淺析電信運營商在激烈的市場競爭下如何做好計劃管控

徐軼零

（重慶廣播電視信息網絡有限公司墊江分公司 重慶墊江 408300）

最近幾年，三大電信運營商外加我們廣電在通信領域之間的競爭已進入了白熱化的階段。廣電在這場廝殺當中無疑是實力最為弱小的：第一，因為當年體制的原因，廣電的網絡均是各個地方政府一張網，沒有整合成全國一張網。這一點嚴重制約了近十幾年廣電與其他幾家運營商之間的競爭，使我們的市場占有率逐年下滑。第二，雖然去年廣電已拿了5G牌照，但以廣電目前的情況來看，無論是技術層面的還是資金層面的實力，多久能夠開展與其他幾家運營商足以競爭的5G業務，這都是一個未知數。廣電目前能夠推出的主營產品只有電視節目產品和固定寬帶產品，并以此兩項作為公客業務的主要收入來源。另外三家運營商的營銷策略卻是通過讓用戶使用移動電話和手機上網套餐免費送電視節目產品和固定寬帶產品，并且移動和電信的寬帶產品因為當年的體制優勢，其產品質量遠優于我們。在這樣一種優勢一邊倒情況下的競爭，對于廣電來說是不公平的。信息技術上的發展，做到了三網合一，廣電卻因為無力開展手機語音業務和手機上網業務在市場競爭中處于了極度尷尬的局面。從網絡側說，作為后來者的廣電毫無優勢，這不僅僅是在基站建設和網絡覆蓋上，也在技術團隊和支撐團隊的建設上，更在政策上。基站和網絡覆蓋，后來者的劣勢不可謂不大，就像是聯通比移動晚了一年獲得4G牌照一樣，網絡覆蓋還沒有追平移動，這就是明證。在團隊上，這方面的人員一般從相關學校畢業的學生，他們剛畢業無法立刻接手，需要一段較長的時間熟悉本公司的設備和資產以及學習相關的維護工作。在目前來看，移動大部分由第三方代維，聯通至少在北京還在堅持自維，但是消耗的人力物力著實不少。第三，在政策上，這方面不利的就更多了。比如，當地政府是否允許新建通信管道，如機房設置在哪，怎么跟產權單位溝通。運營商遠沒有那么強勢，需要協調好方方面面的關系可不容易。業務上的問題也有很多，最明顯的就是大家普遍對運營商保持觀望態度，不會輕易換號。自有營業廳和合作營業廳的數量也是一個問題，廣電員工的數量和業務熟悉程度也距離老牌三大運營商有差距，已經和三大運營商建立了良好合作的企業和事業單位也不會輕易被爭取過來。現在，三大運營商都是全業務經營，寬帶、IPTV、固話、手機互相融合，捆綁式銷售比較普遍，國網這方面也有不小劣勢。

再看另外三家運營商，他們雖然有二十多年的發展歷程，但是也有一個非常有意思的現象就是：起初是中國電信一家壟斷全國的語音寬帶業務，因為壟斷，中國電信有了任性的調價、收費不明、服務態度差等一系列讓國人吐槽的毛病。當然，以前的廣電也因為有著對電視產品的壟斷，與電信有同樣的毛病。我記得我剛來廣電上班的那幾年，廣電是沒有市場營銷部門的（現在這個部門卻成了重中之重）。居民要安一戶電視，是居民對我們笑臉相迎。現在完全反過來了，我們還要收與電信一樣的戶頭費。由于全國老百姓對電信行業壟斷弊端的不滿，國家對電信行業幾經調整，在2008年形成了現在的中國移動、中國電信、中國聯通幾家運營商。國家的初衷是為老百姓利益考慮的：市場競爭下，通信產品的資費不會再任性地亂漲，甚至由于市場競爭資費越來越便宜，且通信產品的質量得到提高并且服務態度越來越好。經過這十來年的發展，整個電信行業卻又向另一個極端發展：起初是因為國家分給聯通的頻段略遜于移動，故國家給予了聯通一定的降價幅度。可后來，幾家運營商為了最大限度爭奪市場，開始了無休止的價格戰。尤其是在中國的運營商市場認知中，每一次的移動通信技術代際升級，都會被視為實現市場地位的根本性改變的千年機遇，而結果就是進攻者激進的市場策略遇上了防守者更加激進的市場策略，價格戰就成為唯一的選擇。在過去的三十多年以來，電信的運營行業還沒有遭遇過大規模的虧損和增長停滯，這就給了外界一種，電信運營行業的增長是持續的，就像是房子，只會漲不會跌的印象。電信運營行業也就成為共享改革紅利的排頭兵，“降費”就成為了主要的管制目標，盡可能地將“提速降費”從被動執行，變成主動適應。

