關(guān)于如何加強集團公司財務(wù)集中管控的思考

宋遼鋒

（中機環(huán)建集團有限公司，江蘇 揚州 225001）

構(gòu)建財務(wù)集中管理機制，整合集團內(nèi)部財務(wù)資源，建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享制度，可強化集團的資本經(jīng)營意識，增強集團資金調(diào)劑能力，防范決策風(fēng)險，幫助集團形成規(guī)模優(yōu)勢，助推集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但部分集團財務(wù)集中管理現(xiàn)狀不理想，管理方式落后，制度缺失，集中管理作用不明顯，子公司各自為政。為了發(fā)揮財務(wù)集中管理作用，集團企業(yè)應(yīng)積極針對財務(wù)集中管理問題，優(yōu)化財務(wù)管理機制。

一、集團公司加強財務(wù)集中管控的重要意義

1.降低財務(wù)費用

任何經(jīng)濟活動都會產(chǎn)生費用，產(chǎn)生管理成本。例如，集團公司通過銀行進行貸款融資，付出相應(yīng)利息，就會產(chǎn)生資金使用成本[1]。實施財務(wù)集中管理模式，可快速盤活集團資金，實現(xiàn)資金內(nèi)部融通，弱化集團對銀行信貸的依賴性，使集團保持合理負債結(jié)構(gòu)，降低負債經(jīng)營風(fēng)險。而且集團公司在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模的情況下，自身對銀行資金的需求量越少，所付出的貸款利息就越少，相對的資金使用成本就越低，集團公司可以保持更高的利潤率[2]。保持合理利潤率，降低經(jīng)營成本，集團才能擴大規(guī)模經(jīng)濟效益，形成市場競爭優(yōu)勢。

2.增強風(fēng)險駕馭能力

集團公司的組織層次和組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，控制鏈條長，經(jīng)濟業(yè)務(wù)多，需要承受來自多個方面的風(fēng)險。以信息風(fēng)險為例，由于母子公司信息傳播的渠道長，財務(wù)信息傳遞與匯總具有滯后性，存在信息不對稱的情況[3]。在這種情況下，一部分子公司出于自身的利益考慮，就可能報假賬，嚴(yán)重影響會計信息的真實性、準(zhǔn)確性，甚至對集團總部財務(wù)決策造成嚴(yán)重誤導(dǎo)，影響集團的穩(wěn)定經(jīng)營。集團實行財務(wù)集中管理機制，提高財務(wù)收支透明度，對財務(wù)活動進行實時監(jiān)管，便可防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，有效遏制財務(wù)違規(guī)行為，增強集團的風(fēng)險駕馭與抵御能力。

3.統(tǒng)一集團財務(wù)管理機制

集團大多是跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營，不同區(qū)域、不同分支機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)處理都需要配置人員。若缺少統(tǒng)一管理機制，分支機構(gòu)就非常容易發(fā)生財務(wù)問題，影響集團戰(zhàn)略決策的實施[4]。采取財務(wù)集中管理措施，對集團內(nèi)部財務(wù)業(yè)務(wù)進行整合，不必為每個區(qū)域和分支機構(gòu)設(shè)置全配置的財務(wù)人員，在統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一體系下進行集中的財務(wù)管理，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，對財務(wù)處理口徑和尺度的要求統(tǒng)一，可大幅度提高集團財務(wù)管理的規(guī)范性，提升集團資本運營的水平[5]。

二、集團公司財務(wù)集中管理的特點與模式

1.集團公司財務(wù)集中管理的特點

（1）管理主體具有特殊性

集團企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，具有一定特殊性，是多家企業(yè)的聯(lián)合體，母子公司之間的紐帶是資本，戰(zhàn)略層面上母子公司保持高度一致。雖然子公司獨立運營，自負盈虧，但母子公司財務(wù)活動有密切聯(lián)系，要接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，子公司在編制財務(wù)報表后，母公司還需要編制合并報表。因此，在這種情況下，集團公司是一個會計主體，而不是法人主體。

