淺談汽車公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作問題及對(duì)策

劉曉滿

摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近幾年新興的一種汽車公司財(cái)務(wù)管理模式，將此種模式應(yīng)用至汽車公司運(yùn)營中可有效實(shí)現(xiàn)汽車公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的分類細(xì)化，將每個(gè)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)區(qū)分開來，進(jìn)而有效提升會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理效率。但是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中，極有可能出現(xiàn)服務(wù)中心職能得不到發(fā)揮、業(yè)務(wù)流程設(shè)置不科學(xué)等問題，進(jìn)而對(duì)汽車公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量造成一定負(fù)面影響。在此背景下，為了更好的推進(jìn)汽車公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展，本文就汽車公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作問題及對(duì)策進(jìn)行了簡單探討分析。

關(guān)鍵詞：汽車公司；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；問題；對(duì)策

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以將分散的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)集中，使其在同一管理平臺(tái)中完成業(yè)務(wù)處理，進(jìn)而有效提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程規(guī)范性，清晰整體財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而為汽車公司節(jié)約大量人力資源與資金[1]。除此之外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有著較強(qiáng)的開放性，通過應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)流程透明化，進(jìn)而規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為，提升財(cái)會(huì)管理準(zhǔn)確率。應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式后，汽車公司完成會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)時(shí)首先要做的就是分析當(dāng)前業(yè)務(wù)類型，而后依據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)類型特點(diǎn)將原始單據(jù)提交至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由其完成專業(yè)的會(huì)計(jì)處理。相較于傳統(tǒng)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)處理而言，此種方式可有效提升會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理效率，節(jié)約財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)辦理時(shí)間。

一、汽車公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重要意義

（一）效率高，成本低，流程優(yōu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將多個(gè)區(qū)域的不同業(yè)務(wù)放置在同一平臺(tái)對(duì)其進(jìn)行科學(xué)整合與優(yōu)化，可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)的有效過濾，提升資源利用率。通過應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式，可減輕財(cái)會(huì)人員工作壓力，拓寬信息傳輸路徑，提升了信息辨識(shí)度。不僅如此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，還可以將公司及相關(guān)分公司集中至同一服務(wù)系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效共享。

（二）目標(biāo)集中，風(fēng)險(xiǎn)度低

相較于其他財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息中心制定了統(tǒng)一化的流程與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，可有效提升汽車公司內(nèi)部管控的合理有效性，降低管控風(fēng)險(xiǎn)與人為管控力度，提升汽車公司運(yùn)營過程中風(fēng)險(xiǎn)捕捉靈敏度，有效提升體系適應(yīng)程度。除此之外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重疊資源過濾作用較強(qiáng)，可以使汽車公司管理人員將中心放在汽車公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)營中，提升財(cái)務(wù)處理透明度。

二、汽車公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作問題分析

（一）服務(wù)中心職能不能有效發(fā)揮

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中，財(cái)務(wù)人員只需做好會(huì)計(jì)處理工作即可。受這一思想觀念影響，很多汽車公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并不能將“服務(wù)”職能體現(xiàn)在其日常工作中。在一些分公司或者公司其他部門眼里，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是把財(cái)務(wù)部換了個(gè)名字而已，甚至還有一些汽車企業(yè)管理層對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立就持不看好態(tài)度，在企業(yè)發(fā)展過程中，為了節(jié)約成本，直接將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行合并，并仍然應(yīng)用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)管理模式完成會(huì)計(jì)信息處理工作，進(jìn)而導(dǎo)致服務(wù)中心職能得不到有效發(fā)揮。除此之外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要以信息部門為技術(shù)支撐，因此需要信息部門的配合工作。但是由于相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)尚未出臺(tái)，不管是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還是信息部門，其個(gè)人職責(zé)都很難界定，進(jìn)而導(dǎo)致信息部門與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心配合度較低。

（二）業(yè)務(wù)流程設(shè)置合理性較差

從本質(zhì)上來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是將汽車公司整體原有框架進(jìn)行了完善，也是對(duì)原本財(cái)務(wù)管理流程的完善與改變[2]。由于汽車公司組織框架、工作流程各不相同，且重組、改編需要一個(gè)極為漫長的過程，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立時(shí)整個(gè)工作流程合理性都相對(duì)較差。就算剛開始應(yīng)用時(shí)業(yè)務(wù)流程符合企業(yè)實(shí)際財(cái)務(wù)需求，但是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)種類不斷增加，其不合理的地方也越來越多。同時(shí)，部門職能交叉重復(fù)、不同部門之間共享機(jī)制不夠完善也都是汽車公司存在的明顯問題。