在日益激烈的市場競爭中，客戶才是企業的寶貴資源。他們既是企業現有財富的保障，也是企業未來發展的基礎。因此，客戶的爭奪戰是企業競爭的焦點。然而，隨著電信市場壟斷局面的打破，市場上的廠商獲利由壟斷時期的高額利潤降至市場平均利潤水平。在這種情況下，客戶保持的重要性就在競爭中凸現出來。

從很大的程度上講，電信公司還沒能成功地在它的網絡運行的數據洪流中獲利。正因為如此，其服務已經變得更加商品化了，這也就導致了他們再投資進行網絡的升級和數字化的進程這個能力受到了嚴重的限制。與此同時，許多的運營商都竭盡全力地為客戶提供各種服務。但是，電信公司作為一個群體，他們并沒有在這些服務中取得很好的成績。因此，在競爭中，他們往往處于弱勢。再加上越來越激烈的競爭出現，可以通過互聯網直接向消費者提供應用和流媒體內容的OTT運營商，在諸如信息和語音等核心通信服務中也加強了他們的主導地位，WhatsApp、Viber以及Apple的iMessage已經占據所有信息流量的80%以上，而Skype就占全球語音流量使用時間的三分之一以上。結果就是，許多電信運營商的基本通信服務收入正在大幅度地下降：SMS短信收入下降高達0%，國際語音收入下降達20%等。再加上行業整合滯后的激烈競爭，這種模式導致用戶平均收入大幅下滑。因此，電信公司急需改變策略，首先，執行現代化運作的任務。其次，重新定義未來的策略身份（價值主張），具體來講就是未來5至10年能為用戶提供什么樣的服務。也許在采取了這樣的舉措之后，公司業績將會截然不同。

現代化運作：電信企業近幾年來一直在節省支出，基本的經營架構已經形成。企業在進入新的收入渠道之前，需要確保自身擁有“贏得勝利”的能力，即使是與數字化的崛起相比，也需要展現出競爭所需的能力。為了恢復運營，電信企業需要專注于以下基本目標。

一是簡化。對于大多數電信公司而言，減少商業產品和市場活動的復雜性是一個隨意而缺乏周全考慮的舉措，他們主要依靠旨在支持或提高利潤率而有針對性地削減成本的措施。然而，盡管削減支出至關重要，特別是在傳統電信產品和服務商用時，這肯定不是最終的結果。企業可以采取更靈活的簡化方法促進增長，而不是一味地追求低成本運作。這一促進因素的目的應該是將基本服務歸結為有限的產品和數字服務組合。這樣做對于企業來說卻是至關重要的，因為這樣可以幫助企業保持忠實的客戶群，并且還能幫助企業基礎設施需求進行云轉型。企業保持自己最具特色的服務，可以獲得“服務質量電信公司”“終極網絡安全電信公司”以及“最具創新力的互聯網電信公司”等稱號。然而，為了簡化這個程序，企業可能需要處理內部復雜的結構，使層次結構的某些方面變得更加扁平化，并學習如何快速獲得創新的服務。這樣可能會需要一些文化方面的改變。

二是數字化。企業應該在服務和后臺上使數字技術方面處于領先地位。例如，所有客戶聯系和銷售渠道（在線、移動和實體渠道）都應該實現數字化連接，以便通過單個數據庫管理消費者活動，從而在時間和資源方面以更低成本與客戶互動，進而加快提高客戶的方便性和滿意度。在理想情況下，企業應該通過消息系統和精心設計的移動程序進行客戶溝通，盡量減少人為干預。為了達到這個階段，企業則可能需要新的功能，包括數據分析專業知識，以準確地劃分和生成每個客戶的最大價值，將傳統的企業IT功能與以客戶為中心的數字化工作分開。

