基于財務共享服務背景下的智能化業財融合管理體系建設

馬 玲

（四川科銳得實業集團有限公司，四川 成都 610052）

在企業中建立財務管理體系，其主要目的就是采取有效的措施管理企業內的財務和資金，為了能夠達到管理目標，必須要在企業內建立完善的財務管理制度，及時分析財務管理制度在建設和使用過程中出現的問題，根據問題提出確切的解決措施。隨著現代化企業管理觀念的深入發展，企業若想得到進一步發展，必須要在原有的企業管理方法基礎上，積極探索通過財務共享服務中心實現財務集約化管理，從而實現業務和財務的融合管理。在此基礎上結合智能化實施方案，可確保該體系能夠高效運營以達到企業財務管理的目標，同時也可以為企業經營與管理決策的制定提供服務，為現代企業發展的奠定堅實的基礎。

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心作為一種戰略性業務架構，共享服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。具體是指將具有重復性的、分散性的財務基本業務從各個分支單位中提取出來，將其傳送到一個新的財務組織系統中進行統一處理。這種新興的財務管理模式已經被廣泛地應用于各大國內大型集團公司和跨國公司中。采用財務共享模式能夠有效強化每一個分支機構的監督管控效果，有效降低企業內的財務交易成本，增強企業核心競爭力[1]。

財務共享服務中心可以將企業業務、企業戰略和企業財務進行有機融合，為企業的發展提供更加精準化的信息，也能夠為企業的進一步發展創造更加有利的條件。相較于傳統的分散式財務管理模式，通過財務共享服務可以將原來的組織結構和職能進行優化，利用財務共享服務模式可以將分散式下的各個分支機構的財務各項核算工作共同集中到共享服務中心下完成，從而真正地實現前后臺分離。一般情況下共享服務中心是獨立于公司財務部門的經營單位，并不是簡單化的財務集中，而是為企業內管理決策的提出，提供有效的數據信息支持[2]。在財務共享服務中心，可以與接受服務的單位簽訂契約，使各個單位之間可以組成一個利潤中心。

二、傳統財務共享模式下存在的弊端

傳統財務共享模式下，存在的弊端從以下幾個方面加以分析：

1.財務處理與業務前端分離

在傳統財務共享模式下，財務處理和業務前端呈現明顯的分離狀態，從而出現非常多冗余的環節。比如在費用管控中，很多企業為了能夠實現流程化管控，設計了大量的控制流程，這樣一來就導致原來的預算申請流程與實際的交易之間脫節，而且事前預算申請流程也僅僅只是為了確保預算可以正確使用，通過事前申請預算，增加了一個審批流程。當交易發生后，不管是業務人員、審批人員還是財務人員，大家都必須重復做很多事后工作，導致管理低效且成本上升。

2.財務流程鏈較長

財務流程鏈條過長是傳統財務共享模式下工作效率低下的主要弊端之一[3]。財務流程鏈條太長，會導致單據在每個節點滯留時間整體拉長，從而使得財務處理時間滯后，財務信息無法及時反映環境變化，無法滿足使用者實時決策的需求。由于會計按權責發生制的要求確認損益，憑發票入賬，有些企業啟用的業財一體化系統，讓單據從業務單發起，經歷內部各層級審批后傳遞至共享服務中心，鏈條至少長達十個環節，財務處理在時間上遠遠滯后于業務活動，導致會計數據變成冷數據，無法滿足使用者的實時需要。

3.財務數據準確性較低

傳統財務共享模式下，財務數據的片面、失真，無法滿足業務管理需求[4]。從本質上而言，傳統財務是準則導向、披露導向，不是業務導向、管理導向，ERP系統主要為流程操作服務，這就帶來兩個問題：一是財務信息客觀但未必真實。財務記賬以發票內容為主體，但發票無法反映業務的本質。財務數據與業務實質脫離。這些都導致ERP財務信息失真，口徑無法滿足管理需求。二是財務信息為單一化的貨幣計量信息，而非企業綜合性的全面經濟信息。貨幣計量的信息固然具有一定的綜合性，但非貨幣性信息對管理往往至關重要。

