國有企業改革背景下財務管理轉型策略

羅欣偉 王 丹（通訊作者）

（中國電子科技集團公司發展戰略研究中心，北京 100043）

新經濟時代下國有企業表現出快速發展的態勢，為迎接激烈的市場競爭，國有企業加大了改革力度，以提升經營效率，為自身綜合效益做出保證。在當前復雜的社會形勢下，國有企業改革過程中有必要就行業環境及自身實際進行綜合分析，探尋財務管理轉型的最佳方式，以促進財務管理體系的創新，對于國有企業核心競爭力的增強也具有重要意義。

一、國有企業改革基本情況

1.轉變經濟結構

經濟新常態下我國經濟發展步伐逐漸放緩，使得經濟結構轉變具備了優良條件，國有企業經濟發展方面不再局限于粗放型管理，而是向質量型轉變，這就能夠奠定國有企業改革基礎，進而提升國有企業發展整體水平。在這一背景下國有企業改革的推進應當與經濟發展大環境保持高度一致性，發展目標的制定必須要與自身實際相符合，加大創新力度，以促進國有企業改革的不斷深化。

2.借力資本市場

縱觀國際市場中企業改革經驗可以發現，國有企業改革以資本市場為重要因素，在國有企業改革中政府應當重視資本配置的優化，對資本市場中資金加以高效利用，拓寬并創新融資路徑，為國有企業發展提供條件。國有企業改革以證券化改革難度較大，為促進改革的順利推進，需要加大國有企業債權改革力度，對資本結構進行調整，對國有企業經營中的風險加以防范，增強發展的內在動力。立足國有企業實際，應當對資本市場加以合理利用，完善法人治理結構，據此保障債權改革的推進。國有企業改革中需重視市場規模的擴大化，促進股份改革進程的加快，營造優良競爭氛圍，促進國有企業市場競爭能力的提升。

3.落實政企分離

國有企業改革的推進需要重視政企分離的落實，以國家有關國有企業改革的相關政策為指引，明確改革優勢，以政企分離來促進國有企業改革實際作用的發揮，營造優良市場氛圍，促使市場進入良性循環階段，對于國家經濟的健康發展具有重要推動作用。

4.建立職業經理人機制

就國有企業發展來看，傳統運營模式表現為行政管理方式，隨著市場的發展，此種管理模式的適用性不足，與市場競爭存在分歧，新時期下國有企業改革的推進也缺乏優良空間與條件。而經濟新常態下國有企業改革的推進中，高管人力資源的選拔可通過多元化形式來實現，國有企業管理中高端市場占據比例較大，對于國有企業自身改革來說極易產生阻礙。針對此種情況，在國有企業改革階段需要客觀分析企業性質、發展目標等要素，構建職業經理人機制，在高管職位選拔中加以應用，并綜合分析國有企業發展實際逐步完善這一機制，通過此種方式可對職業經理人的主觀能動性加以充分調動，為國有企業改革提供高質量人才支持。

二、國有企業改革背景下的財務管理現狀

1.財務管理轉型理念匱乏

當前國有企業發展所受行政屬性的影響較為明顯，國有企業生產經營得到國家政府部門的支持，使得國有企業在市場競爭中所承受壓力弱于私有企業，國有企業實際財務管理制度更新不及時，無法與新常態下的國有企業改革步伐相一致。財務管理人員對于財務管理理念的轉型缺乏正確認識，這就極易阻礙國有企業改革的推進，進而對國有企業的綜合實力提升形成制約。

2.團隊綜合素質偏低

傳統財務管理理念對于國有企業改革產生了一定影響，新時期下國有企業改革極易受到多項因素的制約，創新性不足，導致財務管理成效也并不理想。國有企業財務管理工作的開展過程中，若財務管理人員的綜合素質與業務技能存在不足，缺乏管理意識且管理技能薄弱，則無法滿足財務管理在新時期下的崗位要求，極易影響國有企業的有序生產運營[1]。就當前國有企業改革的現實情況來看，綜合型財務管理人才存在明顯不足，這就無法為財務管理轉型提供支持。

3.財務管理能力薄弱

就當前國有企業改革的現實情況來看，其以生產和銷售為側重點，并未重視財務管理能力提升對于企業自身發展的價值，企業發展理念更新不及時，受到這一因素的影響，國有企業改革中并未立足經濟市場發展趨勢來提升財務管理能力，而是存在片面認識，此種情況下極易影響國有企業改革相關規劃的合理性與可行性，導致國有企業生產運營中財務管理實際價值的發揮也缺乏優良條件。

4.財務管理目標有待提升

在國有企業改革背景下，財務管理面臨著新的挑戰，亟待推進轉型。傳統條件下以本年度預算完成為財務管理目標，比如利潤總額等，這就導致國有企業無法立足長遠視角來進行財務管理，這也會在會計核算及財務報表等方面對財務職能形成局限，財務管理目標不夠科學、不夠準確，導致國有企業財務管理轉型難以把握具體的方向。國資委強調企業價值創造以財務為引領，因此在國有企業改革背景下為促進最大化價值的實現，需要提升財務管理目標，立足長遠角度出發優化國有企業資源配置，在防控風險的基礎上提升經營收益。

