集團公司財務管理體制建設研究

陳兆洋

(平頂山天安煤業股份有限公司，河南 平頂山 467000)

一、引言

改革開放以來，許多大型集團公司在推動社會經濟發展，保障社會就業等方面發揮出積極作用。中國經濟發展的重要戰略目標之一是建設一批具有世界影響力、國際競爭力的大型集團公司。就目前來看，我國集團公司普遍存在資產流失、經營不善、財務管理體制落后等問題，亟需對財務管理體制進行完善，從而實現集團企業穩定、健康發展。企業在發展過程中無法承受市場風險而最終導致破產，究其原因來看，企業財務管理過于集中，財務信息流通不暢，從而導致信息堵塞產生單一決策失誤，進而導致企業最終面臨破產局面。

二、集團公司財務管理相關概述

1.集團公司財務管理概念及內容

(1)財務管理的概念

財務管理是企業重要管理活動，對集團企業來說，財務管理是不可或缺、必要的，企業日常經營管理活動都離不開財務管理。從財務管理的本質來看，財務管理是資本投入與收益獲取，通過對企業經營活動進行決策，進行有效的投融資活動，從而在企業賺取超額收益。集團公司財務管理與一般企業財務管理相比，集團財務管理的重要目標是保障企業發展順利以及實現企業發展戰略目標。

(2)財務管理的主要內容

財務管理的主要內容包括融資管理、投資管理、利潤分配、財務控制與審計監督。融資管理是企業獲取資金的重要活動，對于集團公司來說，融資是企業擴張、發展的重要經營活動，集團融資活動涉及較多方面。集團融資管理主要針對集團融資風險進行管控，選擇合適的融資工具從而規避融資風險的同時，獲取較低融資成本，保障企業資金鏈穩定，實現資金良性運轉。投資管理與企業融資活動相對應，投資管理是企業對獲取的資金選擇合適的項目進行投資，從而獲取利潤，最終實現企業健康穩定發展。對集團公司來講，投資收益獲取是集團發展的必要保障，在投資管理過程中，集團公司還是要始終遵循投資收益最大化、風險最小化，從而規避風險的同時獲取投資回報。集團公司投資一般包括外部投資與內部投資，外部投資以企業流動資金為基礎，實現企業擴張目標。內部投資是對企業內部固定資產進行更新，在企業擴展、發展過程中需要的投資。與外部投資相比，內部投資更加注重企業可持續健康發展。

利潤分配是企業可分配利潤在多個主體間分配的過程，利潤分配是以集團可持續發展為前提，對集團投資方、管理者、股東等人員進行合理分配。由于企業賺取利潤過程是多方參與主體共同努力的結果，利潤分配時不僅需要考量各方利益需求，而且需要考量各種風險、企業財務狀況以及未來發展需求。財務控制是集團公司財務管理活動的核心，財務控制的重要目標是集團財務管理目標。財務控制具體對企業財務管理各個環節進行控制、約束來實現，從而實現資金最優配置、有效管控成本費用，實現企業利潤目標。審計監督是企業可持續發展的重要保障。集團公司可持續發展建立在不斷的資本活動之上，資本是鏈接各資本主體間的重要紐帶。特別地，維護各方利益相關者的重要利益具有至關重要影響，集團需要建立一套完善的審計監督體系，從而對企業財務管理、經營管理等活動進行監督，保障內部各項活動規范、有序進行。

2.集團公司財務管理的模式

(1)集權型財務管理模式

集權型財務管理模式主要體現在財務決策權，集團下屬企業財務決策權都集中在集團公司手上，下屬分子公司僅具有參與決策的權利。集團公司對下屬各個企業經營管理、資產管理具有絕對控制權。也就是說，子公司投資活動、籌資活動需要經過集團公司進行統一部署，子公司沒有過多的自主權。集權型財務管理模式的重要優點在于將控制、統籌、管理、執行等集于一體，能夠最大程度發揮出集團公司的管理效果，從而實現最大利潤目標，降低集團公司管理成本，避免管理費用重疊。但集權型財務管理模式同樣存在一定弊端：①由于財務管理決策過于集中，集團公司整體決策缺乏靈活性，容易出現決策風險。當前市場競爭日益激烈，激烈的市場競爭需要集團公司快速對市場作出反應，但集權型財務管理模式對市場變化響應度較低，容易出現效率低下的情況，從而喪失較好的市場機會。②集權型財務管理模式導致下屬分子公司權限較低，不利于實現現代化企業管理目標，特別是當前企業市場競爭日益激烈，一旦財務管理決策出現失誤可能就會牽連較多分子公司，從而給集團公司造成較大的經濟損失。③集權型管理模式導致分子公司財務自主權較低，容易挫傷下屬公司積極性，不利于下屬分子公司獨立開展經營管理活動。

