建筑集團公司資金集中管理的風險與對策

黎 明

（武漢生態環境投資發展集團有限公司，湖北 武漢 430000）

一、前言

由于行業的特點和所處的市場環境等因素影響，使得建筑企業的業務經營地點分散，承攬的工程項目建設周期長，工程項目在投標和施工過程中需要大量的營運資金，特別是大節點支付的項目和結算收款比例低的項目，通常需要施工企業墊付大量的資金，這些問題給建筑企業帶來了巨大的資金壓力。對于行業內集團公司而言，資金的經營權和決策權分散在各下屬成員單位，各成員單位的資金分散在各個施工項目，往往造成集團公司對資金監管的困難，也容易造成資金配置的結構性失衡和流動性不足，使得集團公司和下屬成員單位對外融資需求不斷擴大。同時，松散的資金管理也會帶來許多管理弊端。比如，不利于集團公司對下屬成員單位進行監管，使“代理成本”增長，甚至威脅到集團的整體利益；使得集團內部資金配置結構失衡，使用效率低下，造成集團內“存貸雙高”，籌資成本居高不下等問題；容易造成各成員單位在市場競爭中各自為戰，不利于發揮集團規模效應；在各成員單位分散經營和決策，不利于集團管控整體的財務風險。因此，建筑集團公司實現資金集中管理顯得尤為迫切。

二、建筑集團公司資金集中管理面臨的風險

建筑集團公司進行資金集中管理，將集團內分散的資金向集團公司集中，由集團公司統一管控，統籌內外部融資，可以發揮資金管理的規模效應，增強系統內部資金的流動性，緩解融資壓力，但是與之相關的財務風險也會隨之增加。同時，因資金管理模式的改變，成員單位管理層會產生資金管控權被削弱的危機感，可能會做出有意規避資金集中管控的行為，使資金集中管理面臨內部控制風險。具體來講，集團實現資金集中管理可能會面臨如下風險：

一是成員單位可能會以業主要求開戶為由開立“監管賬戶”，不向集團歸集工程項目資金，以取得工程項目資金的支配權，使得大量的項目資金游離于集團資金集中管理之外，弱化了資金集中管控的力度。

二是成員單位可能通過虛報資金計劃并將多余資金轉入“監管賬戶”，或者和下游單位進行“空轉交易”套取集團資金等方式逃避資金集中監管，使得集團資金集中管理形同虛設。

三是成員單位可能會怠于向業主方結算收款，轉而依賴集團融資，以緩解自身資金壓力，將向下游付款的資金壓力向集團轉移。

四是成員單位向集團報告的財務信息失真，導致集團對成員單位的財務狀況及相關風險評估過于樂觀，做出錯誤的內部信貸決策，形成內部壞賬呆賬，使集團“資金池”不斷受到侵蝕。

五是集團高層過多的行政干預，使資金集中管理系統的信貸管理等職能喪失客觀性，顯失公允的內部信用評價體系可能會使有限的資金資源得不到有效配置。

六是集團公司可能會過多占用成員單位資金用于長期投資項目，甚至使用集團內部流動資金投資長期項目，影響集團資產整體的流動性，如果投資不能如期回收會使集團資金鏈斷裂，發生系統性的債務危機。

三、加強建筑集團公司資金集中管理的對策建議

1.加強內部控制制度建設

（1）建立嚴格的銀行賬戶管理制度

按照集團資金集中管理的要求，各成員單位應當一律在合作銀行開立銀行賬戶，有計劃清理和注銷多余銀行賬戶。新增銀行賬戶必須經集團公司批準方可開立，集團公司在財務管理系統中建立銀行賬戶庫，統一管理集團內的銀行賬戶。

（2）嚴管“監管銀行賬戶”的開立

成員單位申請開立工程項目資金監管銀行賬戶時，集團公司資金管理部門應當嚴格審查申報材料，如工程合同、業主要求開立“資金監管賬戶”的證明等，并要求開戶后應將《資金監管三方協議》提交集團審查、備案，否則視為違規開戶，追究相關負責人的責任。

（3）建立嚴密的資金預算管理制度

在集團范圍內建立嚴密的資金預算管理體系，要求成員單位每年末向集團公司申報下年度資金預算，以便集團公司統籌安排下年的投融資計劃；年度內各成員單位應當定期通過資金管理平臺以各自可用資金額度為限向集團公司申報下期的資金計劃，以便集團統籌安排資金，避免資金冗余，降低集團資金成本。

集團應當加強對資金計劃執行前的審核、執行過程中的監管、執行后的評估。建立嚴格的資金計劃審批管理流程；設立資金計劃執行率標準體系，每期期初集團公司對各成員單位的資金計劃執行率進行評價，對資金計劃執行率不高、發生偏差頻率較高的成員單位應當建立相應的懲罰措施。