5.財務管理過程缺乏前端性

在國有企業經營發展中，財務報告能夠直接反饋業務最終結果，但實際上國有企業在財務報告方面消耗較多時間，這就加大了資源消耗，導致企業喪失了發展契機。這與當前財務管理不足存在一定關系，現有財務工作僅僅是局限于傳統職能，并未與業務流程相協調，業務發生階段缺乏過程指導，并未實現事前計劃、事中控制與事后管理的有機結合，導致財務管理有效性不足，亟待轉型。

6.未能建立健全財務內控制度及內控體系

就當前國有企業發展實施來看，普遍存在重市場開拓而輕財務管理的情況，生產經營者并未高度重視財務管理，尚未構建完善的財務內控管理體系，無法滿足新時代對于國有企業發展的要求[2]。國有企業改革背景下管理者在財務管理方面的認識水平有所提升，但國有企業實際經營中財務內控制度體系尚不完善，存在形式化的問題，漏洞百出，嚴重影響制度的制約監管作用的發揮，加大國有企業經營中的財務風險，不利于國有企業的良性發展。當前國有企業財務內控管理體系不完善，無法與國有企業經營相契合，導致財務管理內控制度落實不到位，嚴重影響財務管理工作成效。

7.風險管理能力弱化

國有企業改革逐步推進的同時導致諸多風險涌現出來，當前風險管理方面僅僅體現在事后管理上，這就導致風險管理實效不足。透過財務數據得以了解到國有企業的經濟活動狀況，可知財務的功能在于結果反饋、風險預見及過程掌控等，而當前國有企業風險管理能力弱化，對于風險的預見、監控與管理不到位，極易對國有企業的收益造成影響。

8.國有企業融資難度大

就國有企業的發展來看，大多通過銀行貸款這一單一化方式進行融資，融資渠道狹窄，部分國有企業扮演著地方政府融資平臺的角色，因而在融資過程中面臨著一定風險。國家在解決民營企業融資難方面制定了相關政策措施，這就使得在銀行融資方面國有企業的優勢下降，在國有企業貸款審批與貸后管理方面國有企業也提出了更為嚴格的要求，使得國有企業面臨著嚴峻的融資形勢，亟待探尋多元化融資渠道，落實財務管理以防范融資風險。

三、國有企業改革背景下的財務管理轉型策略

1.樹立財務管理轉型理念

立足國有企業改革大環境下，財務管理轉型的實現必須要更新理念，對財務管理轉型形成正確認識，把握時代形勢更新管理思想，對國有企業在新經濟時代下的發展趨勢進行客觀分析，保證財務管理理念樹立的正確化，為國有企業發展規劃提供支持，激發國有企業財務管理轉型的動力。立足經濟市場實際出發，把握國有企業發展實際，制定戰略指標目標與發展規劃，促進國有企業投資規模的調整，增強國有企業在新常態下的適應性。

2.提高團隊綜合素質

國有企業改革下財務管理的轉型，需要發揮高層領導的推動作用，提高其轉型意識，制定轉型計劃，在國有企業改革過程中加以嚴格執行，確保國有企業財務管理綜合水平得到提升，為財務管理的真正轉型奠定基礎。為切實提升財務管理團隊綜合素養，需要就財務管理體系相關研究加以創新，把握國有企業改革整體環境，借鑒先進國有企業的財務管理轉型經驗，結合自身實際為我所用，在實踐中探尋財務管理轉型的有效途徑，不斷豐富財務管理隊伍經驗[3]。以財務管理人員為對象開展專業化培訓，全面提升財務管理人員的技能水平與職業素養，強化人才支持，以順利推進財務管理轉型。在新時代下需要對財務管理人員開展信息化培訓，提升其信息化水平，確保滿足新常態下對于財務管理人才的要求，通過先進技術價值的發揮來推動財務管理轉型。在財務管理團隊的優化升級方面，需要在原有團隊培養的基礎上，對薪資結構進行優化，確保與國有企業改革發展需求相符合，對戰略性高級管理會計人才加以引入，為國有企業改革發展注入新鮮血液。

3.創新財務管理措施

國有企業財務管理的轉型需要重視財務管理措施的創新，為國有企業改革的深化提供支持。在這一方面，自財務會計逐漸向管理型會計轉變，立足國有企業發展實際建立聯動財務管理體系，令管理會計與國有企業發展動向相協調，在互聯網技術支持下獲得數據信息，為財務管理體系的智能化轉型提供支持。

