大型省屬國企人力資源管控難點及其對策
——以陜藥集團為例

項文文 李 達

（1.陜西醫院控股集團有限責任公司，陜西 西安 710000；2.石家莊學院，河北 石家莊 050035）

陜西醫藥控股集團有限責任公司（以下簡稱“陜藥集團”）是陜西省國資委所屬的大型國有集團公司。現有企事業單位23家，包括全資企業5家，控股公司8家，參股公司9家，事業單位1家，包括西安楊森、環球印務、派昂醫藥等全國著名企業。西安楊森作為我國中外合資企業典范，綜合水平一直穩居全國醫藥行業前列；西安環球作為全國包裝行業領軍企業，已于2016年6月成功上市；派昂醫藥作為西北地區最大的醫藥流通企業，位列全國醫藥流通第一方陣。同時，陜藥集團作為國家西部藥品動員中心的依托企業，還承擔著保障戰爭、災害、疫情等應急藥品的儲備、供應任務。

2019年實現營業收入251.6億元、利潤總額5.1億元。擁有注冊商標184個、專利產品93個、軟件著作權37個，位居陜西省百強企業第16名，處于陜西醫藥行業龍頭引領地位，被省委、省政府確定為新的支柱產業。陜藥集團是大型省屬國企，是國有獨資企業，代表省國資委對權屬企業行使所有者職能。集團公司采取“戰略上控制”的管理模式實施對所屬企業的控制，即在戰略規劃、投資決策、財務監控、領導班子選拔等重大問題上進行管控，通過一套完整的戰略執行系統保證集團戰略目標的實現。

集團公司按照現代企業制度建立了董事會、監事會，目前設有 13個職能部門。集團人力資源部工作包括兩個層面：一是對集團本部的人力資源部管理；二是對權屬企業進行人力資源管控。對于權屬企業的管控主要體現在：一是權屬企業領導班子的選拔與任免；二是對權屬企業進行目標責任管理；三是管理權屬企業工資總額及領導班子薪酬；四是對國家人事人才、勞動用工、薪酬管理等政策的落實；五是提供人力資源管理支持和服務，提供招聘、培訓、人才引進及專業職稱評定等服務。

為了讓集團人力資源的管控能力能夠滿足企業戰略發展的需求，筆者對于陜藥集團目前的人力資源管控能力的特點進行了梳理和分析，針對這些特點和現狀，提出對策建議。

一、陜藥集團人力資源管控現狀及難點分析

集團13家權屬企業性質不同、規模不同、產業不同、發展階段不同，市場競爭程度不同，所處的企業生命周期不同，企業管理團隊素質和管理水平也參差不齊，發展水平和權屬企業管理能力的差別也要求集團公司采取差異性的管控方式。

1.多主體

集團公司與權屬企業之間是以股權為基礎而產生的權屬關系。權屬企業均為獨立的法人主體，各權屬企業業務范圍不同、發展背景不同、市場環境不同，呈現出多元發展的態勢。不同業務主體的人力資源管理具有一定的差異性，例如，醫藥研究院與派昂醫藥、環球印務的人力資源管理存在很大不同，難以用統一的政策制度進行管理。

2.多層次

各權屬企業在法律上是獨立法人實體，但是，作為權屬單位需要在行動上服從集團公司的統一安排，從而實現協同效應最大化。鑒于此，集團人力資源管理工作包括集團公司本部的人力資源管理工作和對權屬企業的人力資源管控兩個層面。這種多層次結構為集團人力資源管理政策的下達、傳遞和有效執行帶來了難度。

3.多需求

集團所管轄的企業根據出資比例的不同，分為全資企業、控股企業、參股企業。權屬企業除產權關系外，在資源上對集團公司依賴較少，各企業獨立運作能力較強。集團公司控制更多定位于行政管理。

由于股權結構的差別，集團公司的效力范圍存在很大差異，權屬企業對集團公司的管控需求也呈現多樣性的特征，難以用統一的管控模式進行管理。集團目前的人力資源管控“差異性有余而規范性、系統性不足”，實現集團化人力資源的有效組合和規模效應存在一定難度。

二、現代國企人力資源管控模式分析

通常來說，在集團化運作模式下，現代國有企業人力資源管控模式主要有三種：

1.直管型人力資源管控模式

集權程度極高，集團人力資源部全面集權管理，統一制定人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、流程規范，并監督企業執行。權屬企業必須遵照執行，話語權較少，很少或不需要進行差異化改進。

