集團企業績效管理中存在的問題及對策

袁 利

（蘇州市磁凱孚電子科技發展有限公司，江蘇 蘇州 215100）

在現代企業管理中，為保證集團公司與各事業部、子公司戰略目標的一致性，綜合布局與協調集團多元化產業發展，使各業務單元為集團企業創造更大的價值，增強集團整體競爭力，必須在集團中推行科學有效的績效管理模式。

一、集團企業績效管理的定義

績效管理是以企業戰略為導向分解落實重點工作計劃，制定公司經營預算目標，根據預算目標及重點工作，通過財務指標與非財務指標，結合一定考核方法制定公司績效管理方案，并通過反饋以進一步改進的閉環管理體系。績效管理是確保實現公司戰略、計劃、預算、考核“四位一體”經營管理體系目標的重要一環，其必須明確部門、員工職責、評價部門、員工業績，以標準優化、系統化的績效考核，來決定員工報酬的高低，使各部門員工對公司績效文化、公司愿景、價值觀高度認同，從而促進集團公司戰略目標的實現及公司的長遠發展。

二、集團企業加強績效管理的必要性

績效管理，可以優化集團資源配置，實現核心要素和諧統一與良性發展。通過績效管理發現問題，提出解決方案，到最終解決問題，加強對公司各個運營環節的管控，可以降低風險，使企業在激烈的市場競爭中保持競爭優勢。

1.有利于促進企業戰略目標的達成

績效管理是實現集團戰略目標的重要工具，企業通過中長期戰略規劃的制定，年度重點工作的部署，年度預算的編制，結合公司戰略規劃、重點工作、年度預算，可以構建一套行之有效的績效考核體系。通過績效管理的過程監控，能夠及時發現戰略目標落地過程中的偏差，并分析偏差的原因，采取有效對策，配合績效管理。通過在集團內部成立跨公司、跨部門的專業委員會組織，能夠集中企業優勢資源，解決企業運營中存在的難點問題，根據外部市場的變化同時對戰略目標進行修訂及完善，保證戰略目標的剛性與適應性相結合，從而有利于戰略目標的達成。

通過績效管理打造高績效團隊，還有利于員工核心價格觀的形成。完善的運行體系和價值理念，以及與企業戰略方向密切相關的關鍵性評估指標的系統化建立，對集團各部門的健康發展、各項營運活動的持續進行與企業的可持續發展都有著重要的作用。

2.有利于推動企業高效運營模式的建立

戰略目標是集團及各公司共同制定的發展目標及策略，績效管理可以將戰略目標從企業戰略層層層分解到基層，然后通過基層管理反饋到戰略管理層，這種從上到下、從下到上、一脈相承的目標傳承，確保了信息及價值觀的無縫傳遞，避免了工作中的低效和重復性，有利于總部對各子公司、各職能部門的把控，可以使其及時了解企業運營中存在的問題，并采取解決對策，提高了解決問題的時效性。

3.有利于推動核心價值觀的形成

人才是企業的核心競爭力，優秀企業從制度到企業理念、企業文化，無不體現了人才興企的價值觀，未來企業之間競爭主要是人才競爭，高素質的人才能使企業在未來競爭中處于戰略優先地位。因此，通過構建科學、系統的績效管理體制，最大限度地實現人盡其用，人崗契合，是企業發展中的一個重要問題。完善的績效管理，可以促使企業通過對經濟形勢、行業趨勢和自我發展方向的分析，制定合理高效的考核評判和獎懲體系，滿足不同發展階段、不同層次員工的需要，激發員工對待工作的熱情和責任，促使員工個人價值的實現與企業的發展目標達成高度一致。

三、集團企業績效管理中存在的主要問題

通過績效管理有利于集團企業統籌各子公司各職能部門的資源配置，對調動員工積極性發揮了重要作用，也推動了企業的持續健康穩定發展。但就目前我國集團企業績效管理現狀來看，其仍存在以下幾方面的主要問題：

