們的選擇

核心價值觀——安全及優質服務、精益求精、責任與尊重、團隊合作、培育、正直

人力資源管理實踐：

SMRT認為專業和自豪的員工隊伍對于實現其可靠性和可持續性目標至關重要，因此將以長遠的眼光來塑造一支滿足當前和未來需求的勞動力隊伍。通過一系列的職業計劃項目為員工提供職業發展、晉升和輪崗機會，這些計劃加上具有競爭力的薪酬福利，吸引、培養和留住一批充滿激情和專業的人才，他們堅定不移地追求可靠、卓越的服務和業務增長。SMRT內部培訓機構學院為員工提供全方位的功能、技術和行為能力發展課程，并與學術機構合作，以提高培訓教學能力。為了增強員工參與感和勞動關系，SMRT定期推動員工與不同管理層之間的雙向溝通，來確保組織的方向和目標清晰化，并為員工提供一個反饋意見的平臺，而閉環反饋結構和流程確保了所有反饋都會得到積極跟進。為了保障員工的身心健康，公司成立了官方的運動休閑俱樂部，組織攀登探險、團隊障礙賽、打高爾夫球等活動。

2.3 總結分析

根據上述香港地鐵、廣州地鐵、德里地鐵、新加坡地鐵公司的人力資源管理實踐內容，本文以AMO模型的員工能力、動力、參與機會三個要素為維度進行了分析，分析結果如表1所示。

表1 案例公司人力資源管理實踐編碼結果

由結果不難看出，本文所研究案例對象的人力資源管理實踐在提高員工能力、激發員工動力、提供參與機會三個方面均有不同程度的涉獵，但案例對象在三個方面表現出的水平高低不一。

人力資源管理實踐中，全面的招聘、嚴格的選拔和廣泛的培訓可以幫助提高員工的技能和能力，促進員工的職業生涯發展、獲取晉升的機會 （Tharenou et al．，2007）。四家地鐵公司在提高員工工作技能能力方面都有著較強的意識，著力通過提供多樣廣泛的培訓、職業發展計劃提升員工的能力，但是培訓并非一蹴而就的事情，不在于數量的多少或是內容寬度，重點應該放在培訓的效果上。要保證培訓輸出效果，首先需要進行員工需求分析，了解員工在工作中所需要用到的技能與知識，其次設置相應的培訓目標及培訓方式，最后還應當通過科學合理的機制進行培訓效果的評估及反饋，形成規范的培訓閉環流程。由于員工所在的崗位、部門、自身水平也存在著差異，因此如何平衡通用培訓、特定培訓課程也是需要把握設計的。其次，通過案例分析發現四家企業在員工招聘與甄選方面沒有過多的設計，培訓是在員工原有的能力基礎上進行提升，但如果通過規范設計的招聘或甄選流程篩選具有與崗位匹配勝任力、發展潛力、價值觀契合的員工，不僅能夠有效降低重復招聘的成本，還可以從整體上提高企業員工的素質和能力。

在激發員工動力方面，各企業都有相應的薪酬福利制度，但是大多數企業為員工提供更多的是物質層面的獎勵與激勵，這能夠在一定程度上激勵員工，但并非長久之計。員工的動機分為內部動機及外部動機，內部動機主要出自于員工內心的情感或者信念，而外部動機源于外部的激勵。結合馬斯洛需求層次理論，當員工具有較低層次的需求時，外部動機較高，對于這類員工可以給予物質層面的獎勵激發其工作動力，而當員工處于高層次需求階段時，外部的物質刺激往往難以滿足員工的需要，更加無法有效帶動其工作動力與激情，此時應當采取一些更加具有人文關懷的政策措施提高員工對組織的情感承諾，如香港地鐵在關注員工個體在工作場景中的表現之外注重員工的工作家庭關系平衡，幫助員工解決后顧之憂，建立了和諧的勞資關系，有利于增強員工的忠誠度及歸屬感，從而提高員工的工作投入度及績效表現。

在員工參與方面，四家企業都建立了管理層與員工之間的溝通渠道，但大部分渠道起到的溝通交流作用是有限的，例如職工代表大會，或許是一年一度或是一年兩度的，從信息溝通交流的及時性、有效性的角度來說這種溝通渠道的作用是有限的；其次職工代表大會的意見或是建議在一定程度上較為局限，不能完全反映全體員工的想法，僅僅提高了部分人的參與度。因此，要提高員工參與度，應當注重溝通渠道的選擇和溝通覆蓋范圍最大化，企業可以通過搭建網絡化的溝通反饋平臺，提高溝通的便捷性及溝通效率，其次可以通過相關獎勵措施鼓勵員工建言獻策，擴大溝通覆蓋面，營造良好的溝通氛圍，使員工積極投身于建設和發展組織的工作中。

3 結論與展望

本文基于AMO理論，通過對香港地鐵、廣州地鐵、德里地鐵及新加坡地鐵公司的人力資源管理實踐的編碼分析，發現整體而言地鐵行業的企業對于提高員工能力、激發員工動力、提供員工參與機會的重要性有較好的認識，但在具體的人力資源管理實踐中還存在進步和改善的空間。例如，招聘甄選機制可以更加系統化、嚴格化，通過拓寬多樣化招聘渠道、開發勝任力模型等人才評價工具進行甄選等措施提高新員工的能力門檻，其次通過規范化、科學化的培訓流程，保障培訓的有效性和延展性；激發員工動力時要關注員工的個性化需求，給予相應的內部或外部刺激；建設便捷高效的溝通機制、營造良好的溝通氛圍鼓勵員工參與組織發展等。此外，地鐵行業的人力資源管理實踐還應當結合其行業特征、組織戰略、組織文化等進行適時的變化調整，構建最佳人力資源管理實踐，組合形成高績效工作系統，促進組織績效的提升。

由于本文所搜集的信息數據主要來源于企業官網、企業最新年報，來源單一且篇幅受到限制，導致無法全面完整地反映案例企業的人力資源管理實踐樣貌，存在一定的偏差。因此，未來的研究中可以增加多種信息來源，如通過對案例企業管理層或員工的訪談、問卷調查等方式搜集更多的信息，更為準確詳細地呈現其人力資源管理實踐的狀況，凸顯存在的問題。其次，案例對象數量較少，不能完全代表整個行業的情況，可以選取更多地鐵行業的企業，結合所在國家的文化、經濟等因素，探討地鐵行業的人力資源管理模式差異及國家因素對差異的影響。