（2）財務(wù)管理具有復(fù)雜性

集團對公司進行財務(wù)管理的同時，還要監(jiān)督成員企業(yè)財務(wù)狀況，妥善處理子公司之間的資金調(diào)撥、以及與銀行的合作關(guān)系，從而確保集團整體的穩(wěn)定運營，正確規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。但不同的子公司經(jīng)營項目不同，其財務(wù)活動的規(guī)律不同，業(yè)務(wù)的發(fā)生與發(fā)展不容易被預(yù)測。一旦母子公司之間出現(xiàn)利益沖突問題，導(dǎo)致母子公司財務(wù)目標(biāo)難以協(xié)調(diào)，就會影響子公司參與財務(wù)集中管理的配合程度。因此，集團財務(wù)集中管理的復(fù)雜性強，管理的難度大。

（3）管理方式具有權(quán)變性

集團公司經(jīng)營中與成員企業(yè)的關(guān)聯(lián)程度不同，一些子公司屬于全資子公司，有完整的控制權(quán)，部分子公司只是通過參股方式進行控制，所以集團母公司就要根據(jù)母子公司關(guān)聯(lián)程度的不同，對成員企業(yè)財務(wù)活動進行不同程度的監(jiān)管與控制，根據(jù)子公司發(fā)展情況、實際情況采取不同管理方式。例如，對于運營實力弱的全資子公司，可采取集中式管理模式，通過統(tǒng)一調(diào)度方式，增強子公司經(jīng)營能力。隨著子公司的發(fā)展，經(jīng)營實力的提升，為了更好地調(diào)動子公司發(fā)展的積極性，可實施分權(quán)式管理模式，賦予子公司一定的財務(wù)權(quán)限。

2.集團公司財務(wù)集中管理的模式

（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是集團公司較為常用的財務(wù)集中管理模式。該模式財務(wù)管理高度集權(quán)，母公司對子公司的控制力大。該模式的主要特點是，設(shè)立報賬中心，成員企業(yè)資金集中于總部的銀行賬戶進行統(tǒng)一管理，由母公司辦理收入和支付結(jié)算業(yè)務(wù)，成員企業(yè)或分支機構(gòu)無需單獨設(shè)立賬目。在這種模式下，財務(wù)決策權(quán)歸集團總部，分支機構(gòu)要想支付款項必須上報總部審批，審批通過后，由集團總部統(tǒng)一對外付款，下屬單位沒有使用資金的權(quán)利。

（2）撥付備用金模式

撥付備用金模式同樣要設(shè)立報賬中心，但與統(tǒng)收統(tǒng)支模式有明顯區(qū)別，集團并不會將分支機構(gòu)資金全部集中管理。而是根據(jù)實際情況，制定配套資金使用計劃，定期將一定額度的備用金下?lián)芙o分支機構(gòu)，并將現(xiàn)金收入集中管理。倘若分支機構(gòu)備用金使用完，需要憑借相關(guān)憑證，申請報銷，補充備用金。在這種模式下，集團母公司仍可以保持較高的財務(wù)決策權(quán)，但成員單位資金使用靈活性，財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率更高。

（3）結(jié)算中心模式

該模式集中處理財務(wù)業(yè)務(wù)，實施“收支兩條線”的管理模式，收入統(tǒng)一管理，統(tǒng)一撥付結(jié)算業(yè)務(wù)所需資金，可高效控制集團公司內(nèi)部財務(wù)資源，解決成員之間的資金余缺問題，使集團閑置的資金成為其他分支單位的發(fā)展資金。而且實施結(jié)算中心模式后，分支機構(gòu)不可向外部金融機構(gòu)籌資，融資業(yè)務(wù)由結(jié)算中心處理，可有效控制資金風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險，遏制違規(guī)財務(wù)行為，規(guī)范集團財務(wù)收支流程。