1.缺乏對績效管理的全面認識與了解

績效管理在我國未全面實施，沒有引起企業重視，企業片面認為績效管理僅是管理員工的一種手段，是人力資源部的工作，與其他部門無關，導致每個員工只重視履行自己的崗位職責，沒有發揮出績效管理的協調效應及資源配置作用。由于管理者僅關注市場開發、產品創新，缺少對績效管理的正確認識，因此很難將績效管理與企業經濟效益及運營效益關聯起來，致使在企業內部開展績效管理也就失去了意義。此外，績效管理在我國集團企業中還存在著重表象輕實質，重數據輕內涵，重短期輕長遠發展的問題。在管理實踐中，很多企業因為短期目標的偏向性，會在某一個時期內特別偏重對某部門或某方面的提升、發展，在這種導向下容易造成考核結果的失真、失效，導致其和企業發展目標發生偏離。長期來看，這對集團內部管理的統籌、協調、穩定發展非常不利。

2.績效管理的方案設置不合理

在績效管理中存在績效考核方案體系不合理不完善的問題。在績效指標設計上，績效方案設計團隊沒有發現企業運營中存在的問題或沒有抓住解決問題的關鍵，很難設計出有針對性的指標體系。

在績效管理考核中，由于企業內部各公司的行業類別、經營模式、盈利模式等因素存在差別，因此其績效考核指標的設定也應該有所區別。例如，在集團中，崗位設定和分工的不同，決定了有些職能部門為經營性質，有些為后勤管理性質，因此，其對企業的貢獻程度就不能用統一的標準來衡量。但在績效管理中，集團企業往往沒有考慮到這種因素的影響，采用統一的考核和管理模式，造成某些部門職能的弱化和價值分配不均，嚴重打擊了后勤工作人員工作的積極性和對企業的認同感。同時，由于這種不公平的考核模式，人為劃分出了優劣部門，因此，也為企業內部人員的流動制造了壁壘，對公司人才的保留和整體的發展造成不利影響。

此外，由于市場環境變化速度較快，因此，績效考核在目標值的選擇上也存在很大的不確定性，如果用一個變化過大的目標進行考核，一方面會使考核結果失真，另一方面也無法通過績效考核反映企業真實的運營情況，導致績效考核無法提升企業效率，致使績效管理失效。

3.績效管理執行力度不夠

在實施績效考核的過程中，每年集團績效管理委員會都會根據不同企業、不同職能部門定制不同的目標責任書等，并由集團董事長或授權代表與各簽約主體代表人簽訂績效合約。在此基礎上，績效委雖按月度、季度、半年度、年度進行分析考核，但每次考評只是簡單數據羅列，沒有對極差指標進行原因分析，未考慮如何進行改善，也沒對績優指標進行分析，未總結其經驗做法，也未根據績效考核結果對企業或部門進行獎罰等。因評價監督機制不完善，績效結果未得到有效的應用，嚴重影響了績效評估的有效性，造成了信息傳遞的滯后性、不對稱性，無法將績效管理的準確性、及時性體現出來，導致管理中存在的問題無法得到及時有效解決，嚴重影響了集團企業績效管理的有序開展。

4.績效文化有待強化

企業的發展與文化的發展相互促進、密不可分。健康積極上進的企業文化不僅可以改善企業績效，增強員工的忠誠度和歸屬感，還可以增強企業的內部凝聚力。目前，部分集團企業績效文化與企業文化嚴重脫節，其管理者將目標主要放在企業的經濟利益上，沒有意識到培養塑造企業文化可以提高企業績效，無法將績效管理落到工作實處，績效管理中極少執行企業精神和價值理念，嚴重影響了績效管理工作的貫徹實施。

