企業人力資源管理薪酬激勵的問題反思及改善策略

池 重

（唐山師范學院，河北 唐山 063000）

對于任何一家企業，首先要學會的是薪酬管理。薪酬管理得好不好直接影響企業凝聚力和企業未來的發展。薪酬管理不好會出現一系列問題，如員工出工不出力，離職頻繁，甚至出現作風問題等，表現在企業經營管理上，則是人工成本不斷增加，企業價值創造能力下降。如此可知，在企業人力資源管理當中，薪酬屬于雙刃劍，用得好助力企業發展，用不好則對企業發展產生負面影響。然而，現實情況是很多企業對人力資源管理當中的薪酬機制的認識尚比較淺顯，有些企業知曉自身人力資源管理中的薪酬激勵存在問題，卻不知道如何解決，有些企業則根本意識不到薪酬激勵出現了問題。在現代人力資源管理當中，人事決策是最難的，薪酬機制作為人力資源管理當中的重要部分，也是人事決策當中最難做決定的部分，因此，針對薪酬進行分析具有極高的價值意義。

一、問題的提出

隨著現代企業管理機制改革深入，目前國內企業基本上都建立了適應市場經濟要求的勞動、人事、分配等相關制度，但還是存在一些比較明顯的問題，包括約束有余、激勵不足、活力不夠等，在人力資源薪酬管理上存在薪酬能升不能降這一主要問題。人力資源管理是為企業價值創造提供必要的勞動力量，勞動創造價值，價值創造出來必須要進行分配，即薪酬。對于一個企業組織的職工而言，薪酬是其基本需求，特別是新入職員工，要生存下來看重薪酬無可厚非，而當員工在企業當中持續工作，生活有了保障，就會將注意力轉移到個人能力價值的提升，但薪酬依然是員工比較關注的，個人能力價值的提升顯然也是為了更好的薪酬待遇，薪酬的作用就體現在這里，薪酬是企業價值創造之中的分配，也是組織成員個人能力價值的體現。

人力資源管理本身是一個非常復雜的體系，否則人事決策作為現代企業經營管理最難做決定的觀點并不會被廣泛認可。在人力資源管理當中設計績效管理、人員招聘培訓、任職能力管理、職位管理、薪酬管理等，其中薪酬管理是非常重要的一部分，它是其他幾個部分的綜合體現，宏觀上薪酬管理為企業價值創造服務，微觀上則是績效考核結果的一種運用手段，當然也是招到合適人才并且留住人才的一種手段。如果企業沒有合適的薪酬體系，根本招不到合適人才也留不住人才。

實際上很多企業的人事決策通常存在一些典型的現象，比如拍腦袋決定薪酬發放，績效考核主觀化，月底填幾張考評表，片面地將考核結果作為企業員工獎金、薪酬、升職或降職的全部依據，人員培養也沒有方向。有些企業發現了薪酬體系存在問題，人力資源部門先對薪酬體系進行梳理和調整，執行中卻發現新的薪酬體系沒有支撐，即績效考核不能支撐價值分配，因此轉頭調整績效考核，但是新的績效考核推行不下去，強制推行卻引發員工離職潮，根源在于績效考核和實際的工作不契合，員工根本完成不了績效，起不到激勵作用。因此，又轉而去研究崗位體系，重新定義崗位，但是回頭發現調整過的薪酬體系又與崗位不協調了，這樣一個怪圈，在很多企業中非常常見，每年企業都在調整人力資源管理，結果依然無法發揮人力資源管理的效用，舊的問題未解決，新問題接踵而至，根本無法解決企業面臨的問題。出現上述現象，本質上是企業采取的頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法，將精力過多投入于管控問題上，沒有從根本上認清人力資源管理。