2.監管型人力資源管控模式

屬于分權、集權相結合的管控模式。集團人力資源部對權屬企業的人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、流程規范進行監督指導，同時提出建設性、專業性意見；權屬企業在開展人力資源管理實踐具備一定的自主性和自由度，但重要管理事項仍然需要集團公司審批。

3.顧問型人力資源管控模式

分權程度極高。權屬企業自主制定并實施人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程，集團人力資源部提供共享的人力資源服務平臺和人力資源咨詢顧問服務，權屬企業擁有極高自由度，在重要管理事項上擁有決策權。

根據戰略魚骨圖劃分，集團戰略決定集團人力資源戰略，集團公司整體的管控模式決定企業的人力資源管控模式。根據管控緊密程度，集權分權程度，集團管控分為三種，分別是操作管控型、戰略管控型和財務管控型。集團公司整體管控越是集權，人力資源管控模式的集權程度也就越高。集團公司整體管控分權程度越高，人力資源管控模式的分權程度也越高。在具體人力資源管理實踐中，大多數企業集團采用的人力資源管控模式是三種管控模式相結合的綜合型管控模式。

三、陜藥集團加強人力資源管控的對策建議

根據陜藥集團目前的人力資源管控特征以及未來集團戰略規劃，集團人力資源管理應在管控模式、專業能力和信息化建設等方面著力：

1.明確職能定位，實施分類管理

根據集團公司的歷史沿革及當前管控特點，干部管理、人力資源政策咨詢、人力資源監督、人力資源公共平臺搭建是集團公司本部人力資源管理部門對權屬企業管理的四大職能定位。

集團公司根據權屬企業控股、參股的比例，效力范圍的差異，對權屬企業人力資源管理實行分類管理，形成“因業而異、貼近個性、統籌集成”的差異化管理模式。全資企業體現強制性，所涉及的權屬企業必須遵照執行；控股企業體現指導性，指導所涉及的權屬企業按照執行；參股企業側重原則性和服務性，建議所涉及的權屬企業根據制度精神進行延伸細化。

2.強化干部管理，打造復合型人才團隊

集團公司根據企業戰略發展進行戰略性的人力資源發展規劃，與權屬企業共同攜手打造復合型人才團隊。由集團公司建立干部人才庫，對其選拔、培養、使用、考核和激勵與獎罰實行規范管理，日常管理由各用人單位負責。通過培訓、教育、輪崗等方式對后備干部進行動態管理，創新培養方式，針對重點崗位開展員工職業生涯設計試點，前瞻性地做好干部儲備；并輔以授予稱號、落實待遇等激勵措施，激發和保持人才的工作熱情與創造激情，最大化地發揮人才效用。

3.結合考核激勵機制，激活人力資本價值

結合對權屬企業的考核激勵機制，對權屬企業領導班子進行有效激勵和約束，充分發揮他們的人力資源價值。考核結果的應用要和薪酬兌現、職務晉升和表彰獎勵相結合。鼓勵在國家政策允許范圍內探索超額獎勵、股票期權、限制性股票、項目跟投計劃、股權和分紅激勵等中長期激勵方式。中長期激勵對象為對企業經營發展有重要作用的經營管理、技術、業務骨干，不得全員化、普惠化、平均化。集團公司通過勝任力模型對權屬企業領導班子勝任和盡職情況進行調查評估，明確各層級管理崗位職責和任職資格條件，建立動態管理機制。加強人力資源風險管控，確保核心人員在職權范圍內充分發揮主觀能動性，既確保集團公司利益最大化，又能確保權屬企業人力資源具體實踐過程受控、進度受控、效果受控。

4.加強對人力資源管控過程的監督

人力資源管控體系是集團管控體系的一部分，運行和實現不能與其他模塊割裂開來，必須要與戰略、財務、信息以及其他的職能管控進行有機協調，才能最大化人力資源管控效能。在構建人力資源管控體系時，應加強對人力資源管控過程的監督，推進人力資源管控制度化、信息化、流程化建設。

5.建立人力資源管理信息系統

目前，各權屬企業之間未建立統一的人才信息庫，集團公司難以實時掌握集團人力資源信息全貌，權屬企業的治理結構、員工數量和質量等基本信息也難以及時獲得，權屬企業之間也存在“信息孤島”的現象。這就導致集團公司不能及時在理念、政策及操作上給予權屬企業充分的支持和指導，集團人力資源管控與權屬企業人力資源管理協調一致存在難度。集團公司可推進管理信息系統和其他有效工具，厘清集團本部人力資源部和權屬企業人力資源部職責、權限和角色定位，構建人力資源管控制度與信息系統環境，強化管控與資源共享，從事務性泥沼中脫離出來，向戰略型人力資源管理轉型。