四、集團企業績效管理問題的對策

1.強化對績效管理的認識與全面了解

企業應提高全員對績效管理的認識，開展各種形式的宣傳，通過知識競賽、演講比賽、考試宣傳，張貼海報、通過企業宣傳欄、公眾號、小程序、APP、企業網站等種種渠道、各種形式對企業績效文化進行宣傳報道，使績效文化深入人心。企業績效管理委員會要定期組織員工開展績效知識培訓，邀請行業績效管理專家對企業中高層人員進行績效管理知識培訓，包括績效管理的理論知識、績效目標的來源、目標設定原則、績效激勵機制的構成等，要讓企業全員認識到績效管理的重要性及促進作用，企業管理者也要積極主動投入到績效管理工作中，做好各項工作統籌與銜接，提高績效管理的執行效率，為企業全面績效管理掃除障礙，保障績效管理的落地實施。

2.不斷完善績效考核方案

績效管理體系包含組織績效與個人績效。員工個人績效管理考核的基本原則是科學合理，要考慮到企業和員工雙方的利益，以最大可能實現雙贏的局面。由于不同崗位特點不同，效益體現的關鍵點不同，所以，考核指標的設定也應該有所不同。因此，績效考核指標要結合不同崗位的具體特點進行區分和調整，采用科學、靈活的考核方式，以更好地促進企業的發展，同時也可以保護絕大多數員工的利益。對于達到績效標準并且表現突出的員工，企業要給予其獎勵；如果有個別員工在多次考核中都沒有達到績效標準，也需要采取適當的懲罰措施。這樣才能使績效考核落到實處，起到監督、約束的作用，最大程度地保障企業的利益。

績效考核方案的制定包含績效指標的設定、目標值的設定、各考核指標權重設定、各指標計分或定額激勵的設定、明確實際數據來源及取數口徑等。主要應從經營業績、競爭力等模塊進行考核。經營業績主要考核稅前利潤、銷售額、經營性凈現金流、存貨控制、銷售回款率、逾期貨款控制、人員控制、有效相對市場占有率、國際營業費用控制、國際化重點工作等指標，其中銷售額、銷售回款、逾期貨款控制區分國內、國際分別考核，并進行相應獎勵或處罰。競爭力主要考核產品品質與可靠性提升、信息化提升、兩精水平提升、研發核心能力提升、服務與營銷能力提升、人力資源提升、供應鏈管理及流程建設方面，并通過達標、排名兩個因素進行激勵。

在績效指標設置時，需要從中選取能夠充分反映企業經營特點和未來發展需求的指標，然后按照各個指標在企業發展中體現的權重，設計出可以兼顧全面又突出重點的管理和考核體系。例如，銷售收入可以作為規模指標，反映企業占領市場和擴大規模的趨勢；凈利潤可以作為盈利指標，反映企業的獲利率；經濟增加值可以作為衡量盈利能力的績效指標，反映股東利益。另外，為衡量企業發展情況，研發投入、技術成果轉化數、現金周期獲現能力等也可以作為企業增強競爭力、技術進步、提高運營效率的考核指標。需要注意的是，設置業績指標，要根據企業的行業類別和自身特點，從企業實際情況出發，并兼顧全面性、系統化和可操作性的要求，以充分反映企業在發展不同階段、不同層級的實際效率和營運狀況。

績效考核方案要承接集團戰略目標落地，在構建績效管理體系時，應以企業發展戰略為導向目標，以企業在不同戰略階段要實現的目標作為參考，逐步進行分解細化，落實到各到子公司、各職能部門、各個具體崗位上，讓全體員工能夠清晰了解企業戰略目標、企業未來發展方向，同時做好員工個人具體工作計劃。