三是網絡升級。運營商需要提供的最具吸引力的服務就是所有用戶都需要的網絡速度和吞吐量。企業對電信網絡改進-光纖、5G升級或其他網絡技術進行的投資，對于應對更具活力的競爭環境至關重要。每個成功的電信公司都將擁有最先進的基礎設施，能及時把握全新的、可盈利的機遇。網絡的加強也可使企業從OTT提供商處獲取其技術優勢。

移動因為資金雄厚且產品質量好，再以不計成本的鋪線纜和打價格戰把電信、聯通和我們廣電打得無還手之力。移動在競爭最激烈的時候，甚至出現了為爭奪用戶剪掉用戶手機中的對手手機卡和剪斷對手線纜這種違法的事情。但是，在我看來，移動的策略無非是想把對手殺得奄奄一息，自己再重新壟斷市場，之后提高價格，把之前的投入賺回來。既然當初一家壟斷被分為幾家是消除壟斷的弊端，而分為幾家之后競爭的終極目的又是希望自己能夠壟斷。這樣一來不就是形成一個悖論了嗎？在這十幾年的惡性競爭中，老百姓雖然得到了實惠，但所有的電信運營商利潤都大幅下滑甚至虧損，包括移動。傷敵一萬，自損八千，現在搞5G建設就連移動也力不從心了。

如果電信運營商能夠保持冷靜和耐心，就不要那么著急去多做5G市場，而要把控好節奏。這樣或許可以避免網絡競賽和終端補貼的大戰。但是，這需要運營商有差異化戰略定位和對市場地位的容忍，以及把發展的重點從新用戶增長轉移到存量用戶價值的挖掘上來。電信運營商可與合作伙伴形成利益的共同體。5G的基礎設施建設需要企業投入大量的資金和人力，在共享5G紅利同時，共同地承擔5G投資風險。運營商則以聯盟的模式展開合作就更有助于5G應用在結盟伙伴的垂直市場中先發落地，形成市場示范效應，推動5G產業圈不斷壯大。這種風險分擔、利益共享的聯盟模式，對于5G時代電信運營商探索新興領域、發展新的商業模式意義重大。

作為承載全國通信業務的央企或者國企，我認為：企業之間不能沒有競爭，但也不能完全由著企業自己過度進行惡性競爭。馬克思主義哲學觀告訴我們：世間本就沒有絕對的事情：沒有絕對的計劃，也沒有絕對的市場。因此，我認為，電信企業在市場競爭之下，可否也考慮讓政府來做一些計劃進行管控。目前，中國有線正在做全國性的有線電視網整合。在廣電全國一張網整合完畢之后，我認為國家還有兩步棋要走：第一、在中國有線整合完畢之后，國家是四家電信運營商，考慮到各家運營商實力相差較大，且四家運營商競爭會產生很多人力資源、設備資源、器材資源的重復浪費，故可將四家運營商又整合為實力相當（資金、設備、資源）的兩家運營商，形成一個公平競爭的基礎。這樣做也能減少重復建設的資源浪費。第二、形成兩家運營商之后，國家應對兩家運營商的市場競爭進行一定的計劃和管控，而這件事可以由發改委來做。整合后的兩家運營商應在年末將自己真實的財務報表交由本級政府的發改委審核并核實。然后，各級政府的發改委綜合本地兩家運營商的人力成本、設備成本、利潤等的實際情況給出一個本地各類電信產品的基準價。在這個基準價上，運營商的實際產品價格提高或降低多少個百分點必須在本地發改委指定的范圍內。如此一來，兩家實力相當的運營商有競爭但不會有過度的惡性競爭，且當運營商通過價格手段無法達到競爭目的時，他們便會從提高產品種類、質量或者服務態度以及宣傳手段著手競爭。這樣一來便可以保證兩家運營商之間的競爭有一種動態的平衡。國家將運營商整合為兩家，也降低了發改委對運營商年度報表的審核工作量，在適當計劃的控制下既沒有了壟斷讓老百姓不滿，又讓兩家運營商得以正常的存活，并保證企業員工的工作積極性和不會太低的工資薪酬。電信行業情況目前雖然很糟糕，但是，智慧和創新型的企業會通過進行現代化以及擁有適合其能力、市場需求、企業文化和卓識遠見在市場競爭中一決高下。隨著5G的不斷發展，5G將為電信行業注入新的活力，不斷改善人們的生活，給人們帶來全新的體驗，以促進中國電信運營商的健康可持續發展！