全面預算在企業管理中存在的問題與應對策略

李玉萍

（云南盤龍云海藥品經營有限公司，云南 昆明 650000）

醫藥企業實際運用全面預算管理機制時，主要產生的典型問題有：藥品生產、銷售、研發等部分的成本投入不平衡，企業內部成本控制責任劃分不明確、企業預算管理方案設計工作不到位和企業內部開展日常工作時，缺少高效的溝通機制，影響醫藥企業各部門協作效率。

一、企業全面預算管理綜述

全面預算打破傳統預算方式局限性，使企業開展預算工作的涉及范圍擴大，不再僅拘泥于企業經營活動。全面預算除將傳統預算內容收納，還加入企業投資、資金籌措等商業活動，令預算體系結構完善性增強、全方位覆蓋企業運營過程，做到事前規劃、事中控制、事后考核，保障企業財務管理呈現健康穩定的態勢。因此，全面預算已經成為當下企業財務管理的有力措施[1]。

1.全面預算管理基本概念

全面預算實質，是指企業在一段時間內對生產、銷售、資產與財務等方面發生的相應變化做統籌規劃；通過貨幣形式展現企業在未來一段時間的經濟活動，使用具象的財務報表與附表方式具體表現未來企業經營活動。通過對執行過程的控制，將實際完成情況和預算目標進行對照分析，并調整相應經濟活動，確保企業相關決策具備科學性、合理性，穩定企業良好的經濟發展趨勢。

2.全面預算體系結構

全面預算管理體系一般由業務預算和財務預算構成，在管理實際應用時，除了傳統的經營活動預算外，還應重視對企業商業預算的過程管理，致力于對企業預算計劃、控制與實施等全過程管理，有效消除傳統企業預算過程中存有的計劃盲點、預算過程管理不到位、實際獲得預算結果產生偏差等問題的負面影響。企業全面預算管理吸收傳統預算管理體系中的有效部分，經過科學合理的優化改進，衍生出適用于不同類型企業經營管理的新型先進預算管理系統。對于醫藥企業來說，該預算管理體系結構中主要包含：銷售預算、銷售前景預測、行業發展預測、主要競爭對手預測、資本投資風險評估與現金流量分析等。

3.全面預算管理模式研究

全面預算管理模式與企業生長周期相關聯，可將預算管理起點分成四大類：銷售起點、資本預算起點、成本控制起點與現金流起點。四類預算管理起點按照經濟管理特點，分別與企業不同生長周期對應，相關聯的重要屬性與企業在 不同生長周期內核心運營內容相呼應。企業創業初期，預算管理工作以資本預算為主；企業成長階段，預算管理工作與銷售環節管理密不可分；企業成熟時期，預算管理工作注重企業生產銷售的成本控制環節；企業處于衰退時期，預算管理工作側重點向現金流管控工作傾斜。上述預算管理起點與企業生長周期對應關系，準確詳細地顯示預算管理階段性工作重點，但此種對應關系同時暴露出相應問題，全面預算管理忽略企業利潤管理。針對企業經營的主要目的，以及日常運作需要的基本支持，利潤是企業管理的“命脈”，也是預算管理的重要指標。國內部分專家學者以中國企業預算管理特色為基準，提出具有中國特色的全新企業預算管理模式，此種模式依據企業所有制形式與主要經營生產商品或提供的企業服務，充分結合企業管理制度與管理工具，具有針對性將預算管理分成三類：產業預算管理、銷售預算管理與利潤預算管理等三種導向模式[2]。

4.全面預算管理體系建立

不同預算管理方式下的體系不構成沖突關系，全面預算管理為保障管理系統最基本的全面性能，將系統構建機制劃分為若干模塊。依據當下我國企業管理事業發展進程與實際需求，全面預算管理模塊應包含下列部分：計量、分析、執行、報告、考核等。每個模塊的設計架構應包括：管理技術、管理環境、管理行為與管理組織等層面。全面預算管理體系建立應基于上述企業管理專業需求，設計涵蓋具有十種子模塊的綜合管理體系，滿足實際應用時預算管理環節的全過程管理。十種子模塊具體為：目標設定模塊、項目執行模塊、計量模塊、預算管理組織模塊、項目分析模塊、管理反饋模塊、調整模塊、管理考評模塊、項目編制模塊與相應技術支持模塊。整體預算管理體系架構下的十大子模塊相互促進配合，與企業實際開展預算管理工作時融會貫通。通過預算管理創造實際可觀的經濟效益，推進企業實現既定戰略目標的發展進程[3]。

