加強(qiáng)干部隊(duì)伍評價(jià)分析 不斷推進(jìn)組織工作科學(xué)化水平

摘要：為加強(qiáng)和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍建設(shè)，形成科學(xué)合理的組織工作新格局，本文以某央企總部干部隊(duì)伍和干部個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)、狀態(tài)為研究重點(diǎn)，將干部隊(duì)伍按照年齡和任職時(shí)間進(jìn)行分類，結(jié)合分類下的干部表現(xiàn)，總結(jié)歸納不同年齡和任職階段干部的特征，提出加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)的建議。研究采用的方法包括對干部年齡和任職時(shí)間數(shù)據(jù)的收集、匯總和分類；通過民主測評和面談，了解干部的工作能力、態(tài)度和表現(xiàn)；將干部表現(xiàn)與干部年齡、任職時(shí)間建立聯(lián)系，歸納干部特征的共性和個(gè)性情況等。

關(guān)鍵詞：干部隊(duì)伍建設(shè)；干部特征；評價(jià)分析

一、公司干部隊(duì)伍總體評價(jià)及分析

1.部門干部隊(duì)伍情況分析

（1）部門干部隊(duì)伍現(xiàn)狀

公司干部隊(duì)伍平均年齡38.9歲，平均任職時(shí)間4.3年，總體來看干部隊(duì)伍的年齡和任職時(shí)間都比較理想。

●分板塊看，業(yè)務(wù)部門干部隊(duì)伍平均年齡與管理部門相同，在任職時(shí)間上高于管理部門干部隊(duì)伍任職時(shí)間1.3年，如表1。

●分職級看，部門級干部隊(duì)伍平均年齡高于科級干部平均年齡4.5年，任職時(shí)間高于科級干部0.8年，數(shù)據(jù)上看部門級干部任職經(jīng)驗(yàn)較科級干部更為豐富見表2。

（2）各部門干部隊(duì)伍情況

以部門為單位，統(tǒng)計(jì)出各部門干部隊(duì)伍的平均年齡和平均任職時(shí)間，并按照平均年齡進(jìn)行排序，如表3所示（根據(jù)分析需要，從17個(gè)部門中選取9個(gè)較有代表特征的部門進(jìn)行分析）。

由前述已知，公司干部平均年齡38.9歲，平均任職時(shí)間4.3年。下面就以這兩個(gè)數(shù)據(jù)為歸類劃分的界限，以年齡和任職時(shí)間為坐標(biāo)軸，建立年齡和任職時(shí)間分析模型，如圖所示。

將模型分成四個(gè)象限，具體定義為：

●第Ⅰ象限（3個(gè)部門）：

落在該象限的部門有，業(yè)務(wù)部門4、業(yè)務(wù)部門6、管理部門3。

在該象限的部門，干部隊(duì)伍年齡低于公司干部平均年齡，任職時(shí)間也少于公司干部平均任職時(shí)間。優(yōu)勢表現(xiàn)為工作上有活力、有拼勁，劣勢主要表現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)的缺乏。這些特點(diǎn)在上述部門表現(xiàn)尤為突出，幾個(gè)部門都表現(xiàn)出業(yè)務(wù)上的沖勁和拼搏精神，但部門管理能力以及科級干部管理能力都需要進(jìn)一步鍛煉和提升，有的部門剛經(jīng)歷干部調(diào)整，正處于磨合期，部門凝聚力、內(nèi)部管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作需要加強(qiáng)。

建議：該象限的部門應(yīng)注重加強(qiáng)部門管理，部門級干部應(yīng)在部門規(guī)章制度建設(shè)、科級干部管理能力培養(yǎng)等方面多下功夫，公司也可考慮在適當(dāng)機(jī)會配置具有較強(qiáng)管理能力的干部。

●第Ⅱ象限（2個(gè)部門）

落在該象限的部門有，業(yè)務(wù)部門1、管理部門1。

在該象限的部門，干部隊(duì)伍年齡高于公司干部平均年齡，任職時(shí)間少于公司干部平均任職時(shí)間。優(yōu)勢表現(xiàn)為主觀上有較強(qiáng)烈的前進(jìn)動(dòng)機(jī)，而且由于此象限干部隊(duì)伍年齡在40歲以上，這一人群在工作經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系等方面都相當(dāng)成熟，豐富的人生經(jīng)歷和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)上能夠彌補(bǔ)新崗位經(jīng)驗(yàn)的不足。

