中小型民營企業兼職員工崗前培訓問題與對策分析

周 麗 李窈玉 田 娜

（江西科技學院 江西南昌 330098）

一、中小型民營企業兼職員工崗前培訓現狀

（一）中小型民營企業的兼職人員情況

目前勞動力市場，在對知識技能要求不高的輔助性或服務性崗位上，企業多采取工作外包或短期合同等形式獲得員工。而此類員工大多屬于一人多職的兼職類員工，這類員工不論在年齡、性別還是素質水平方面都存在較大差異。近年來，大學生兼職現象越來越普遍，而企業也更傾向于尋找在校大學生作為低成本的勞動力。大學生工作動機和目的也各不相同，做兼職工作用來打發課余時間，賺取零花錢，或將其作為自己職業生涯規劃的一部分等等。諸如此類，這也是影響大學生的崗前培訓的接受度以及后續考核工作態度和完成工作效率最大的因素。此外，進城務工的中青年人員也是兼職人員隊伍中的大類。這類人的普遍特征主要是受教育水平不高，素質水平較低。企業對此類員工開展崗前培訓工作也具有一定的難度。[1]

（二）培訓人員情況

中小民營企業對兼職員工培訓普遍采用的是一種“師傅帶徒弟”的培訓方式。“師傅”教授兼職員工完成本職工作所需要的基礎知識和技能。“師傅”在做好自己崗位的本職工作的同時，還需要兼顧兼職人員的培訓工作。這導致“師傅”工作量出現超負荷的情況，不可避免地會引起老員工對企業工作安排的抱怨與不滿，出現消極怠工的現象，從而使得兼職員工的工作體驗感不佳、培訓效果差、工作效率低。“師傅”雖然具有較為豐富的工作經驗，但實踐操作經驗具有較強的主觀性，且經驗式知識受知識技能、人際關系以及工作環境等各種因素的影響較大。經驗式知識沒有經過科學化、系統化的整理和標準式結果的檢驗。“師傅”在實際執行中就會因固有經驗思維模式形成規范程度不高的工作操作行為。這是完成崗位工作的一條沒有科學依據的捷徑。此類經驗式的培訓易給受培訓的兼職人員造成錯誤指導，讓受培訓者認為僅僅需要依靠一段時間的經驗積累就可以把工作完成好，形成“從事的時間長自然能學會”的錯誤心理。完成工作的成就感降低，自我價值的實現需求無法得到滿足等問題將大大降低員工崗前培訓的積極性和主動性。兼職人員的學習動機改變，學習能動性下降，學習能力得不到提高，崗前培訓則形同虛設。[2]

（三）管理者對兼職員工的看法

中小民營企業管理者普遍不重視對兼職員工細致地介紹企業發展歷程、企業文化、企業的管理制度和組織架構，導致兼職人員不能很好地進一步深層次地了解關于公司、工作職責以及相關晉升渠道的信息。這造成了大部分的兼職人員無法對自己進行精準定位，對自身的未來發展道路和方向也不能形成清晰的認知。管理者對兼職員工缺乏重視，一方面，他們對兼職員工的真實需求不了解，對兼職員工提出的建議和意見不能及時進行反饋和主動采取措施，不能切身體會和了解兼職人員工作的真實目的與實時動態。另一方面，管理者不能夠積極地將兼職人員對企業發展提出的一些建議轉換為推動企業內部人員結構或發展的驅動因素，以及缺乏將兼職人員轉換為企業正式員工的以減少企業招聘、培訓用工成本作為企業發展策略的戰略眼光。

（四）兼職人員粗放式的崗前培訓

中小型民營企業管理者對招聘的兼職人員的調配，普遍采用的是哪個崗位上缺人，就把招聘的兼職員工朝這個崗位上所需的知識技能方面培訓。兼職人員培訓時間較短，時間不固定。企業對他們采用在崗培訓，其培訓方式也只是由“師傅”單一地講解，讓兼職員工在具體工作中實際操作。兼職員工能使用所在崗位所需的技能。這就意味著兼職員工的崗前培訓已經完成，即使兼職員工在崗前培訓的過程中遇到新的問題，也不知道是不是在崗前培訓計劃中的疏忽造成的。除此之外，兼職員工的培訓效果評估多數是由“師傅”來進行鑒定和評價的，中小型民營企業管理者也是簡單地聽取“師傅”的評價反饋。兼職員工的崗前培訓更多的是把兼職員工培訓成短暫的為企業完成工作的工具人，而不是認為兼職員工是企業組織中的一員。這就忽視了崗前培訓中對兼職員工的企業組織情感的建立。[3]

二、中小型民營企業兼職員工崗前培訓的問題分析

（一）企業內部專業培訓人才缺乏

在目前中國的中小型的民營企業中，負責員工培訓的培訓講師水平依舊參差不齊。大多數企業因為缺乏資金等問題無法聘請具有專業資質的培訓員，也無法得到具有成功經驗的大型企業的資深培訓員的指導。中小型民營企業規模不大，很多事情是一人全部承擔，使得企業內部很多方面的事務細分程度不夠，培訓人員自身素質不高。