（三）人力資源管理模式受到影響

業(yè)務(wù)集中、人員集中是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的顯著特點(diǎn)，也正是因?yàn)檫@些特點(diǎn)才能實(shí)現(xiàn)工作效率的有效提升。但是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于汽車公司原有的人力資源管理模式提出了一些挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立會(huì)導(dǎo)致公司工作崗位變少，加大員工失業(yè)率。相較于傳統(tǒng)模式而言，共享服務(wù)中心對(duì)于財(cái)會(huì)人員的專業(yè)能力要求較低，所以其薪資待遇也會(huì)隨之降低。這與財(cái)會(huì)工作人員的個(gè)人利益直接相關(guān)，極有可能成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心無法發(fā)展的主要因素。

三、汽車公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作對(duì)策

（一）積極營造共享服務(wù)文化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)對(duì)汽車公司多個(gè)部門的切身利益造成直接影響。因此，汽車公司管理人員應(yīng)當(dāng)首先站在企業(yè)發(fā)展角度分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立優(yōu)勢(shì)，而后將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的優(yōu)勢(shì)、意義告知各個(gè)部門的各個(gè)員工，使其意識(shí)到構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與自身利益的直接關(guān)系。除此之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際情況建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心協(xié)調(diào)制度，使公司各個(gè)部門員工都參與到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立中。除此之外，汽車公司還應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司實(shí)際情況創(chuàng)建科學(xué)合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工工作積極自主性，提升員工對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的認(rèn)可度[3]。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期，為了更好地幫助企業(yè)員工正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立優(yōu)勢(shì)，汽車公司管理人員可以選擇講座等多種方式完成知識(shí)宣教，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的有效改革，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合。

（二）建立規(guī)范的工作流程和制度體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)汽車公司的各部門、各職能的重組與整合，因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立過程中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)站在客觀角度對(duì)當(dāng)前企業(yè)整體情況進(jìn)行客觀分析，而后以此為據(jù)制定大統(tǒng)一化的財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)工作制度，進(jìn)而為其后續(xù)工作開展提供保障。同時(shí)，隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作內(nèi)容不斷增加，其日常工作中所涉及到的相關(guān)制度也要不斷優(yōu)化與完善，進(jìn)而為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)行奠定良好基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門工作流程的有效優(yōu)化，是促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息集成的有效措施。除此之外，汽車公司還可以依據(jù)實(shí)際情況對(duì)業(yè)務(wù)流程處理權(quán)限進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置，在企業(yè)內(nèi)部形成相互制約的財(cái)務(wù)制度，如此一來，任何部門都沒有辦法隨意修改信息，提升了數(shù)據(jù)安全性，將內(nèi)控制度落在實(shí)處。

（三）加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于財(cái)務(wù)工作人員個(gè)人能力也提出了更高要求。財(cái)務(wù)工作人員除了要掌握一些理論化的會(huì)計(jì)管理知識(shí)外，還要具備與當(dāng)前汽車公司相關(guān)的一些信息系統(tǒng)應(yīng)用能力、溝通能力以及具體分析能力等等。這些能力除了可以在招聘時(shí)進(jìn)行篩查外，還可以選拔企業(yè)內(nèi)部員工，而后依照員工個(gè)人能力制定出科學(xué)有效的人才培養(yǎng)計(jì)劃，在保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員具備豐富理論知識(shí)的前提下，要求其對(duì)自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行掌握。汽車公司財(cái)務(wù)共享中心可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行人才培養(yǎng)：為了降低員工流失率、增加員工歸屬感，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際情況建立輪崗機(jī)制以及相關(guān)晉升通道；應(yīng)當(dāng)明確各個(gè)員工的具體工作流程，將責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)工作都要有明確的操作步驟與標(biāo)準(zhǔn)；定期開展專業(yè)能力培訓(xùn)工作，提升新員工入職適應(yīng)度，提高其工作質(zhì)量。通過切實(shí)有效的培養(yǎng)模式，員工可以在較短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新型財(cái)務(wù)管理模式，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率。

四、結(jié)束語

構(gòu)建汽車公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)運(yùn)行效率、長遠(yuǎn)發(fā)展有著直接影響。雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作看似簡單，但實(shí)際是一項(xiàng)需要長期不斷發(fā)展完善的工作。這就需要汽車公司在發(fā)展運(yùn)行中不斷對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制度、模式進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)整。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為汽車公司的全新組織體系，需要適應(yīng)企業(yè)本身的績效考核機(jī)制。財(cái)

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