三、財務共享服務背景下智能化業財融合模式推進困境

1.業務與財務管理目標的差異

分析業務管理和財務管理工作的目標，存在本質上的差異。業務管理指的就是業務計劃，業務計劃是指針對企業特定的戰略項目和其目標的文件，并在規定的時間必須完成或達標。業務計劃應基于企業宗旨制定戰略，對戰略進行目標分析并制定具體措施的部門中長期規劃。其策劃的思路、方法以及其充分性、適宜性、有效性將對年度的工作方向及效率產生較大的影響。而財務管理目標又稱理財目標，是指企業進行財務活動所要達到的根本目的，它決定著企業財務管理的基本方向。財務管理目標是一切財務活動的出發點和落腳點，是評價企業理財活動是否合理的基本標準[5]。

2.缺乏整體協同機制

業務人員與財務人員在實際工作中的溝通較多存在脫節現象，雙方各自此從自身立場出發考慮問題，不愿跨部門進行協同交流，往往忽略工作整體目標，對企業經營不利。想要實現智能化業財融合模式的推進與發展，就必須要建立完善的整體協同機制，利用該機制實現業財融合，但現如今的業財融合模式實際情況，整體協同機制的建設尚不完善，甚至存在一定的缺陷和漏洞，這也是迫切需要解決的一個問題。

3.數據共享利用率偏低

當下是一個萬物共享的時代，幾乎所有數據信息都可以在互聯網平臺上實現共享，但是受到系統開發不足等客觀因素影響，在智能化業財融合模式推進過程中，存在著數據共享利用率比較低的現象，進而阻礙了智能化業務、財務融合模式建設的發展。

4.智能化發展進度較緩

大數據已覆蓋全行業，任何一個行業都離不開大數據的支持，正因為大數據的發展，促進了整個經濟社會的智能化進程。但是在現階段的財務共享服務背景下，受到傳統財務管理系統以及現有管理模式的制約，使得財務管理工作效率跟不上企業發展需要，在客觀上影響了智能化進程，導致整體的智能化發展進程比較緩慢，也對整個智能化業財融合模式的推進形成不利因素。

5.會計核算節點后置影響工作質效

現有財務共享服務背景下業財系統存在影響業務時效的主要原因之一是，經辦人提交單據在前端內控流轉完成后到核算端被發現各種不符合入賬條件的情況，導致退回經辦人完善后再次通過業財系統流轉，這種重復流轉往往耗時太長，對工作質效影響顯著：一是會增加業務人員和財務人員工作量，二是會導致業務單據入賬時間較實際發生嚴重滯后，生成的數據較多已不在當期，對決策者準確把握企業當期經營成果造成不利影響。

6.業務性財務管理人員嚴重缺乏

在傳統的財務管理工作模式下，部分位于一線的財務管理工作人員通常身兼數職，這部分工作人員對整個財務管理工作的流程非常熟悉，可以勝任多個財務崗位的工作，但是在構建財務共享中心管理模式后，雖然可以提高財務管理工作的專業性，按照實際需求將財務管理工作人員劃分為管理會計、稅務會計和核算會計等，但是在實際的工作中，一大部分財務管理工作人員還是需要從事簡單的財務核算工作，相比于傳統的會計工作內容所核算的內容更加單一，從事的工作僅僅只是整個財務流程中的一個環節或某幾個環節，導致財務管理人員每天都需要完成大量機械重復的工作，很難抽出精力來思考管理提升路徑，而且也很難在現有工作中探索自我增值[6]。

四、財務共享服務背景下智能化業財融合管理體系設計原則

財務共享中心的設計本質就是對財務流程的優化與更新，所以在設計過程中應遵循效率控制之間互相平衡的原則，具體指的是不僅要重視同質性，也要兼顧特殊性[7]。設置財務共享中心時，必須要與企業現有的ERP系統、OA系統、銀行系統以及業財系統等進行連接。在如今的財務共享中心系統的設置中，應將設置目標定為財務服務業務，實現信息共享，將上述各個系統進行融合，而后再利用實物程序和電子程序兩個部分完成整體的業務流程，其中，需要先利用電子程序對原始憑證進行逐步審批與掃描完成電子程序后再進入實物原則，具體原則如下：

1.制度建設標準化

制度建設標準化，是統一管理的基礎條件和前提條件。在建立財務共享中心前，必須要建立標準統一的財務管理制度，確保該制度適用于各個子公司，為各個子公司的財務管理工作提供有效依據，這樣才確保共享中心能夠正常運轉并發揮出預期的作用。

2.工作流程一體化

建立財務共享中心前必須要建立一體化的工作流程，確保系統流程設置和權限管理能夠滿足集團下屬各個子公司的會計核算、資金結算等財務管理工作要求，新的工作流程既要滿足各分公司內控管理的要求，又要以實現高效管理為目標，為智能化打下堅實基礎。