三、集團公司財務(wù)集中管控中的問題

1.財務(wù)集中管理形式落后

目前多數(shù)集團公司沒有財務(wù)集中管理的意識，財務(wù)集中管理方式落后，管理內(nèi)容單一。從管理內(nèi)容方面來看，多數(shù)集團企業(yè)財務(wù)集中管理側(cè)重點是資金的上劃與下?lián)埽约敖Y(jié)算管理、融資管理等業(yè)務(wù)層面的監(jiān)督與控制，停留在集中管理的初級階段。缺少對財務(wù)信息深層次分析，很少主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不能及時找出資金占用規(guī)律，處于被動管理狀態(tài)。而在管理方式上，信息化程度低，財務(wù)數(shù)據(jù)不共享，難以實現(xiàn)預(yù)期集中管理目標(biāo)。由于信息化程度低，導(dǎo)致母公司不能及時獲取子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，信息傳遞具有滯后性，母子公司存在信息差。

2.財務(wù)集中管理制度不完善

要想實現(xiàn)集中管理，真正約束成員企業(yè)財務(wù)行為，就要實施配套的統(tǒng)一管理制度，通過制度的硬性規(guī)定，規(guī)范成員企業(yè)財務(wù)活動，盡可能減少規(guī)則漏洞，避免母子公司財務(wù)管理之間出現(xiàn)制度混亂的情況，進行制度化的集中管理。然而，部分企業(yè)雖然建立了財務(wù)集中管理機制，卻沒有及時完善相關(guān)配套制度，制度缺失問題突出。由于制度缺失，導(dǎo)致財務(wù)集中管理缺少相應(yīng)的制度支撐，無法監(jiān)控成員企業(yè)財務(wù)狀況，造成各成員配合度不高，參與財務(wù)集中管理的積極性較差。

3.缺少相關(guān)專業(yè)管理人才

財務(wù)集中管理難度大，管理要素多，涉及母子公司各項業(yè)務(wù)。如：收支業(yè)務(wù)、預(yù)算業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、融資業(yè)務(wù)等。由于財務(wù)集中管理具有較強的復(fù)雜性、特殊性、專業(yè)性，對財務(wù)管理人員能力和素質(zhì)有更高要求，要求相關(guān)人員懂財務(wù)、懂金融、懂稅務(wù)、懂法律，可準(zhǔn)確識別財務(wù)風(fēng)險，具備財務(wù)分析能力，擁有豐富財務(wù)工作經(jīng)驗。然而，多數(shù)集團企業(yè)缺少專業(yè)財務(wù)集中管理人才，現(xiàn)有人員雖然擅長會計核算，財務(wù)集中管理方面的知識卻了解甚少，只能處理傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)，不具備財務(wù)集中管理意識和專業(yè)技能，無法為實施集中管理提供人力資源支持。

4.忽視財務(wù)集中管理成本

財務(wù)集中管理的原則之一就是效益性原則，要以集團整體利益為重，考慮到財務(wù)集中管理的成本和效益。但部分集團在實施財務(wù)集中管理的過程中，忽視管理成本和管理效益，盲目提高權(quán)利集中度，擴大集中管理覆蓋范圍，不僅難以取得預(yù)期的財務(wù)控制效果，反而增加了集團財務(wù)管理的整體成本。實際上，集團下屬單位成立時間、業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面對的外界環(huán)境不同，有的成員企業(yè)處于發(fā)展階段，有的成員處于成熟期，不同狀態(tài)的企業(yè)對資金的需求不同，財務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)模不同，不能完全適用于一種財務(wù)管理模式，盲目實行則會增加財務(wù)管理的整體成本。

5.資金申請支付審批不嚴(yán)謹(jǐn)

實施財務(wù)集中管理模式后，結(jié)算業(yè)務(wù)交由母公司處理，為控制資金的流出，必須要做好資金申請審批工作。一部分集團雖然制定了日常費用、采購費用、基建費用等資金的支付審批程序，但具體實施中，審批過程卻存在嚴(yán)重缺陷，造成資金申請審批不嚴(yán)謹(jǐn)。例如，日常費用申請審批的過程中，一些集團仍由財務(wù)總監(jiān)和成員單位總經(jīng)理審批，未更新審批流程，未對成員單位審批權(quán)限進行限制，造成集團母公司難以及時監(jiān)控成員單位的財務(wù)信息，存在資產(chǎn)被侵占的風(fēng)險。

