全面預算管理在房地產企業中的應用研究

趙玉珍

（菏澤城建工程發展集團有限公司，山東 菏澤 274000）

房地產行業在拉動我國經濟發展的同時，也提高了人們對物質生活水平的標準。在行業競爭中要求房地產企業提升自身經營管理的水平，采用科學合理的全面預算管理降低項目的資金成本。

一、全面預算管理在房地產企業中的應用情況

全面預算管理從企業戰略方向出發，制定適合房地產企業發展的路徑，利用企業自身的管理資源對業務工作進行組織調配和統籌規劃，對執行的結果進行分析控制，并針對結果對企業下一步的發展進行決策。全面開展財務預算管理不應只是業務和財務部門內的工作，而應是企業內部的各層級部門，覆蓋所有員工的預算工作。因此，在房地產企業中財務預算管理具有全面性、戰略性、高效性的特點。傳統的預算管理模式已經無法滿足現代化企業的發展需求，作為資金密集型的行業，需要在多個開發項目同時運作的前提下，保證企業資金分配合理，可調配資源充足，且資金鏈安全程度較高。

二、全面預算管理在房地產企業應用中存在的問題

1.全面預算管理結構不完善

全面預算管理涉及企業內部所有員工和部門，其在企業內部的基礎性作用決定了其結構必須要完善。因此，企業只有完善的財務預算管理體系，才能提高其經營活動效益。房地產在對一個項目開發建設過程中會需要大量的資金作為支持，而建設方面的造價、投標、施工建設等基礎成本都需要足夠資金，因此，房地產企業的財務預算管理工作具有涉及金額多、籌集資金時間緊張、融資任務重等特點，尤其在一些集權型企業，雖然有利于領導集中指揮，提高職能部門的管理效益，但無法涉及中下層員工，也會延長財務預算管理信息的傳遞，使企業缺乏對環境的應變性。不僅無法全面實現財務預算管理，而且在競爭環境激烈的房地產行業中，缺少對信息的收集將會提高決策失誤的概率。

2.全面預算管理體制不規范

現階段，很多基層員工沒有認識到財務預算管理的重要性，管理層也沒有進行過多的宣傳，導致在處理項目與活動時，部門和有關人員需要通過多次溝通協調，才能完善預算數據的準確性。在開展財務預算管理工作時，有關人員還沒有全面了解預算管理的相關理念，缺乏對預算管理體制的認識，急于實施財務預算管理，致使房地產企業財務預算管理盲點越來越多。此外，如果員工自身對預算管理的具體要求不清楚，還會造成數據計算缺乏準確性，導致預算數據失真與實際情況相差甚遠，進而無法為企業決策提供依據[1]。

3.全面預算管理執行不具體

近年來，房屋價格偏高，國家出臺了多項政策以改善民生問題。通過銷售獲取的利益正在降低，提高成本預算管理，減少不必要的費用支出，成為房地產行業提高利潤的主要途徑。但在實際工作中財務預算管理執行不具體，房地產業務比較龐雜，其財務預算管理要對土地征用協調、項目建設以及施工材料設備運輸等費用進行預算管理，同時，因房地產企業具有一定的流動性，在具體施工過程中，預算規劃與實際工作會產生偏差，流程的差異會讓房地產財務預算管理的執行難度加大，從而導致部分材料浪費，成本增加。另外，在預算審批方面，很多事項的審批流程趨于形式化，沒有嚴格按照全面預算流程進行，在面對特殊事項或預料外的情況時，無法及時反饋和調整，造成資金投入增加，利潤減少。

4.全面預算管理考核不健全

目前，很多房地產企業建立了財務預算管理考核指標，以此完善財務預算管理。不過，大部分企業的預算考評都以財務指標為依據，沒有將經營過程和實際結果納入考核指標之中，導致部分人員為追求財務指標而忽視非財務指標的經營狀況，以量化替代質化，可能會使有關部門追求經濟利益，與全面預算管理的實際意義相違背。并且，財務預算管理考核多是以部門整體進行評定，沒有細化到個人，無法對員工的個人績效產生評定，也就導致員工預算工作的優劣沒有得到區分，無法突出一些貢獻度較高的員工，從而降低了員工的積極性。

三、房地產企業全面預算管理問題的解決途徑

1.全面架構預算管理組織

房地產企業應為預算管理架構全面覆蓋的組織，以充分發揮財務預算管理在企業日常運營活動中的作用，為企業的有效運轉提供保證，讓員工參與到預算管理工作中來。從全面預算管理在房地產企業中的應用來分析，應建立預算管理的決策、工作和執行機構。在集權型的房地產企業中，全面預算決策管理人員要將預算管理的職能與管理層的職能相互結合，并針對財務和業務部門進行管控。而負責日常運作的人員是協調預算管理工作在各部門有效展開的關鍵，負責主要預算和人員聯系。而執行人員包括財務主管，項目預算主要負責人，將領導決策和組織預算工作全面分發到基層員工之中，幫助財務預算管理部門與公司內部各部門和人員建立有效溝通的環境，有利于匯集企業力量，促進全面預算工作的有效落實。此外，預算管理機構三者之間的職責劃分要具體明確，在調和各部門或各項目之間的問題上，要避免矛盾沖突，以提高全面預算管理的普及效果。