二、關于薪酬激勵的反思

1.薪酬激勵的邏輯

在人力資源管理當中績效考核的目的是激勵，而薪酬是最直接的激勵，它的本質是對績效的分配，不同類型的人才在不同崗位上有不同的責任、風險以及實際貢獻，這些都是績效，績效不同明顯薪酬就會不同，這種不同并不是要把員工劃分為三六九等，而是要讓員工看到不同崗位的不同薪酬待遇，激勵員工成長，促使員工在內部流轉，做出更大貢獻的同時，獲得更多的薪酬福利。

薪酬作為最直接的激勵手段，要使其發揮作用，必須要明確一個問題，即員工為什么不出去創業或者是跳槽。例如海底撈作為餐飲企業成功上市很大概率就是解決了這個問題。從海底撈來看，其激勵哲學是公平公正的企業環境，員工能夠在企業環境當中通過雙手改變自己的命運，員工不出走，又有新鮮血液進來，如此把海底撈做大。實際上海底撈比一般的餐飲企業更加幸苦，但是員工很少出走，根源就是激勵哲學好、福利待遇好、員工感覺有發展。換而言之就是海底撈有效益，員工有發展，即價值創造。組織績效提升，員工能夠得到更多的價值分配，顯然不會輕易離開，這就是良性循環。

薪酬管理是人力資源管理中的一部分，它不能單獨存在，必須要與績效管理、人員培訓、人員招聘管理等所有環節聯動，形成整體力量，實現勞動、人事、分配的統一協調，才能保證人力資源管理發揮效用。正確的改革人力資源管理的邏輯應當是先調整崗位體系，然后依托崗位去研究績效考核，再尋求薪酬管理的優化。崗位是載體，績效考核是前提，薪酬是目的，人崗適應度高才能實現人盡其用，績效考核的激勵作用才能發揮出來，才能為薪酬分配（或價值分配）提供依據，而薪酬分配的差異化公平將進一步激勵員工提高人崗匹配度，進而提升績效，獲得更多的薪酬。

2.薪酬激勵的問題

深入分析目前企業人力資源管理的狀況可知，薪酬激勵目前存在的問題可以歸結為三個方面。

其一，不重視薪酬對員工的激勵作用。由于一些企業在實施人力資源管理時，高度重視薪酬體系，但是卻沒有把崗位體系、職業生涯管理體系等非常基礎的環節重視起來，導致薪酬體系與人力資源管理中的其他環節脫節，薪酬體系不能發揮出應有的激勵作用，具體來講，薪酬是比較理想的，但是由于薪酬和員工的業績之間沒有聯系，因而絕大部分員工的薪酬都是差不多的，這種差不多看似公平，但實際并不公平，因為員工的業績不一樣，一些員工的業績非常突出，但是卻沒有得到理想的獎勵，久而久之就喪失了積極性，在企業工作時間越長，越是“老油條”。企業雖然有人，但是不能發揮應有的效用，人力成本也高，價值創造卻很低。換而言之，企業的薪酬可能定得比較高，甚至有可能比同行業都高，但組織績效卻遠低于同行業中薪酬并不高但人力資源管理非常合理的企業。

其二，薪酬激勵中缺乏有效的獎勵方式。薪酬激勵需要以績效考核的成果來進行，績效考核是否完善，決定了薪酬激勵中獎勵的發放方式以及獎勵的多寡。然而一些企業拍腦袋發獎勵的現象屢見不鮮，一些企業在如何發獎勵（包括福利）上雖然有著績效考核打底，但獎勵是差異化地發下去了，卻沒有起到激勵效果。核心問題是這些企業采取的是高壓管控方式，績效考核非常嚴格，但缺乏人性化內涵，績效成果將員工直接劃分為三六九等，績效成果并不是用來促進員工成長的，這樣的做法容易造成內耗，起不到組織績效提升的作用，因而獎勵就不能達到激勵的作用。

其三，薪酬體系不夠健全。薪酬作為人力資源管理中非常重要的部分，必須要與人力資源管理中的其他部分進行聯動，形成有機整體，才能發揮出人力資源管理的價值作用，然而，很多企業并沒有建立起基本的人力資源管理體制，還是采用的傳統人事管理手段，在人事管理中，人是組織的成本消耗，這種理念下，企業的人才流動不正常。一般來講企業人才流動是正常現象，然而薪酬激勵在人力資源管理中未發揮作用就會出現不正常人員流失，特別是骨干技術人才的流失，對企業影響巨大。