（二）管理者缺乏前瞻性

企業是以營利為目的組織。管理者首先沒有意識到培訓的重要意義，希望對兼職人員的投入小于產出，讓兼職人員能夠在最短的時間內上崗工作，讓企業賺取利益。然而，這是單純地把培訓當作當下企業為了正常生產經營賺取利益的解決方式和填補人員空缺的手段。管理者沒有明確企業的發展理念及其發展規劃，不能很好地將其結合在培訓中。企業對兼職員工的培訓應該讓其主動學習，而不是讓他們被動地接受。

（三）兼職人員的崗前培訓缺少科學性，過于功利性，本末倒置

首先，中小型民營企業管理者在對兼職人員的崗位調配安排時，前期沒有借助表格、心理測驗題等手段和調查問卷、訪談法等方法對兼職人員性格特點、個人優勢和劣勢以及在公司工作穩定性進行分析。企業在對兼職人員崗前培訓后，沒有建立檢測兼職員工崗前培訓的效果跟蹤和評估的體系，讓兼職人員對崗前培訓中的問題反饋以及表達滿意度的渠道不便利。其次，兼職人員的崗前培訓，對兼職人員的行為標準、態度的轉變是由“師傅”來監督，而對于“師傅”在培訓中的技術操作和情感態度方面的監督卻是很少。中小民營企業在花費時間、精力對兼職人員進行崗位技能培訓后，兼職人員卻沒有了解并認可企業的文化和企業的規章制。這讓兼職人員轉為全職人員頗有難度，兼職人員的離職率依然居高不下，讓公司的投入無形中演變成公司人力、物力、財力等資源的耗損，成本的增加。

三、對策分析

（一）培養內部培訓師

培訓人員應該由專業人士擔任。企業可以從兩個方面入手使內部培訓人員有一個晉升渠道：一是通過管理者一對一輔導使其掌握相關專業知識；二是通過培訓師進行自主學習達到培訓專業標準。管理者一對一輔導，可以從簡單的時間管理、目標制定入手，傳授培訓師一些高效的工作方法以及培訓管理的思維方式。培訓師的自主學習可以通過公司推薦的書籍、網絡學習視頻等各類方式和途徑，自我吸收和消化，并整理從而付諸于實踐；也可以通過采訪以及經驗分享交流的方式，向同行業精英討教學習，并服務于企業。[4]

員工的崗位培訓屬于周期性或臨時性工作，培訓師應具備的專業知識要以提高培訓質量和效率為前提。除此之外，培訓師也要對企業的用工政策、標準了然于心，針對當前需要接受崗前培訓員工的工作性質，讓受訓人員學習崗位所需的關鍵能力和溝通技巧。培訓師要對企業做出的培訓策劃流程進行全面了解，明確企業員工需要掌握的基本技能和考核標準，以便更有針對性地、科學有序地對員工進行不同側重的崗前培訓。

（二）管理者在思想與行動上要“走出去、引進來”

管理者最應具備的一項領導素質是能夠使員工信服并充分調動員工朝著同一個目標努力。中小民營企業管理者在關注企業發展的同時，也要關注國內外市場上本行業總體的發展趨勢。中小民營企業家要多“走出去”參與有關國際經濟形態方面的研討會，“引進來”一些前沿的管理思想和管理理念，結合企業實際情況提出新理念、新舉措以便應對新形勢的變化。企業管理者需要認清企業與員工之間的共生關系，讓企業與員工的命運緊密相連。企業向前發展的同時也要關注兼職員工的發展，從而達到企業與員工雙贏的目的。

（三）對兼職人員的崗前培訓進行監督，并加強溝通機制

中小型民營企業抓好兼職人員崗前培訓，可以將其作為提高兼職員工向全職員工轉化的手段。企業內部成立特約監督小組，監督小組成員可以由以往優秀的兼職員工、同部門資歷深厚的員工、經理的助理和經理組成。監督小組成員依據崗位技能操作規范的標準對培訓人員技能和態度進行監督。企業在兼職人員崗前培訓期間可以適當展開討論、交流會議，讓兼職員工與管理者進行全面、坦誠的雙向溝通。企業要設立意見箱，鼓勵兼職員工多提意見和建議，并對切實可行的、好的意見予以重獎。兼職員工在工作的過程中要善于發現問題。管理者也要幫助員工解決問題，建立促進企業內部發展的緊密聯系鏈，使兼職員工也能在工作中獲得參與感和使命感。這在無形中也為公司的企業文化帶來了宣傳效益，提高員工的歸屬感。

四、結束語

中小民營企業在經營發展過程中能夠關注到兼職人員的崗前培訓，不僅有利于兼職員工更好地勝任當前的工作和任務、滿足企業發展的需要，還有助于塑造企業形象。隨著公司文化對兼職員工的不斷熏陶和層層深入，兼職員工對企業的認同感和歸屬感加深。兼職員工看到自身在企業的長期發展潛能也能大大提升，并能向全職員工轉化，積極性就會更高。兼職人員轉化為全職員工的企業發展模式，使兼職人員投入的成本與企業從市場重新招聘新的員工，以及培育新的員工所花費的成本相比要低得多。此外，兼職人員也能重新將自己定位，認識到自己不是企業用來賺錢的工具，而是與其他員工一樣是一種作為企業發展的一小塊奠基石。這樣的互生關系能讓兼職員工在工作中進行角色轉換，明白企業發展能促進個人發展，而個人發展也推動了企業的發展。在兼職人員積極為企業奉獻自己的力量的同時，企業的投資利潤回報率也會相應提高。[5]