5.全面預算管理對企業運營的積極意義

全面預算管理在企業運營發展的過程中，起到不可或缺的關鍵作用。全面預算管理運用先進的管理辦法，對管轄企業擁有的各種資源做科學分配、合理調控，實現有效促進企業生產經營質量的首要目標，是企業管理戰略部署與資源整合配置結構的有力措施。企業施行全面預算管理機制，能夠顯著提高企業生產管理質量，擴大企業競爭優勢，優化企業成本支出結構，保證企業長期具備穩定良好的發展勢頭。在我國新時代現代化經濟體制改革的大背景下，不同類型企業發展機制應順應市場經濟體制革新，預先做好未來發展計劃，從短期與長期視角全面審視企業綜合實力，制定可行性強的企業發展戰略目標。站在長遠發展角度看待企業發展規劃問題，是為企業始終保持上進心態，有的放矢朝目標奮進。全面預算管理保障企業在實現長期戰略目標過程中，找準正確發展方向，避免因誤入歧途造成的企業資源浪費；站在短期發展角度看待企業發展規劃，企業需要務實爭先；庖丁解牛分解企業大型戰略建設規劃，亦步亦趨做好既定時間內能夠實現的企業運營任務。企業在不斷完成計劃任務、實現短期目標過程中，建立專屬于企業內部的特色文化與自信心，爭取在不斷積累短期計劃成果后，高效達成企業長期戰略目標。

6.全面預算中成本控制概述

成本控制是指企業依據預算要求生成監管標準，按照既定的預算支出檢查企業各部門生產經營活動，控制企業生產活動期間成本消耗。成本控制主要作用是用于最大限度保證投入生產的資金成本獲得相應的經濟收益，充分發揮投入資金作用。憑借對企業生產商品有效成本控制，有力把控企業營運資本、有效管理企業資產。科學、合理、有效地管理企業生產資金，令企業在既定生產規模下獲取最大利益[4]。

7.成本預算控制對企業管理的重要價值

成本預算控制是降低企業生產經營損耗，促進企業節能降耗的重要手段。當企業與競爭對手處于相同銷售規模的情況下，成本控制就是企業取得競爭優勢的關鍵環節。企業開展成本預算工作需要采購、生產、倉儲、財務等各部門上下通力合作，因此成本預算控制工作能夠有效促進企業部門之間發展良好的溝通協作關系，進而實現企業內部商業數據共享，充分保障企業信息資源流動性與高利用率。成本預算控制令企業各部門明確肩負的責任與任務，開展成本預算控制工作能夠激發相關工作人員主觀能動性，也為企業后續評定績效考核標準提供有力依據。經過企業開展成本控制工作，明確部門員工任務劃分。

二、醫藥企業預算管理中存在的典型問題

1.醫藥企業產品銷售、研發、生產部分成本投入不均衡

傳統預算管理體系難以全面覆蓋醫藥企業各運作環節，運算體系制定不足以支持醫藥企業戰略規劃高度。預算體系核心結構中資源整合思想欠缺，使相應的預算指標系統完善度降低。因為醫藥企業產品屬性的特殊性，產品從研發、臨床試驗到上市需要較長的時間，企業前期產品研發和臨床階段過度消耗人力、財力資源。產品上市銷售后，基于同類產品的競爭，大量的資源又投入到銷售費用中，使得醫藥企業難以持續跟進后期產品研制與營銷。企業資源供給支出不均衡、預算管理工作不到位，造成企業后期市場運營產品乏力，并無法再調配資源應對市場營銷的風險與困難，嚴重阻礙醫藥企業市場開拓與運營的順利行進，制約企業經濟效益發展。

2.醫藥企業成本控制責任劃分不明確

傳統預算管理機制下將成本控制工作偏執地歸為財務問題，認定成本控制是企業財務部門高層管理人員考慮的問題，輕視企業采購部門、倉儲部門、生產車間各生產班組與基層員工對成本控制的重要價值。基層員工作為相關產品生產者，是醫藥企業穩定經濟發展與保障預算管理工作質量的“命脈”，忽視生產者對企業成本控制的重要意義，將極大概率影響企業資源利用效率，造成企業資源浪費、成本支出超支等問題。依據對某醫藥企業傳統預算管理機制下生成的財務報表能夠明顯發現，企業關注財務管理部門內部高層的評價制度與獎勵制度制定，也關注了基層車間工人的激勵政策，但是缺失對于采購人員和倉儲人員的考核激勵機制。采購過程中的供應商選擇、采購方式、采購質量、采購價格，倉儲過程中驗收方式、倉儲方式等都對成本控制起到關鍵作用。

3.醫藥企業預算管理設計不到位

傳統預算管理系統給予醫藥企業管理層錯誤工作導向，令企業管理人員刻板認為生產成本控制，僅是控制管理生產過程中產生的相關費用和產品生產銷售階段成本支出，卻嚴重忽視預算管理時期需要制定的核算分析、投資收益預算和資本支出預算，以及非財務資源把控與核查，如企業產品供給過程中形成的成本管理與客戶滿意度。以某醫藥企業為例，逐步提升的銷售規模不僅為企業創造經濟收益，同時為企業管理帶來巨大挑戰。企業內部人力資源配置沒有及時跟進更新，將極大影響企業生產效率。企業員工缺乏相應全面把控意識，令傳統預算管理局限性被放大。通過查閱某醫藥企業年度生產報表能夠明顯發現，企業財務管理部門未對成本數額減少部分做詳細說明闡述，缺乏部分非財務資源數額變化的詳細內容和主要原因[5]。