建議：此象限干部隊(duì)伍是一支新的干部團(tuán)隊(duì)，部門凝聚力和工作積極性都很好。需要注意的是，由于當(dāng)前工作要求變化快，需要不斷學(xué)習(xí)和更新，部門干部年齡偏大，不利于工作的持續(xù)開展，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)年輕人才培養(yǎng)，完善干部梯隊(duì)。

部門級干部調(diào)換較頻繁，內(nèi)部政策延續(xù)性弱，內(nèi)部干部晉升通道受阻，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干成長不足，工作積極性受到影響。相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注干部隊(duì)伍的穩(wěn)定性，讓干部能夠沉下心來，扎實(shí)工作，關(guān)注部門戰(zhàn)略目標(biāo)，為業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策。

●第Ⅲ象限（1個(gè)部門）

落在該象限的部門有，業(yè)務(wù)部門5。

在該象限的部門，干部隊(duì)伍年齡低于公司干部平均年齡，任職時(shí)間卻高于公司干部平均任職時(shí)間，是一支年輕的、有經(jīng)驗(yàn)的隊(duì)伍。優(yōu)勢表現(xiàn)為在相關(guān)領(lǐng)域和崗位上工作經(jīng)驗(yàn)豐富，劣勢在于同一崗位職級時(shí)間過長，對工作積極性產(chǎn)生消極影響。

建議：該象限的部門有較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，干部隊(duì)伍相對年輕，更加重視自身今后的職業(yè)發(fā)展空間，因此應(yīng)當(dāng)對條件合適的干部交流到其他崗位進(jìn)行鍛煉。在進(jìn)行干部交流時(shí)，關(guān)注干部對成長和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需要，根據(jù)每個(gè)干部的特點(diǎn)做好合理安排，使被交流對象通過交流能夠得到鍛煉和成長。

●第Ⅳ象限（3個(gè)部門）

落在該象限的部門有，業(yè)務(wù)部門2、業(yè)務(wù)部門3、管理部門2。

在該象限的部門，干部隊(duì)伍年齡和任職時(shí)間均高于公司平均水平。優(yōu)勢表現(xiàn)為干部個(gè)人有豐富的處世經(jīng)驗(yàn)以及相關(guān)職級崗位工作經(jīng)驗(yàn)，劣勢在于這一年齡階段的干部由于已經(jīng)取得一定成就，職業(yè)生涯基本定型，如果在工作上沒有成就動(dòng)機(jī)，往往會產(chǎn)生放松心態(tài)，工作回歸平淡，需要采取一定措施來改變目前的局面。如在面談中我們發(fā)現(xiàn)，有的部門雖然也有一些干部表現(xiàn)出思想老化的現(xiàn)象，但是在部門領(lǐng)導(dǎo)的帶動(dòng)下，整個(gè)部門正在經(jīng)歷一次轉(zhuǎn)型，營銷更貼近市場，服務(wù)更貼近客戶，這也使得干部隊(duì)伍又呈現(xiàn)出一種新的、向上的狀態(tài)。下圖對這種情況進(jìn)行了演示：

干部隊(duì)伍的工作表現(xiàn)隨著干部年齡和任職時(shí)間逐步上升，到達(dá)峰值A(chǔ)后就會出現(xiàn)一定程度的衰退。此時(shí)，適當(dāng)?shù)耐獠孔兏锖蛣?chuàng)新（業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、機(jī)構(gòu)調(diào)整、管理變革）能夠促使干部隊(duì)伍的工作表現(xiàn)再上新的水平，而此時(shí)的干部隊(duì)伍又恢復(fù)了活力，并向著目標(biāo)B努力前進(jìn)。

建議：對該象限的部門，為持續(xù)提高干部隊(duì)伍工作表現(xiàn)，可以采取如下幾個(gè)方法，一是注重精神激勵(lì)[1]，尤其要關(guān)注部門級干部的激勵(lì)。這類人群收入水平較高，在努力工作以賺取更多的工資與閑暇之間，他們更愿意選擇閑暇。而這類人群自身具備良好素質(zhì)，事業(yè)心強(qiáng)，有提升成就、名聲和榮譽(yù)等物質(zhì)利益之外的強(qiáng)烈愿望。因此，要注重精神激勵(lì)，對于做出成績、做出貢獻(xiàn)的干部隊(duì)伍和個(gè)人要及時(shí)給予表揚(yáng)，以此作為對他們價(jià)值和能力的肯定；二是鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，為部門提供良好的創(chuàng)新變革環(huán)境，引導(dǎo)部門工作水平實(shí)現(xiàn)新突破；三是開展干部交流，輸送新鮮血液。但是在進(jìn)行干部交流時(shí)，必須要以人為本，謹(jǐn)慎安排，降低被交流對象因?yàn)榻涣鞫a(chǎn)生的各種顧慮，避免產(chǎn)生負(fù)面消極效應(yīng)。

