體育用品企業跨國并購的動因及風險分析

【摘 要】 在經濟全球化和我國體育強國建設日益突出的現實背景下，我國體育品牌市場的競爭也越發激烈，部分企業試圖通過擴展海外市場的方法來創造新的利潤增長點。本文以安踏并購亞瑪芬為例，分析其并購動因和風險，為體育用品企業的海外并購戰略提供經驗教訓。

【關鍵詞】 海外并購 并購動機 并購風險

跨國并購已經成為跨國公司最主要的對外直接投資方式之一，并且嚴重影響世界貿易的發展格局。我國體育運動用品行業蓬勃興起，但已不是發展的黃金時期，尋找新的業績增長方向成為行業關注的焦點。行業龍頭安踏體育近些年來不斷進行跨國并購活動，是體育用品企業為了擴張海外市場而進行跨國并購的縮影，并且極具代表性。

一、案例陳述

（一）并購雙方概況。安踏品牌正式成立于1994年，經過20多年的發展，成為國內首個營收破300億的國際體育用品企業，2020年市值一度突破2000億港元。2009年安踏收購了FILA大中華區業務，其后FILA憑借話題度高的時尚單品和強勢的宣傳策略，零售表現屢超預期。在FILA大獲成功之后，安踏近些年選擇繼續海外市場擴張，通過并購海外成熟品牌，逐漸完善自身的多品牌矩陣策略。

被收購方亞瑪芬體育是一家享譽全球的芬蘭體育用品公司，旗下擁有13個品牌，產品線覆蓋網球、高爾夫、高山滑雪、及潛水等多種運動項目。其主要品牌（如始祖鳥，所羅門等）在各自的細分市場中都具有很高的知名度。

（二）并購過程。2018年12月7日，安踏體育正式發布公告稱，與方源資本等組成投資者財團，以40歐元每股的現金要約價收購亞瑪芬體育全部已發行的流通股份。總收購價約46.6億歐元，折合人民幣約366.7億元，本次收購是中國鞋服業金額最大的一筆對外收購。

安踏采用要約收購+全現金的方式并購了其在全球的業務。在并購方案中顯示在并購完成后，預計安踏將持有57.95%的股份。2019年3月29日，最終要約人共收購了亞瑪芬體育98.11%的股份，標志著安踏成功并購了亞瑪芬體育集團。

二、并購動因及風險分析

（一）并購動因分析。1、拓展細分領域，尋求更廣闊的市場。對于安踏來說，市值突破千億背后是存貨上升、巨額廣告費用和經營性現金流大幅下降的重重隱患，所以如何尋找新的業績增長點成為安踏的一大難題。而亞瑪芬體育旗下的品牌和產品，既是中高端路線，又滿足運動產品差異化和專業化。此次并購進一步擴大安踏集團在不同層次上的消費者覆蓋范圍。亞瑪芬旗下的十幾個運動服飾、鞋履及配件品牌，它們均是各個細分市場的領導者，它們將幫助安踏進入更具發展性的細分市場。2、增強品牌影響力，推動國際化戰略進程。2018年安踏正式啟動了全球化戰略。雖然目前安踏已經是國內最大的體育用品公司，但是想要成為國際巨頭，僅依靠自身的品牌發展十分困難。亞瑪芬的許多子品牌在海外市場上都享有很高的知名度，對亞瑪芬的收購可以幫助安踏打開海外市場。此次安踏的并購目標是一個世界級的多品牌運動公司，將這些品牌本土化，撬動中國市場，能夠獲得業績的上揚;而通過收購國際品牌本身，可以獲得全球的知名度。如果收購完成，后續業務整合運營成功，亞瑪芬將成為安踏“曲線”追趕阿迪達斯和耐克兩大巨頭的一個重要武器。3、積極布局北京2022年冬奧會和冬殘奧會。亞瑪芬旗下多為冬季運動品牌，如果收購成功則有望增強安踏在2022年北京冬奧會中的地位和變現能力。通過此次并購，安踏有望利用借助北京冬奧會這一大型國際賽事向中國引入國際高端戶外品牌，并在戶外運動領域建立自己的品牌優勢。無論是從品牌升級還是市場開發的角度來看，安踏收購亞瑪芬的邏輯都能說得通，因為既可以搭冬季奧運會的便車又可以多元化平滑風險。

（二）并購風險分析。1、并購價格過高。安踏的并購報價是40歐元/股，溢價43%，業內普遍認為這個價格太高，對于以后的經營來說有風險。此外本次并購還利用了大規模的杠桿融資。杠桿的作用具有雙刃劍，既可以放大收益，也會放大損失。對于如此大規模的交易而言，由于動用了企業更多的財務資源、人力資源，如果整合管理不慎，對收購方的影響可能是致命的。2、面臨整合和消化難題。從經營業務和品牌特點層面來看，安踏一直專注于國內三四線市場，對高端品牌及戶外運動產業的運營經驗和能力都很欠缺。在安踏的規劃中，亞瑪芬收購完成后將重點打造中國市場，但是亞瑪芬的品牌能否在中國市場做得風生水起仍是一個未知數。

三、結論與啟示

由于近年來獲得了紅利，安踏體育對于跨國并購愈加大刀闊斧。的確跨國并購對于我國體育用品企業來說，有望實現多元化品牌發展和大規模的海外業務擴張，但是其風險也不容小覷。此次安踏的巨額并購看似一本萬利，實則危機四伏。新冠疫情作為黑天鵝事件沖擊了安踏對于日本奧運會和亞瑪芬的海外零售業務，也給安踏此次的收購效果畫上了一個問號。我國的體育用品企業在積極謀求發展的同時，要注意度量自身的能力，在保證充裕現金流的情況下進行擴張活動，以避免大舉并購帶來的風險。

【參考文獻】

[1] 蘇敬勤，劉靜. 中國企業并購潮動機研究——基于西方理論與中國企業的對比[J]. 南開管理評論，2013，16（02）：57-63.

[2] 郭銳，陶嵐，汪濤，等.民族品牌跨國并購后的品牌戰略研究——弱勢品牌視角[J]. 南開管理評論，2012，15 （3）：42-50.

[3] 劉青，陶攀，洪俊杰.中國海外并購的動因研究——基于廣延邊際與集約邊際的視角[J]. 經濟研究，2017，52 （1）：28-43.

[4] 廖東聲，劉曦. 中國制造業企業海外并購問題研究[J]. 會計之友，2017 （2） ：44-47.

[5] 苑澤明，顧家伊，富鈺媛.“蛇吞象”海外并購模式績效評價研究——以吉利集團為例[J]. 會計之友，2018（16）：60-65.

作者簡介：張彤（1996——），女，滿族，河北承德人，金融碩士，單位：天津工業大學經濟與管理學院