4.醫藥企業內部缺乏行之有效的溝通機制

醫藥企業產品生產銷售工序復雜、牽涉部門眾多，從藥品研發、原材料采購供應到實際藥品生產。藥品生產后開展入庫、出庫、銷售管理以及售后服務等一系列操作，需要醫藥企業部門上下團結互助、及時溝通，最大限度減少因部門合作問題影響商品生產銷售工作效率。而現實情況是：企業預算管理的全員意識不強，認為預算管理執行是財務部門的職責；各部門制定的預算缺乏有效的溝通和協作機制，沒有形成系統化的全面預算體系。行之有效的溝通機制，能夠將重要預算管理信息及時傳遞至各部門每一負責人，確保與企業項目有關人員以最快速度知悉預算管理變動，預先充分做好工作調整應對相應變化，保障工作效率的同時避免資源浪費，合理控制企業生產成本。信息時代下，發達的互聯網技術與信息技術，解決一部分醫藥企業溝通機制不完善等問題。

三、解決醫藥企業全面預算管理現存問題的相應策略

1.啟用全面預算管理機制，構建專屬醫藥企業的預算組織

醫藥生產企業應盡快落實全面預算管理機制取代傳統預算管理機制計劃，站在企業發展戰略角度應對預算管理問題。作為全面預算管理的核心內容，提升成本控制質量有助于增大醫藥企業行業內競爭優勢、擴大營銷規模，促使全面預算管理機制發揮實質性作用。加大力度普及全面預算管理的核心內容，令企業內每一位員工深諳成本內部控制的重要意義。根據醫藥企業內部管理部門建制，構建專屬醫藥企業的新型預算管理組織。例如：企業可成立預算管理委員會，專用于做全面預算管理的決策工作。為保證預算管理委員會的權威性和全面性，委員會成員可直接由企業高層領導擔任，主要負責審批預算方案的相關事宜。預算管理委員會下設管理辦公室，由委員會直接領導，主要負責企業全面預算的編制、執行與考核評估工作，辦公室成員應由企業財務部門、各業務部門、職能部門等負責人共同組建，確保全面預算管理工作公正合理。在預算管理業務部門和財務部門進行全面預算的培訓學習，提高全面預算管理的工作能力。

2.建立有效的考核評估機制，確保全面預算的有限執行和經營成果的實現

醫藥企業因為涉及預算管理的部門眾多，應把各預算部門根據業務類型劃分成不同的責任中心，根據責任劃分，建立相應的有效的評估考核獎勵機制。獎勵優秀、鞭策后進、懲罰錯誤，才能保證全面預算管理工作的公正公平；從而提高全員的工作積極性，以更大的工作熱情投入生產經營，確保既定的經營成果的實現。

3.加強醫藥企業全面預算信息化管理力度

信息技術具有高度的兼容性與實用性，將信息技術與醫藥企業全面預算管理有機結合，能夠大大提升預算管理的準確性與高效性，全面預算信息化也是順應時代發展趨勢的明智之舉。醫藥企業構建預算管理信息化系統時，應以會計信息系統數據為核心，深入結合醫藥產品生產銷售涉及各部門的管理信息數據，建設醫藥企業全面預算管理信息平臺。該信息平臺能夠實現對藥品生產、銷售、售后等運作過程實時管理，以最快速度處理相關管理數據；通過信息平臺內部裝載的數據模型，準確預測分析各類財務信息、非財務信息。實現數據共享與重新整合，解決預算管理過程中易產生的信息孤島效應，建立起醫藥企業物流、信息流與資金流一體化管理運作平臺。憑借構建對企業生產銷售全過程管理平臺，能夠有效消除企業高級別管理層與基層部門之間信息不對等問題的不良影響，降低實際預算管理過程中預算松弛行為產生的概率[6]。

4.增進醫藥企業全面預算編制的科學性與合理性

醫藥企業應選擇科學、合理的編制方式，充分應對預算編制中常出現的準確性問題。選取先進編制程序設計方法，使用作業預算法取代傳統編制方法。作業預算法是根據作業成本法基礎理論優化設計的一種預算管理手段。使用該種方法實際開展預算編制時，應先將醫藥企業整體戰略目標分解，使分解過后的戰略目標滿足作業中心目標標準。針對現有企業運營項目作業特質，區分為盈利性增值作業與非增值作業，盡可能消除非增值作業部分。經由對未來作業量評估合理分配資源，開展預算編制工作。介于預算執行單位遵循按預期作業量分配資源的原則，因此作業預算法與傳統預算編制法相較，準確性能大大提升。

四、結語

企業全面預算管理有效突破傳統預算管理機制的局限性，站在企業發展戰略規劃角度，提升企業預算管理準確性。醫藥企業深入開展全面預算管理的必要條件，應結合藥品生產銷售牽涉的各部門力量，消除企業管理層與基層管理信息不對等問題的負面影響。改良企業預算編制方法，提升預算編制準確性。構建先進、科學的企業全面預算管理信息平臺，實現對醫藥企業日常運作全過程實時管理，有力保障預算管理工作的全面性。