(2)分權型財務管理模式

分權型財務管理模式與集權型財務管理模式相對應，分權型財務管理模式給予下屬分子公司財務自主決策權，集團公司作為管理部門間接參與公司財務決策，或者針對重大事項進行決策。這種管理模式下母公司批準將部分財務權利下放到下屬分子公司。分權型財務管理模式需要定期將決策事項以及決策結果上報集團公司總部進行備案，母公司雖然不參與日常經營管理以及日常決策事項，但針對特別重大事項需要經母公司審議批準。分權型財務管理模式能夠下放一定的權力至下屬公司，不僅能夠激發下屬公司的積極性，有效發揮出激勵作用，而且能夠提高集團公司整體風險應對能力，各公司能夠根據市場環境變化及時制定應對措施，從而提升集團公司整體市場競爭力。但同時，由于分子公司擁有較多自主權，一定程度上削弱了集團公司的財務管理權力，導致母子公司間資源配置效率低下，導致資源浪費以及資金管理存在較大的風險。

(3)相容型財務管理模式

集權型與分權型財務管理模式具有各自的優點與缺點。集權型財務管理模式由于權力過于集中，導致管理效率地點，難以激發分子公司的積極性。分權型財務管理模式由于權力過于分散，雖然能夠應對市場變化帶來的風險，但也存在由于集權可能損害集團內整體利益。由于兩者優點與缺點具有對比性，可以將兩者優勢進行結合，從而得到相容型財務管理模式。相容型財務管理模式有效平衡兩者模式的優缺點，該模式在母公司對財務管理的權力集中程度上劃分為相對集權與相對分權。相對集權型財務管理模式很大程度上保留了集權型財務管理模式優點，同時增加分子公司財務自主權，從而提升分子公司自主創新能力與激發公司生產經營積極性。相對分權型很大程度上給與分子公司財務自主權，同時母公司針對重要事項進行決策，從而有效實現母公司對子公司控制與管理。同樣，相容型財務管理模式存在一點問題，需要管理者準確把握集權與分權的度，從而避免過于集權與分權。

三、A集團企業財務管理模式存在問題分析

A集團成立于1994年，是一家大型國有制造企業。A集團是全國五一勞動模范企業，從2013年起集團銷售一直位列行業首位，擁有較多專利技術，整體研發實力較強。隨著國內市場環境不斷變化，集團提出創新可持續發展目標，力爭成為世界一流集團。隨著A集團業務范圍逐步拓寬，傳統的財務管理模式難以支撐企業長遠發展，亟須針對財務管理模式進行創新變革，從而提升集團整體實力。從A集團財務管理架構來看，集團財務總監下設集團財務部、資金部、審計部、各業務公司財務總監，其中各業務公司財務總監由下分為總賬會計、成本會計、出納等。A集團目前對分子公司資金進行統一管理，旨在提升整體資金使用效率，但整體資金配置效率不高，公司各業務間配置效率低下。

1.資金管理水平不高

A集團財務管理部門要求各分子公司按照月度對分子公司的財務情況進行統計與匯報，但是在實際工作中，部分分子公司相關財務人員受限于專業能力、經驗水平等影響，對財務管理工作整體掌握度較低，導致實際上報的財務數據與真實財務數據存在較大差異。由于基礎財務信息數據準確性較低，集團管理層在實際決策過程中受制于信息影響導致決策方面失誤較大，很大程度上對集團公司造成不利影響。究其原因來看，A集團下屬分子公司銀行賬號較多，清理清查不夠徹底，導致個別公司銀行賬戶較多，財務制度執行起來不夠嚴格，從而誘發風險。并且，A集團下屬分子公司屬于制造型企業，企業正常生產經營需要大量的資金作為備用資金，生產過程中需要墊付大量的費用，加之應收賬款周轉期限較長，大量的資金被占用，增加了集團資金管理風險。

2.財務信息系統不健全

A集團財務信息系統不健全主要體現在以下幾個方面：(1)整體信息化缺乏統一管理，企業經濟活動具有信息流、資金流以及物流三者相統一特征。企業在經營管理活動中需要有效控制“三流”活動，從而將其延展到各項經營管理活動中，實現信息數據實時共享。但就目前來看，A集團下屬各企業業務系統高度獨立，系統間發展存在失衡，導致信息共享存在一定障礙，很難實現整體信息化水平。(2)財務管理軟件未實現全面統一。A集團很早開始實施信息化水平建設，集團整體信息化水平發展到一定程度。但就目前來看，集團財務管理軟件并未一致統一，造成信息數據使用效果不理想，增加信息共享難度，影響集團財務管理信息化發展。(3)財務和信息化人才缺失，財務信息化建設離不開復合型人才。不僅需要財務人員具有扎實的財務基礎知識，而且需要掌握相應的信息技術知識，同時財務信息化系統的維護也需要專業人員進行。當前，A集團財務信息化人員普遍缺失，缺乏復合型人才，導致財務信息化建設存在一定難度。