2.規范全面預算管理編制

針對在全面預算管理過程中部分員工參與意識不強、預算工作效率低下、預算數據失真等問題，應當在架構財務預算管理組織的前提下改善預算工作。可以從兩方面著手改善。一是從上至下，從管理層到基層員工，加大預算管理編制的宣傳，系統培訓財務預算管理部門相關人員以及企業管理層人員，提升其預算意識，對各部門進行財務預算管理工作規劃，讓全體員工參與到預算工作中來。二是硬性要求，明確全面預算管理編制中的權責，讓房地產企業從粗放式經營轉變為集約式經營，保證預算編制在企業內部的參與度，提高企業經營管理的水平，改善財務預算管理工作在各部門的運行效率。房地產企業財務管理工作會受市場資產、企業發展、企業管理水平等多種因素影響，因此，建立完善的財務預算管理體制，不僅能為日常財務預算管理工作提供保障，還能增強財務預算管理工作的全面發展，進一步提升房地產企業的經濟效益。財務預算管理是企業資產貨幣的運作形式，由管理層制定各項目的預算目標，并依照流程逐級分解傳達至相關職能部門，使其能清楚預算目標，快速按照預算目標完成各項目的預算編制，同時收集下發過程中接觸預算編制的人員信息，進行相關的預算培訓，保證預算流程的規范性，全面實現預算管理的標準化，減少重復預算編制和審批反饋循環的次數。此外，也可以結合現代化預算管理系統，將運營信息、銷售信息、財務信息匯總到企業數據平臺，利用透明式的管理系統，促進預算質量的提升[2]。

3.強化全面預算管理執行

為強化全面預算管理執行的力度，減少大部分企業財務預算管理執行把控力度弱的問題，可以設立項目跟投機制。首先，加強各項目負責人對預算管理執行的重視和認識。很多預算目標都是由總預算目標分解而來，在進行預算編制時，其指標都有一定的利潤率要求，按照編制的預算執行會為企業帶來利潤收入，所以預算項目的管控執行尤為關鍵。其次，設立項目強制跟投和自選跟投兩種形式。強制跟投一般是以負責人或管理層人員為執行點，以此增強負責人對項目的關注度，利用項目創造價值，嚴格執行預算管理，能夠將項目中的工作進行嚴密的監督和劃分，不僅能夠提高房地產項目的效益，而且能重視對財務預算管理工作的執行；而自選跟投是以基層員工為核心，以加強員工對預算執行的參與度為前提，增加員工從企業獲得其他收入，也能降低員工的流動性。雖然跟投機制在提高財務預算管理工作中有不錯的效果，但也帶有一定的風險性，因此，必須在全面預算管理結構和標準化全面預算管理編制的前提下開展。同時，開展必要的財務預算責任控制管理，通過制定責任管理制度，實現層層劃分，并將責任落實到每個工作崗位，避免出現權責不分問題，進而為企業財務預算管理開展提供支持，加強財務預算管理的執行力。最后，預算管理定期分析，預算終究是一種預測估算，可能會伴隨著國家宏觀政策或市場資源變化，而導致原先的預算出現偏差，需要定期進行預算分析，以發現在預算執行中可能存在的問題，簡單來說，是對預算的定期預測，應結合企業實際涉及項目數量和部分資金使用的情況，及時開展預算分析工作。

4.優化全面預算管理考核

全面預算管理考核應從企業層面和項目層面分別進行設置。企業整體發展過程中的預算管理，需要結合企業各部門人員的工作情況，在設定考核標準時，應考慮房地產企業自身的具體情況，某些設置標準不應建立在量化的財務指標之上，要結合實際工作進行評定。而在項目層面的預算考核要針對項目過程和預算編制執行的效果進行定量。企業和項目層面考核的基本目的是優化財務預算管理工作的實際應用。

在設定完企業和項目的考核指標后，可以細化考核標準，將傳統覆蓋各部門各項目的考評拓展到各基層員工之中，依據各指標的負責人為相關職位的員工進行評定，結合預算管理工作的實施情況和員工工作狀態與能力進行考核，并設立獎懲制度，以提升基層員工預算執行的積極性。

四、結論

財務預算管理對提升房地產企業財務管理水平發揮著重要作用。在實際應用中，財務預算管理還存在一些產業升級中的問題，需要房地產企業結合實際情況進行自我調整，以增強財務管理能力，提高行業競爭力，降低經營風險并增加經營效益。只有充分利用全面預算管理，才能推動企業實現可持續發展，并能在激烈的市場環境中占得先機。