總而言之，薪酬激勵實際上并不難理解，但很多企業卻并不理解其中的邏輯關系，或者說理解其中的邏輯關系卻在實操當中忽略這一邏輯關系，即沒有看清楚問題的根本，反而頭痛醫頭腳痛醫腳，只能治標不能治本，做的都是表面文章。

3.薪酬激勵不理想的表現與影響因素

薪酬激勵有問題，企業經營管理過程中會出現很多問題，而這些問題似乎司空見慣。比如員工的積極性降低，員工抱怨增多，公司內部充斥負能量。又比如員工離職率增加，可能員工對薪酬不滿意會表現出積極的爭取態勢，即向領導提出加薪、改善薪酬分配機制等要求，如果企業管理層忽略這些問題，一定時間內員工對薪酬改善的預期消失，基本上就是離職這一條路，尤其是具有市場需求的核心崗位的人員。

上述薪酬激勵有問題的表現，表明薪酬激勵本質上是員工的薪酬滿意度和激勵性問題。通常薪酬支付合理，員工會滿意但不具有激勵性，而只有讓薪酬動起來，讓薪酬在動態調整過程中形成對個人能力價值的認可，才能夠帶來激勵，所以薪酬激勵不能單講薪酬多寡（主要影響滿意度），而是要將滿意度和激勵性結合起來分析。接下來主要從公平性上進行分析，包括外部公平性、內部公平性和個人公平性。

首先，外部公平性，主要是企業薪酬要與外部同行業企業進行對比，即企業內部員工與外部同行之間的薪酬比較進而獲得外部公平感，在當前時代，員工可以輕易獲取同行、同等水平人員的薪酬狀況，如果個人薪酬水平達不到同等外部人員的水平則會產生不滿，反之則有滿足感。

其次，內部公平性，主要來自于內部員工之間的相互比較。這種相互比較前提是崗位價值、個人能力和薪酬的對等關系。員工對自己所處崗位價值、個人能力有清晰認識（不包括盲目自信），但薪酬與崗位價值和個人能力不對等，多數會認為與其他員工薪酬差距不合理，則產生不滿，反之則滿意。

最后，個人公平性，主要來自員工個人的努力程度、業績水平與薪酬的對等性。換而言之，員工努力程度增加，薪酬就應當相應增加，否則產生不滿，薪酬不具有激勵性；反之員工越努力越能夠獲得更高的薪酬待遇，則產生激勵性。

三、關于薪酬激勵的改善策略思考

企業經營管理離不開員工，企業產品由員工研發、生產和銷售，企業客戶由員工開發、服務、經營出來，員工的重要性不言而喻。每個人都有自己的需求才能持續付出，而始終不變的核心需求在于利益。員工與企業之間的利益關系在于員工為企業價值創造做貢獻，而企業以員工的貢獻支付相應報酬，好的報酬讓員工滿意且激勵員工發揮積極性。

1.薪酬激勵的宏觀思考

首先，要梳理企業崗位體系，通過崗位體系優化來實現績效管理體系的轉變，以實現組織績效提升。組織績效的來源是員工，薪酬需要根據員工為企業做出的貢獻進行發放，主要是績效獎金，基本工資則不變。按多勞多得原則，員工為企業帶來多大價值，薪酬方面則必定有多寡，世界上沒有絕對公平，在薪酬激勵中只需要讓員工感到公平，此為增強員工薪酬滿意度的關鍵。因此，必須要做到崗位價值、個人能力和薪酬對等。