2.部門級干部個(gè)人情況分析

前述已知，本部部門級干部平均年齡41.4歲，平均任職時(shí)間4.8年。以平均年齡和平均任職時(shí)間為劃分的界限，以年齡和任職時(shí)間為坐標(biāo)軸，建立年齡和任職時(shí)間分析模型，如下圖所示：

參照前述分析方法，將模型分成四個(gè)象限

●第Ⅰ象限（年齡、任職時(shí)間均低于平均數(shù)；共12人，占38%）：

與干部隊(duì)伍的分析相同，在該象限的干部，年齡低于公司干部平均年齡，任職時(shí)間也少于公司干部平均任職時(shí)間。優(yōu)勢表現(xiàn)為工作上有活力、有拼勁，劣勢主要表現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)缺乏，全局觀需要進(jìn)一步提高。

任職時(shí)間0—1年：需要盡快熟悉工作，扮演好部門級干部的角色。該階段干部尚處于熟悉業(yè)務(wù)階段，除此之外，還應(yīng)分出精力關(guān)注部門管理，了解職工、科級干部的思想動(dòng)態(tài)，與部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)良好溝通，提升部門凝聚力。

任職時(shí)間2—3年：需要思考工作提升的方法，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)帶頭人的作用。該階段干部熟悉專業(yè)工作、經(jīng)驗(yàn)較豐富，下一步需要進(jìn)一步提升團(tuán)隊(duì)管理能力，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)和成長，帶出一支整體戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍。

任職時(shí)間4年：該階段干部工作辦事有思路和方法。需要關(guān)注在同一崗位上任職時(shí)間超過4年，工作積極性可能會受到一定影響。

●第Ⅱ象限（年齡高于平均數(shù)，任職時(shí)間低于平均數(shù)；共7人，占22%）：

在該象限干部年齡高于公司干部平均年齡，任職時(shí)間少于公司干部平均任職時(shí)間。優(yōu)勢表現(xiàn)為工作經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系等方面都相當(dāng)成熟，工作積極性較強(qiáng)。可能存在的問題是，創(chuàng)新意識和能力不夠以及不斷向前的內(nèi)在動(dòng)力不足。按照任職時(shí)間劃分，具體分析如下：

任職時(shí)間0—1年：需要做好角色轉(zhuǎn)變，將經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到部門干部的職責(zé)履行中。還要進(jìn)一步提高對部門的戰(zhàn)略目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)注度。

任職時(shí)間3年：需要不斷挑戰(zhàn)自我，提升工作水平，避免陷入職業(yè)“舒適圈”。該階段干部有較為豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，下一步在做好本職工作的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步開闊視野，提升自身綜合能力，勇于開拓創(chuàng)新，把部門工作帶上新臺階。

●第Ⅲ象限（年齡低于平均數(shù)，任職時(shí)間高于平均數(shù)；4人，占12%）：

在該象限的部門干部年齡低于公司干部平均年齡，任職時(shí)間高于公司干部平均任職時(shí)間。優(yōu)勢表現(xiàn)為在相關(guān)領(lǐng)域和崗位上工作經(jīng)驗(yàn)豐富，劣勢在于同一崗位職級時(shí)間過長，對工作積極性產(chǎn)生消極影響。該象限的部門干部相對年輕，個(gè)人對未來發(fā)展的期望較大，關(guān)注個(gè)人成長。因此，開展干部交流是保持上述干部工作積極性和良好工作表現(xiàn)的一種方式。根據(jù)每個(gè)干部的特點(diǎn)，以挖掘潛能、實(shí)現(xiàn)價(jià)值為導(dǎo)向，對條件合適的干部交流到其他崗位進(jìn)行鍛煉，使被交流對象能夠得到成長，滿足內(nèi)在的成長動(dòng)機(jī)。