績效考核要注重長效的促進與激勵作用，績效考核方案要與企業中長期激勵機制，如企業股權激勵、限制性股票激勵等相結合。股權激勵或限制性股票激勵行權時應設置一定的行權條件，比如約定行權企業要連續三年盈利，年度凈利潤同比增長15%，激勵對象行權的前一年度，扣除非經常性損益后的加權平均凈資產收益率不低于10%等。股權激勵還要結合個人績效完成情況來約定授予的比例，比如個人績效達到優秀可以全額授予股權，個人績效達標，企業可以按約定的折扣比例授予股權，當人個績效不合格，可以取消股權激勵。要讓企業全員不僅關注短期目標，還要重點關注企業的長遠目標。

企業要想健康可持續發展，必須要有敏銳戰略洞察力，同時，為了進一步強化績效考核與戰略目標的一致性，企業績效考核也要根據其所處的不同發展階段及外部環境的變化，及時調整考核標準、考核指標及評價方法等，機動靈活的改變績效管理策略，全面提升企業的競爭力及盈利能力。

3.完善績效管理評價與監督機制

集團企業要加強績效考核評價機制建設，充分發揮績效考核目標的導向作用。從制度層面上，集團企業要建立與績效管理配套的制度建設，比如制定組織績效管理制度、個人績效管理制度、公司薪酬管理制度等；從組織機構層面上，集團企業要設置薪酬管理委員會、績效管理委員會等專業組織機構，在各子公司設置績效管理辦公室等組織機構，由績效委統籌整個集團績效管理，全面負責績效考核方案制定、績效過程考核、績效獎罰的落實、績效的修訂，圍繞著增加和維護企業價值這一核心目標開展績效管理工作。

4.營造積極向上的績效文化

積極向上的企業文化是公司重要的軟實力，對形成企業內部凝聚力和外部競爭力起到了積極作用，因此企業要堅持將以人為本、以責任為本、以目標為本的管理理念滲透到企業日常管理與經營活動中，推動企業人性化管理體系建設，為提高績效管理水平創造條件。企業要確保員工獲得良好的認同感及歸宿感，同時企業領導層要與員工及時互動，加強運營機制建設，使企業文化的價值充分發揮出來，促進企業經濟效益的提升。

5.建立完善員工反饋體系，確保考核工作公平合理

首先，在對員工的績效考核時，往往因為考核內容復雜且多變等問題而很難實現完全的透明和公開。在這種情況下將績效考核工作做到讓每一名員工都認可的程度是極為必要的。因此若想成為一個讓員工信任的績效考核管理人員，需要做到以下幾個方面，一是考核人員必須掌握績效考核工作的整個流程，并充分了解被考核員工的工作崗位性質以及責任，讓績效考核以實際工作崗位的性質為準。二是績效考核管理人員需要對所考核崗位的員工能力進行一個切實的掌握，并了解其人品與素質，讓考核人員掌握被考核人員的基本信息與特征。三是績效考核管理人員需要具有讓人信服的基礎，因此負責這方面的人員需要進行內部投票選舉或是直接從外部聘請，保障與被考核人沒有利益糾葛，在這個基礎上才能充分保障考核公信力。

其次，考核工作人員無也發做到零差錯，針對這種情況，就可以建立一個完善的員工反饋體系。反饋體系是靈活而多元的，既可以逐層向上反饋，也可以通過匿名方式直接向企業管理層進行反饋。通過這種反饋體系就可以充分保障員工的合法利益收到保護。而建立員工反饋體系，還能幫助企業塑造自身的良好形象，從根本上保障企業自身的正常秩序，充分解決員工在績效考核上所遇到的問題是否公平合理。

五、結語

績效管理體系要持續進行動態優化。在績效管理實施的過程中，企業要充分考慮自身規模、市場趨勢、發展目標、預算決策等因素，并以此為基礎，制定科學合理的績效管理戰略方針；還要根據企業發展的實際情況和階段性目標，不斷進行評估和調整。應通過上下聯通、科學合理的績效管理，促進企業的穩健發展和價值的不斷提升，實現個人工作價值與企業戰略目標的雙贏，切實提高企業的運作效率與競爭力。