國有企業改革背景下財務管理的轉型，需要重視財務管理措施的創新，在融資方面以多元組合型取代銀行主導型，在銀行貸款之外還可考慮其他形式，比如信托基金、企業債券、資產證券化等，對國有企業資源優勢進行最大化發揮，保證市場化融資的合法性與合規性。立足國有企業發展實際出發，可建立融資預警體系，把握國有企業經營發展實際，對融資額度進行測算，對國有企業資金剛性與非剛性需求開展具體分析，在明確資本結構等實際情況后對融資成本實施合理化控制，促進國有企業資金利用率的提升，有效防范財務危機。財務管理轉型的實現需要重視資金管理能力的提升，合理控制項目資金使用情況，減少不必要的成本消耗，促進國有企業價值的順利實現。

4.建立價值導向型全面預算管理體系

國有企業經營發展中形成了獨特化的全面預算體系，但就實際運行情況來看，預算工作普遍存在形式化問題，預算編制不夠規范，往往為了完成目標而存在虛高費用隱藏收入等情況，導致預算實際的價值導向作用缺乏發揮的條件[4]。以價值為導向建立全面預算管理體系，能夠為國有企業業務流程的推進提供支持，在各項決策與活動中滲透價值管理理念，在經營過程中立足成本效益理念出發對價值管理目標進行細分，優化業務環節，以績效考核評價體系為支持，發揮其激勵作用，對職工主觀能動性加以調動，以確保預算的規范化落實，擴大預算管控范圍，保證預算的精細化與準確性，以便提升資源配置效率，提升財務管理成效，為財務管理轉型提供支持。

5.加強財務信息化建設

國有企業改革背景下財務管理轉型勢在必行，這就需要發揮信息技術應用價值，提升財務管理信息化程度，優化升級財務團隊，促進財務功能的完善化，國有企業財務能力也得到顯著提升。財務信息化建設的推進，能夠從數據堆砌中解放人力勞動，以便在過程管控、分析評價、決策支持等方面優化配置資源，保證財務管理質量，促進財務管理轉型。在市場發展新形勢下需要大力推進國有企業改革，明確財務管理轉型中信息化建設的重要性，精準對接業務部門供應鏈系統與財務系統端口，為部門交流搭建載體，深入前端，促進系統集成，以便共享數據信息，切實提升財務管理工作實效。

6.加強財務內控機制的構建與完善

以動態化方式管理相關制度與措施，就財務內控機制加以構建和完善，能夠為國有企業改革的深化提供助力。在財務管理轉型方面，需要立足國有企業發展實際構建財務內控機制，在實際工作中發揮第三方中介機構的輔助作用，對內控制度進行編制，分析財務管理中的漏洞并加以積極改進，進行系統測試后對制度進行完善，確保與國有企業經營發展需求相符合[5]。與此同時國有企業改革背景下的財務管理轉型過程中，需要提升財務管理人員的認識，強化其財務管理與內部控制技能，保證人才綜合素質優良，以促進財務內控機制的規范化落實，保證國有企業內控執行力得到顯著提升，有效抵御經營發展中的風險，為國有企業順利改革與良性發展創造條件。

7.建立風險防范控制系統

國有企業有著冗雜的機構，規模較大，對于信息傳遞的全面化、時效性與安全性存在較高要求，這就需要搭建信息交流系統平臺，建立風險防范控制系統，為財務管理轉型提供支持。當前國有企業運行系統中得以應用ERP系統，對財務風險加以防范，但該系統對于經濟投入存在較高要求，并且需要人力物力以及時間精力等的優化調配，若國有企業條件允許可對該系統加以科學化應用，以保證高風險防范控制的有效性。對于部分改革中的國有企業來說承受能力有限，無法保障系統運行。針對此類國有企業來說在財務管理轉型過程中可適度改造電算化系統，以便對風險進行防范。

8.加強財務部門資金管理

國有企業改革背景下財務管理轉型的實現，需要加大資金管理力度，就項目可行性進行分析，明確投資回報率及回報周期等，以確保項目決策的科學性。國有企業應當與政府方開展溝通，各方股東意見一致，這是防范財務風險的有效方式，確保投資目標的合法性與合規性。財務部門需充分認識到風險防范的重要性，完善財務管理體系，加大成本管理力度，保障項目實施。在項目全過程中需要嚴格把控成本，通過資金管理來提高資金使用效率，減少不必要的成本消耗，提升資金管理成效，推動國有企業改革背景下的財務管理轉型。

四、結語

新常態下國有企業改革成為一個重要趨勢，與國有企業綜合實力提升密切相關。立足當前國有企業改革背景下財務管理現狀出發，應當重視財務管理理念的更新，全面提升財務管理團隊綜合素質，為國有企業財務管理提供人才支持，強化國有企業財務管理能力，以價值為導向建立并完善全面預算管理體系，以先進技術為支持，提升財務管理信息化水平，完善財務內控機制，重視財務風險的防范，以保證國有企業財務管理工作的規范有序進行，為新時期下國有企業的可持續發展奠定堅實基礎。