3.業務表單定制化

為推進智能化發展進程，財務系統中各個業務模塊的表單應統一定制，使其符合整個集團下屬分子公司財務管理需要，不再保留各個公司差異化的傳統紙質申請單據，為下一步RPA財務審核機器人上線做好準備工作。

4.人員管理集約化

在企業集團中，財務共享中心與其他部門并列，完成財務共享中心的建設后，為確保財務管理目標實施有效性，有必要對其中的財務管理工作人員進行集中化管理，各個子公司內部只保留少數管理會計人員，負責實施內控監督、預算管理和納稅申報等相關工作的人員。

五、財務共享服務背景下智能化業財融合模式設計方案

1.全面系統的業財系統優化升級

為確保業財系統盡可能的符合企業管理需要，應組織企業關鍵崗位財務人員和業務人員應與系統開發人員進行充分交流，對現有財務系統操作流程、運行節點或業務模塊存在的弊端進行全方位梳理，可進一步開發系統功能將系統問題進一步優化，將使得系統流程運行順暢，且完全符合各個子公司業務與財務的管理需求。或者不考慮現有系統弊端，對業財系統進行徹底再造，通過設計一套符合集團現有管理模式的業財系統，讓業務與財務真正得到有效融合。

2.大力推進財務智能化進程

目前智能化應用場景較多的是智能識別、自動提單、智能審核，通過對系統上某個工作節點實施的智能化應用，這對解放財務的簡單重復的工作產生了明顯效果，也在一定程度上減少人工判定識別的誤差。但下一步應思考如何將這些節點上應用的智能化手段銜接起來，讓經辦人提交單據后經后續一系列智能化操作最終完成會計核算和資金支付并傳遞經辦人，真正形成在業務流程上自動化的閉環管理。

3.財務審核節點設置到流程前端

新的業財系統流程設置可將財務審核節點提前至經辦人提交的下一節點，即處于整個流程的第二個節點，一旦經辦人單據提交出現問題，會計核算節點即可發現并退回，待經辦人修改正確后，核算節點審核無誤推送至下一節點，然后系統自動依次推送到一下節點直至完成內控流程后自動生成單據，以此避免了內控流程的重復流轉，可大大提高單據推送處理效率。在簡單重復的業務，比如差旅費，財務審核節點將可由機器人只能審核替代，將進一步提高業務處理時效。

4.強化業務與財務人員高度關聯

從集團公司層面來統一各個子公司認識是業財融合得以有效實施的關鍵。主要通過以下幾點進行實施：第一，從集團整體目標出發，大力推廣業財融合管理模式，將業財融合指標具體化，并作為對子公司主要負責人進行考核的關鍵業績指標，真正實現與業績掛鉤。第二，共享服務中心定期開展現場駐點服務，一方面對業務人員開展財務知識培訓，另一方面也讓共享中心的財務人員更多的參與企業業務工作，讓業務人員與財務人員實現高度關聯。

5.加大培訓力度推動人員轉型

智能化管理體系的實施讓財務人員有更多精力思考轉型升級的路徑，企業可通過不定期培訓來引導財務人員確定自己的發展方向，首先要有意識的轉變觀念，共享服務重點是服務，傳統財務人員習慣于固有單一的工作模式，培訓中應著重強調對于服務意識的提升，主要體現在溝通的方式上，一方面，要不斷強化專業技能，在工作中能夠有堅強的專業支撐，真正做到能夠預防問題、發現問題和解決問題。另一方面，要以服務的意識將自己的專業判斷反饋給業務人員，用更好的溝通方式與業務人員及各協調部門進行交流，以業務的視角去思考問題，將工作延申到業務前端，體現業務型財務人員的優勢。下一步共享服務中心財務人員可按兩條路線發展，一是繼續在專業上深造成為獨當一面的專業顧問，為各個公司提供稅收、審計等專業咨詢；二是向管理方向發展，為各公司進行經營指標數據分析，識別財務管理風險并提供切實可行的改進方案，形成產品，創造價值。

六、結語

企業建立財務共享服務中心，對企業發展是一個極大的挑戰，也是一個很好的機遇。通過建立財務共享服務中心，可以為企業集團的財務集約化管理奠定更加扎實的基礎，提高企業對財務數據信息的運用效率，共享服務中心這個平臺也將隨著企業的發展壯大形成一個更具規模化的經濟高效運營平臺。