●第Ⅳ象限（年齡、任職時(shí)間均高于平均數(shù)；9人，占28%）

在該象限的干部年齡和任職時(shí)間均高于公司平均水平。優(yōu)勢表現(xiàn)為干部個(gè)人有豐富的處世經(jīng)驗(yàn)以及相關(guān)職級崗位工作經(jīng)驗(yàn)，劣勢在于這一年齡階段的干部由于已經(jīng)取得一定成就，職業(yè)生涯基本定型，往往會產(chǎn)生放松心態(tài)，形成自己的“舒適圈”，工作回歸平淡。

上海公司本部干部任職年齡為男52歲，女50歲。對于該象限內(nèi)的干部，我們以5年內(nèi)到齡為劃分界限，區(qū)別分析并建議如下：

5年內(nèi)到齡干部：5年內(nèi)到齡干部更注重職業(yè)的穩(wěn)定性。因此，在任職年齡無法突破的前提下，開展干部交流起到的作用不大，甚至?xí)碡?fù)面影響。對于此類干部應(yīng)當(dāng)更加注重精神激勵(lì)和情感激勵(lì)，體現(xiàn)公司對他們自身的尊重與肯定，對他們工作的理解與支持，對他們生活的關(guān)心與體貼，保障他們的工作積極性。

其他干部：處于職業(yè)巔峰期、文化程度偏高并具備一定職務(wù)，此類人群的基本生存需求已經(jīng)得到滿足，更加關(guān)注高層次的職業(yè)需求，如個(gè)人成長、社會認(rèn)可、價(jià)值實(shí)現(xiàn)等，為提高干部工作積極性，可以參考第Ⅲ象限開展干部交流。與第Ⅲ象限干部所不同的是，因年齡關(guān)系，第Ⅳ象限干部在家庭因素方面會考慮更多，因此，在開展干部交流過程中，要與交流干部充分溝通，為交流干部提供在生活及工作上的便利條件，為干部消除顧慮、專心工作。

二、干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果的應(yīng)用

運(yùn)用好考核結(jié)果，對于充分發(fā)揮考核工作的作用，加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)，提高干部隊(duì)伍整體素質(zhì)，都有十分重要的意義[2]。綜上所述，無論是干部隊(duì)伍還是干部個(gè)人，在年齡和任職時(shí)間的劃分下，其工作能力、態(tài)度和表現(xiàn)都呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。處于第Ⅰ、第Ⅱ象限工作積極性較高，但工作經(jīng)驗(yàn)相對缺乏；處于第Ⅲ、第Ⅳ象限工作經(jīng)驗(yàn)較豐富，但工作積極性不夠。結(jié)合上述分析研判的結(jié)果，公司在干部隊(duì)伍建設(shè)上可以考慮以下應(yīng)用：

1.將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與干部考核機(jī)制相結(jié)合

將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與干部考核機(jī)制相結(jié)合是降低考核評價(jià)結(jié)果偏差、促進(jìn)考核評價(jià)結(jié)果有效運(yùn)用的重要形式。定期開展干部隊(duì)伍評價(jià)分析，有助于檢驗(yàn)干部日常考核、年度考核、任職考核等考核結(jié)果是否客觀公正、符合實(shí)際，提高選人用人的準(zhǔn)確性和公信度。定期開展干部隊(duì)伍評價(jià)分析，也有助于改變對干部重使用、輕管理的現(xiàn)象。通過對干部隊(duì)伍評價(jià)分析，上級領(lǐng)導(dǎo)部門及時(shí)掌握干部的動(dòng)態(tài)發(fā)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部思想和工作方面的不良苗頭，力爭將問題解決在萌芽狀態(tài)，這種防患于未然的管理方式有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。

2.將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與干部教育培訓(xùn)相結(jié)合

將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與干部教育培訓(xùn)相結(jié)合能夠使干部培訓(xùn)工作更有效開展，進(jìn)而帶動(dòng)干部隊(duì)伍整體能力水平進(jìn)一步提升。分析中我們發(fā)現(xiàn)一些年輕干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后工作方法簡單，或者說不知道如何做一名合格的領(lǐng)導(dǎo)干部。對于此類任職經(jīng)歷較短的干部，可以開展相應(yīng)管理技能培訓(xùn)，使干部能夠更好地適應(yīng)自身的管理角色，提升管理和溝通技巧，在管理上更加成熟起來。對于長期穩(wěn)定的干部，可以開展相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，推動(dòng)干部知識革新，提高個(gè)人綜合素質(zhì)，促進(jìn)工作水平提升。