四、集團公司加強財務(wù)集中管控的措施

1.革新財務(wù)集中管理方式

為實現(xiàn)財務(wù)集中管理，集團企業(yè)要分步對集團內(nèi)部財務(wù)資源進行整合，梳理財務(wù)業(yè)務(wù)，構(gòu)建財務(wù)共享中心和結(jié)算中心，建設(shè)專業(yè)化財務(wù)管理平臺。通過專業(yè)平臺來負責(zé)對集團各層級進行業(yè)務(wù)處理、數(shù)據(jù)分析，比如結(jié)算資金、資金計劃、財務(wù)報表等方面的業(yè)務(wù)管控。設(shè)置結(jié)算中心，可提高集團財務(wù)管理集中度，擴大業(yè)務(wù)控制覆蓋面，同時保持成員企業(yè)財務(wù)管理靈活性，并動態(tài)監(jiān)控成員企業(yè)財務(wù)狀況，實現(xiàn)主動管控。此外，集團企業(yè)要加強信息建設(shè)，利用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)充分發(fā)揮結(jié)算中心的功能，消除母子公司信息不對稱的問題，使母子公司及分支機構(gòu)間可進行財務(wù)信息的共享。例如，加強對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，ERP系統(tǒng)功能強大，集成了信息管理功能、網(wǎng)絡(luò)報銷功能、信息共享功能，可滿足集團管理需要。

2.完善配套的財務(wù)集中管理制度

要想真正約束成員企業(yè)財務(wù)行為，使成員企業(yè)配合財務(wù)集中管理，就要完善配套管理制度，通過制度對成員企業(yè)進行硬性約束，確保財務(wù)集中管理機制穩(wěn)定運行。首先，集團要對賬戶設(shè)置做出明確規(guī)定，規(guī)范賬戶管理，分別對“收入”和“支出”兩個項目做出規(guī)定，要求“收入”和“支出”分開結(jié)算。集團企業(yè)可在結(jié)算中心構(gòu)建一個統(tǒng)一的結(jié)算中心賬目，專門負責(zé)歸集資金，以及內(nèi)外部結(jié)算業(yè)務(wù)。其次，要完善集團的預(yù)算管理制度，要基于財務(wù)集中管理的預(yù)算管理原則，實施全面預(yù)算管理。實際上，財務(wù)集中管理的重點就是預(yù)算控制，做好預(yù)算管理，才能合理配置集團內(nèi)部財務(wù)資源，使母子公司得到協(xié)調(diào)發(fā)展。集團企業(yè)可根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)模，為成員企業(yè)下達預(yù)算目標(biāo)，成員企業(yè)根據(jù)實際情況，結(jié)合預(yù)算目標(biāo)，編制收支預(yù)算，母公司根據(jù)預(yù)算計劃，合理調(diào)劑財務(wù)資源。其次，要完善審計制度。提高財務(wù)管理集權(quán)度的關(guān)鍵在于內(nèi)部審計，集團企業(yè)要完善審計制度，對重大經(jīng)濟事項進行專項審計，實行“三重一大”決策制度，從而確保會計信息和營業(yè)業(yè)績的真實性。