其次，由于績效管理使員工薪酬發生浮動。同時員工在企業的成長會促使其崗位和績效評價結果變動，因而必須要明確崗位說明，此說明來自企業對自身價值鏈的分析和崗位梳理，如此確定崗位價值。崗位價值有標準，即薪酬，通過薪酬等級來劃分崗位價值，形成依托崗位價值的多層次薪酬等級指標體系，注意指標體系應讓員工感受到公平。例如企業內部審計部門，審計專員這一崗位實際為基層崗位，相比較于高級審計專員，顯然二者的崗位價值不同，薪酬就不可能對等。同理，高級審計專員與審計經理之間的薪酬也不會對等。總之就是要保證員工感受公平的同時，實現差異化薪酬體系。

再次，應科學評價員工在崗位上的表現，因而必須完善績效考核，不能只是“填表”，應當綜合考評員工在崗位上的具體表現包括工作態度、工作積極性、工作能力、學習能力、工作成果等。重點是要關注員工是否具備任職能力，特別注意不能單純看員工業績，單純看業績不利于員工成長，不具備激勵性，也不利于留住人才。

最后，企業價值創造能力要強，薪酬激勵是對企業價值創造的再分配，價值創造一定程度上可以看作是企業的實際經營利潤，薪酬是對利潤的分配，因此必須研究企業的利潤，給出薪酬預算，劃定薪酬上下限，再根據上述方法對員工薪酬進行管控。

2.薪酬激勵的微觀思考

僅針對薪酬激勵來講，結合上文分析可知薪酬激勵出現問題的本質因素——滿意度、激勵性和公平性。為此針對薪酬激勵的問題應當系統檢查人力資源管理中的薪酬管理機制，進而有的放矢地進行改善優化。因此，提出如下幾個問題供參考。

其一，企業是否進行過外部薪酬調查并根據調查結果適時調整薪酬水平。調查是確定企業基本薪酬的參照，對于建立具備外部公平性的薪酬激勵體系有著巨大作用。因而，企業應當定期對周邊地區、同行業對手等進行薪酬調查，確定本企業的薪酬水平，再根據企業薪酬政策進行調整。

其二，企業是否進行過系統的崗位價值評價，是否依托崗位價值來確定崗位薪酬水平。崗位評估確定崗位價值，反應崗位所承擔的責任，對企業貢獻大小，也是決定薪酬多寡的標準之一。或許，崗位薪酬會受市場影響，但這種影響下的崗位薪酬波動不能脫離崗位價值標準，一旦脫離就會產生崗位價值與薪酬的不對等關系，引起員工不滿。所以崗位價值是薪酬的標桿，崗位評估則是確定標桿的手段，應科學運用崗位評估。

其三，企業是否針對員工進行科學評估，是否具備能力評估模型與方法，是否根據員工能力確定薪酬水平，是否根據能力變化調整其薪酬。員工的個人能力也要與薪酬匹配才能人盡其用，當確定崗位價值后，必須要確保員工與崗位匹配，因而需要對員工的任職能力進行評價，包括學歷、經驗、能力等。此方法促進同崗位但不同薪酬，目的是為了促進員工成長，這是實現內部公平與個人公平的重要手段。

其四，薪酬與績效是否聯動。薪酬不能與績效掛鉤只能是靜態薪酬，靜態薪酬不具備激勵性。薪酬必須與績效掛鉤，動起來才具備激勵性。如上文分析，績效反應員工的即時工作努力程度，但注意不能單純考業績，而是要進行員工的成長、能力、業績等的綜合考評，幫助員工成長，提升其績效，最終實現組織績效提升。

四、結語

綜上所述，對于企業而言，沒有任何一個企業愿意為一個不做事的員工支付薪酬，當然也沒有一個員工不求回報地工作。所以企業與員工是典型的交易關系，利益作為最好的激勵方式，薪酬的作用非常顯著，然而若薪酬用不好，不僅僅起不到激勵作用，甚至嚴重影響企業經營管理。因此，要求薪酬激勵應當與企業人力資源管理的其他部分聯動，采取恰當方式建立合理薪酬體系，確保員工滿意度和薪酬激勵性、公平性。