3.將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與干部個(gè)人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

在干部個(gè)人情況象限分析中，我們已經(jīng)把處于各個(gè)象限干部的不同特征進(jìn)行了歸納。處于第Ⅰ象限（年齡、任職時(shí)間均低于平均數(shù)）的干部，屬于初出茅廬型，普遍表現(xiàn)為工作熱情高漲但缺乏經(jīng)驗(yàn)，需要加大培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉。

處于第Ⅱ象限（年齡高于平均數(shù)，任職時(shí)間低于平均數(shù)）的干部，屬于大器晚成型，普遍表現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)豐富且工作積極性較強(qiáng)，可能存在的問題是創(chuàng)新變革的愿望不強(qiáng)，需要開展針對性的培訓(xùn)以適應(yīng)職業(yè)生涯的新挑戰(zhàn)。

處于第Ⅲ象限（年齡低于平均數(shù)，任職時(shí)間高于平均數(shù)）的干部，屬于年少得志型，普遍表現(xiàn)為工作經(jīng)驗(yàn)豐富，但由于同一崗位職級時(shí)間過長，工作積極性易受影響，需要關(guān)注該類干部的成長需求，賦予其新的工作任務(wù)，使個(gè)人得到進(jìn)一步鍛煉，滿足其內(nèi)在成長動(dòng)機(jī)。

處于第Ⅳ象限（年齡、任職時(shí)間均高于平均數(shù)）的干部，屬于成熟老練型，普遍表現(xiàn)為職業(yè)經(jīng)歷豐富，但因?yàn)槟挲g原因或長期同一崗位停留，容易產(chǎn)生懈怠心理。需要關(guān)注此類干部的個(gè)人價(jià)值需要，找到與個(gè)人特質(zhì)匹配的崗位，使干部的能力能夠充分發(fā)揮，價(jià)值得以更好實(shí)現(xiàn)，工作積極性和內(nèi)在動(dòng)機(jī)得以保持。

4.將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與干部隊(duì)伍建設(shè)相結(jié)合

一是將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與部門干部隊(duì)伍配置相結(jié)合，提高干部團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。對于在某一方面（如管理水平）整體能力較弱的部門，可以在干部配置上進(jìn)行干預(yù)，優(yōu)化干部隊(duì)伍能力結(jié)構(gòu)，對能力短板進(jìn)行補(bǔ)充，提升部門干部隊(duì)伍能力。而對于干部隊(duì)伍成熟但活力不足的部門，需要通過管理變革和激勵(lì)創(chuàng)新，賦予干部新的工作任務(wù)，刺激干部的成就需要，提高工作積極性。

二是將干部隊(duì)伍評價(jià)分析結(jié)果與干部隊(duì)伍交流相結(jié)合，根據(jù)干部群體的特性開展政策性、培養(yǎng)性、優(yōu)化性交流。政策性交流，即任職時(shí)間較長的關(guān)鍵崗位和敏感性崗位實(shí)施交流；培養(yǎng)性交流，即對年輕有潛力但經(jīng)歷單一的干部實(shí)施交流；優(yōu)化性交流，即根據(jù)分析評價(jià)情況，對班子結(jié)構(gòu)不合理、工作狀態(tài)不佳、群眾反映較多的班子進(jìn)行優(yōu)化配置。

三、結(jié)語

干部隊(duì)伍建設(shè)是組織工作的重要任務(wù)之一，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展，確保戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)。定期開展干部隊(duì)伍評價(jià)分析，逐步形成常態(tài)化的分析研判和結(jié)果運(yùn)用機(jī)制，有助于提升干部隊(duì)伍建設(shè)工作的科學(xué)化水平。■

參考文獻(xiàn)：

[1]馮秋婷.領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部考核評價(jià)機(jī)制研究[M].北京：黨建讀物出版社，2011.

[2]顧琴軒.組織行為學(xué)——新經(jīng)濟(jì)·新環(huán)境·新思維[M].上海：上海人民出版社，2011.

作者簡介：陳皛星（1981-），男，漢族，上海人，碩士，中級經(jīng)濟(jì)師，主要從事航運(yùn)物流企業(yè)職能管理工作。