（4）建立統一的資金支付流程和票據管理制度

集團應當與合作銀行簽訂監管協議，除監管賬戶外，凡納入資金集中管理的賬戶所有對外付款（包括電匯、支票）均應通過集團資金管理平臺，由平臺推送至付款銀行，否則電匯單和支票不能完成轉賬或承兌、提現。商業票據的開具由集團統一管理，成員單位在授信額度內通過資金管理平臺向集團提出申請，并通過平臺完成交割，以避免集團資金游離于集團資金集中監管之外。

（5）建立配套的績效考核制度

完善的績效考核管理是落實資金集中管理非常關鍵的一環，為了使資金集中管理落到實處，應當調整成員單位責任人關鍵績效指標（KPI），如增加工程回款率、經營性現金流入/營業收入、資金集中度、資金計劃執行率等考核指標，將資金集中管理的績效考核上升到成員單位層面，與單位負責人的績效考核掛鉤，以保障資金集中管理模式能夠真正地有效推行。

（6）建立獨立的內部審計制度

集團公司應當建立獨立的內部審計制度，每年對下屬成員單位及其所屬項目部和子、分公司進行定期和不定期的審計和巡視，審計范圍為收入的真實性、資產的流動性、負債規模等等，以便于真實掌握下屬成員單位實際的財務狀況，客觀評價其資信能力，為內部融資授信提供評價基礎。

（7）建立完善的內部融資授信制度

集團應當建立規范的內部融資授信管理體系，依據集團整體授信規模，在對各成員單位的財務狀況、信用風險充分評估（可聘請外部專業機構）的基礎上，向各成員單位分配融資授信額度。集團應當建立規范的評價、審批程序，客觀評價下屬成員單位各項財務指標和資信狀況，每年定期根據考評結果調整各成員單位的授信額度，使集團內部有限的資金資源得到有效的配置，防范內部壞賬叢生。

（8）規范集團“資金池”資金的使用范圍

對集團“資金池”內不同性質的資金（吸收成員單位存款、集團自有資金、銀行貸款等）的使用范圍，應在集團公司層面制定相關制度予以明確，如吸收成員單位的存款僅可用于內部短期拆借、短期的保本理財投資，不可用于長期投資等高風險項目，以避免受高層管理者干預投資于高風險項目，或者流動性資金投資于長期投資項目，如果投資失敗，可能會造成資金鏈斷裂，引發企業破產的風險。

2.建立職能健全、獨立的資金管理部門

集團公司應當建立獨立性較強、職能健全的資金管理部門，使其服務于集團戰略而不受其他干擾。內部資金應當保持資本逐利的本性，堅持“救急但不救窮”的原則，客觀評價成員單位的財務狀況和信用風險，融通內部資金，統籌外部借款。為了保持資金管理部門的獨立性和權威，一是要獨立于其他部門；二是資金管理部門的負責人應當由集團高層領導出任；三是重大決策應當實行集體決策和聯簽制度。

為健全資金管理部門的管理職能，建議資金管理部門應當有如下職能：一是資金結算，主要負責系統內資金調撥、賬戶管理、會計核算、集團資金流統計分析；二是信貸管理，主要負責系統內融資管理，包括成員單位信用風險評估及內部授信的分配，內外部貸款的發放和監管，閑置資金投資理財等；三是計劃稽核，主要負責審核成員單位提交的資金計劃、稽核各類支付申請，定期評價各成員單位資金計劃執行率，定期考核各成員單位資金集中度；四是審計監察，主要負責對成員單位包括不限于收入和回款的真實性、銀行賬戶開立和使用的規范性、資金支付的合規性等進行定期或不定期審計。各項職能分工明確，相互配合、相互制衡，保障集團資金集中管理工作平穩有序、風險可控。

3.重塑企業管理文化

集團公司實行資金集中管理，雖然會采取盡可能保證各成員單位資金經營權和決策權不會發生實質性改變的方式推行，但是集團內的資金由松散走向集中，在資金管理方式和管理人員工作的方式方法等方面均會打破原有的模式，進而會影響到集團經營管理的方方面面，所以集團不僅需要重建資金管理體系，還需要重塑企業管理文化。

新的資金管理模式運行，一方面要引進專業人才，為新的資金管理模式注入新鮮血液；另一方面在集團范圍內需要進行資金集中管理知識的培訓和宣傳，培訓的對象不能僅限于財務人員，應當將各級各部門的管理人員納入培訓范圍，使集團各級管理人員了解并適應集團的資金管理新模式，使他們的管理觀念符合新的資金管理模式，使基層項目管理者更專注于工程項目的規范化管理。通過內培外引的方式為集團塑造新的企業管理文化，讓集團資金集中管理的理念深入人心，讓資金集中管理模式在集團內部得到真正的實施并取得預期的效益。