3.構(gòu)建專業(yè)管理隊伍

實施財務(wù)集中管理，離不開專業(yè)管理人才的保駕護航。為給財務(wù)集中管理的實施提供人力資源支持，集團公司需要構(gòu)建一個專業(yè)的管理隊伍，對相關(guān)崗位的工作人員提出要求。一方面，集團公司要健全人才培養(yǎng)體系，幫助企業(yè)員工通過學(xué)習(xí)，不斷完善自我，更新相關(guān)的知識體系。集團企業(yè)可根據(jù)的工作需要，崗位任職的條件，組織內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)，聘請專業(yè)教師進行授課。例如，定期組織網(wǎng)絡(luò)在線授課，通過網(wǎng)課學(xué)習(xí)方式，幫助員工進行專業(yè)知識學(xué)習(xí)。另一方面，集團企業(yè)要建立“金字塔式”的人才體系。該模式下，金字塔底部是需要培養(yǎng)的儲備人才，需要進行再教育。而金字塔中層的是精通集團財務(wù)業(yè)務(wù)的管理型人才，了解集團財務(wù)業(yè)務(wù)流程，具備相應(yīng)工作經(jīng)驗和能力，可為儲備人才提供幫助。金字塔頂部的是掌握專業(yè)財務(wù)集中管理理論，具備財務(wù)集中管理能力的高級管理人才，主要負責(zé)把控財務(wù)決策方向，規(guī)劃財務(wù)集中管理計劃和方案，為其他兩層人員布置工作任務(wù)。

4.控制財務(wù)集中管理成本

實施財務(wù)集中管理措施，勢必要產(chǎn)生相應(yīng)的管理費用。若管理投入大于管理收益，財務(wù)集中管理就會失去意義。因此，集團企業(yè)在財務(wù)集中管理中，要樹立成本意識，遵循成本效益原則，正確選擇管理模式。為優(yōu)化管理成本，確保管理模式適應(yīng)性，集團母子公司之間要加強業(yè)務(wù)溝通，充分了解成員企業(yè)真實的財務(wù)狀況。而且要實時監(jiān)控成員企業(yè)資金，定期、不定期檢查成員企業(yè)資金使用情況，找出成員企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)律，基于各成員企業(yè)差異，適當(dāng)分權(quán)，實施差異化的財務(wù)控制策略，從而降低財務(wù)集中管理成本，將資源投入在高收益、有戰(zhàn)略意義的項目上。如經(jīng)營狀況良好，經(jīng)濟實力較強的成員企業(yè)，易獲得銀行貸款，可適當(dāng)放權(quán)，從而確保融資的靈活性。若成員經(jīng)濟效益較差，財務(wù)狀況不佳，貸款困難，缺少資金支持，可納入集中管理范圍，通過內(nèi)部資源來豐富融資渠道，解決成員資金問題，避免財務(wù)資源閑置、浪費，確保集中管理收益大于管理成本。

5.完善資金審批過程

要想控制集團資金的流出，集中管控集團的財務(wù)資源，就必須完善資金申請審批流程，只有審批通過后才能支付相關(guān)款項。一方面，要對成員單位的審批權(quán)限進行限制，對每一筆業(yè)務(wù)申請支付的金額標(biāo)準(zhǔn)做出規(guī)定，設(shè)置相應(yīng)限額，超出限額的大額支出或累計金額超過預(yù)算定額，要按預(yù)算外資金進行處理，上報集團領(lǐng)導(dǎo)進行審批，從而避免支付風(fēng)險。另一方面，集團企業(yè)要設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，成立審計委員會，定期對資金申請和申請審批情況進行審查，檢查資金申請的真實性、合理性，確認(rèn)審批的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性，從而遏制違規(guī)操作，避免資金流失。

五、結(jié)語

對于集團公司來講，采取財務(wù)集中管理措施，對集團的穩(wěn)定發(fā)展有很大幫助，可提高財務(wù)管理的集權(quán)程度，防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。然而，一部分集團財務(wù)集中管理方式落后，配套管理制度不完善，缺少相關(guān)的專業(yè)管理人才，管理成本過高，難以取得預(yù)期的管理效果。因此，集團企業(yè)應(yīng)革新財務(wù)集中管理方式，完善配套的管理制度，構(gòu)建專業(yè)的管理隊伍，控制管理成本，從而充分發(fā)揮財務(wù)集中管理的作用，強化集團對子公司的財務(wù)控制力。