3.審計監督機制有待完善

審計監督是集團財務管理的重要保障，完善的審計監督機制能夠保證審計的真實性、有效性。當前，A集團采用外部審計監督形式，具體通過聘請外部會計師事務所對企業財務管理、內部控制等進行審計與評價。因而只能針對一段時期內企業經營管理成果進行評價，而對企業日常經營管理工作難以發揮出審計監督作用。集團審計監督機制不完善主要表現在以下幾個方面：(1)缺乏內部審計人才隊伍。A集團雖設置內部審計部門，但內部審計人才人數較少，難以全面對集團各個公司進行監督，內部審計職能作用未得到有效發揮。(2)內部審計結果使用不足。集團內部審計部門將審計結論報送給管理層，管理層并未針對審計結果進行反饋。由于內部審計未得到充分重視，失去了應用的作用，導致審計工作徒有虛表，未能發揮出預期效果。(3)缺乏完善的內部審計管理辦法與規章制度。集團內部審計工作主要以來內部審計人員個人經驗開展，審計人員主要針對財務部門賬簿、憑證進行抽查達到審計目的，導致審計整體質量偏低，難以實現預期效果。

4.財務考核模式過于單一

財務考核是對集團財務管理工作的重要評價工作，通過財務考核從而發現集團財務管理工作存在的問題，進而加以完善，不斷優化財務管理工作，提升財務管理工作效率。A集團成立以來一直秉承實現經濟效益最大化目標為原則，將其作為財務考核的重要標準。也就是說，集團財務考核傾向于定量考核，考核面較為單一，難以對財務管理工作進行全面評價，導致考核工作難以發揮有效作用。而且，集團下屬各業務公司管理制度以及考核方式存在一定差異，對財務考核工作造成不利影響。

四、集團企業財務管理模式優化方案

1.提升資金管理水平

資金管理是集團財務管理的重要內容，有效的資金管理能夠為集團經營管理提供保障，從而保障資金鏈安全穩定。一方面要保障流動資金充足穩定，另一方面要合理配置資金，提高資金利用率。事實上，企業所有經營管理活動都離不開資金，一旦資金鏈出現問題，企業生產經營將無法得到保障。對此，集團需要根據業務發展需要不斷完善財務管理模式。以A集團為例，可以通過實施“集權為主，分權為輔”的相容型財務管理模式，提高對集團資金整體管理效率，加強對資金管理，實現資金歸集管理帶來的資金規模效益同時給予業務公司一定自主權，提高業務公司自主性。A集團可以通過成立資金結算中心或者財務公司加強對資金配置與監督，提供專業化財務管理服務，提高資金管理效率。

2.推進信息化水平建設

財務信息化建設是現代化企業發展的必然方向，在現代企業財務管理發展過程中，財務信息化是實現財務信息高效處理、實時共享的重要載體。集團可以通過現代化信息技術將業務公司與母公司聯系起來，從而保障“集權為主、分權為輔”的相容型財務管理模式得以實施。對此，A集團可以從以下方面進行努力：(1)確定財務管理信息化目標，構建信息化平臺，實現資源、數據、決策、管理信息化，實施動態反應集團經營管理狀況。(2)整體規劃財務共享信息系統，從財務管理、資源管理、戰略管理三大模塊進行劃分，按照不同模塊功能進行系統設計。(3)構建統一的財務管理體系，集合所有財務基本數據、組織關系與業務流程進行標準化構建。

3.提升審計監督水平

首先，A集團需要全方位提升內部審計人員的服務意識，提高對內部審計工作的重視度，將審計工作與企業發展戰略與經營目標高度結合。通過內部審計工作對集團管理層面、財務層面、內部控制層面等進行評價，針對財務管理工作產生風險進行全面分析，從而提出應對或規避風險的策略。其次，A集團要加強內部審計人員培訓，提升內審人員綜合素質，從而促進集團合法合規任務目標。然后，集團需要結合當前實際情況，建設一套完成的內部審計工作風險管理體系，有效提升內部審計工作有效性。

4.完善指標考核體系

完善指標考核體系很大程度上能夠提高財務考核的科學性與有效性，從而能夠幫助管理層準確掌握財務管理工作情況。針對集團公司與下屬業務公司可從盈利、營運、發展、償債四個方面進行指標評價。盈利能力評價指標方面包括銷售凈利率、毛利率、成本費用率等，主要衡量集團公司及下屬公司的盈利能力。營運能力指標方面包括應收賬款周轉率、存貨周轉率等，主要評價下屬單位創收能力以及實現財務目標的能力。發展能力指標方面包括收入、利潤、總資產增長率等，主要評價集團公司、業務公司的成長性與發展潛力。償債能力指標方面包括資產負債率、利息保障倍數、產權比率等，主要評價集團公司及業務公司的財務風險，以及償還債務的能力。

五、結語

當前，我國集團公司普遍存在財務管理體制落后、不完善等問題，亟需對財務管理體制進行完善，從而實現集團企業穩定、健康發展。本文以A集團企業為例進行分析，提出集團公司需要提升資金管理水平、推進信息化水平建設、提升審計監督水平、完善指標考核體系的對策。