關(guān)于“油公司”模式下融合型黨建模式的探索與實踐

文｜張朝羽

推進(jìn)“油公司”改革是油田企業(yè)必由之路，堅持黨建工作和生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，才能推進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。作為中石油礦權(quán)流轉(zhuǎn)示范區(qū)塊、華北油田“油公司”模式雙試點單位，華北油田巴彥勘探開發(fā)分公司踐行“油公司”管理模式，緊扣黨建模式、黨建機制、黨建載體3大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強化組織融合、文化融合、廉政融合、安全融合、作風(fēng)融合、業(yè)務(wù)融合，創(chuàng)新打造出“油公司”模式下融合型黨建模式。

著眼實現(xiàn)“油公司”模式下融合型黨建模式的“破冰之旅”，作為中石油礦權(quán)流轉(zhuǎn)示范區(qū)塊、華北油田“油公司”模式試點單位，2018 年12 月15 日成立的巴彥勘探開發(fā)分公司（以下簡稱分公司），積極踐行“油公司”管理模式，深入推進(jìn)“融合式”黨建，以高質(zhì)量黨建助推高質(zhì)量發(fā)展，為2024 年建成200 萬噸油田打下堅實政治基礎(chǔ)，為同樣面臨著推進(jìn)“油公司”模式改革重任的油田企業(yè)提供有意義的經(jīng)驗。

一、“油公司”模式下基層黨建中的主要問題

（一）黨建人員力量亟待進(jìn)一步增強

人員少、戰(zhàn)線長、任務(wù)重，2019—2020 年平均休假不足50 天，沒有充足人手替換，是不可持續(xù)的過程。75%的政工干部身兼多責(zé)，承擔(dān)著傳統(tǒng)采油廠5～6 個科室的繁重職責(zé)，亟待緩解政工力量緊缺的矛盾。

（二）合規(guī)安全體系亟待進(jìn)一步健全

分公司正處于快速建設(shè)期，員工合規(guī)管理意識和能力有待加強，內(nèi)控管理水平還不夠高。前期QHSE 監(jiān)督管理人員僅有4 人，部分管理人員安全履職能力較弱，屬地管理存在責(zé)任缺位，安全管理基礎(chǔ)亟待夯實。

（三）基層黨建水平亟待進(jìn)一步提升

35 歲以下干部僅占員工總數(shù)3.75%，年輕干部培養(yǎng)仍需加力；基層黨組織標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)存在短板，黨建工作切入點把握不夠精準(zhǔn)；黨建活動載體匱乏，黨建活動與生產(chǎn)經(jīng)營依然存在“兩張皮”的現(xiàn)象。

二、“油公司”模式下融合型黨建模式的探索與實踐

（一）以創(chuàng)新黨建模式為基礎(chǔ)，筑牢融合型黨建根魂

（1）組織融合制度化，提升融合黨建合力。統(tǒng)一管理、共建聯(lián)創(chuàng)，發(fā)揮“1+1＞2”的黨建效應(yīng)。注重統(tǒng)一管理，完善《大黨建工作格局實施意見》，以黨建工作責(zé)任制落實為牽引，從制度體系建設(shè)入手，推動分公司和參建單位形成上下貫穿、左右聯(lián)動的一體黨建工作格局。完善基層黨組織設(shè)置，將油田公司內(nèi)部參建單位納入分公司黨委黨建工作的統(tǒng)一管理中來，特別是在臨河、吉蘭泰項目部成立黨支部，整建制轉(zhuǎn)入原采油二廠黨員，分公司派出書記1 人、副主任2 人。注重聯(lián)創(chuàng)共建、分公司深度融入地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，黨政主要領(lǐng)導(dǎo)成為阿左旗人大代表參政議政。與敖倫布拉格鎮(zhèn)政府黨委開展聯(lián)創(chuàng)共建活動，同過組織生活，同搞主題黨日，聯(lián)合舉辦首屆“中國夢·石油情”主題乒乓球聯(lián)誼賽，參演敖倫布拉格鎮(zhèn)“民族團(tuán)結(jié)促和諧”文藝會演，阿拉善盟慶祝建盟40 周年文藝會演，獲得阿拉善盟攝影大賽二等獎，3年來，迎接地方政府、兄弟單位的各類調(diào)研、交流320 余場次，全力打造新時代油地融合發(fā)展的樣板。

（2）文化融合常態(tài)化，筑牢融合黨建根魂。內(nèi)重宣傳、外樹形象并駕齊驅(qū)，種好特色文化“大花園”。以宣傳輿論引導(dǎo)為立足點，構(gòu)建“大宣傳”工作格局，嚴(yán)把油區(qū)宣傳統(tǒng)一審核管理，宣傳資源統(tǒng)一調(diào)配使用，與生產(chǎn)經(jīng)營、安全管理協(xié)調(diào)聯(lián)動3 道關(guān)口。與新聞中心深度合作“借力宣傳”，宣傳干事定期深入項目部“上門宣傳”，兩年多來發(fā)表國家級核心期刊10 篇，中國石油報13 篇，華北石油報頭版頭條4 篇，公司要聞60 篇，巴彥人、巴彥事成為中石油關(guān)注的焦點。以巴彥文化引領(lǐng)為關(guān)鍵點，“兩大工程”春風(fēng)化雨，打造“領(lǐng)航”工程，提煉形成“開拓創(chuàng)新，拼搏奉獻(xiàn)”的巴彥精神，印發(fā)《巴彥特刊》一期300 份，定制特色文化走廊4 處，建成興華1 井展室，與華美綜合服務(wù)處共同舉辦慶祝建黨100 周年文藝晚會。打造“關(guān)愛”工程，作為華北油田健康企業(yè)創(chuàng)建首批試點單位，分公司分批完成辦公地點搬遷，舉辦首屆真人CS 野戰(zhàn)對抗賽、總醫(yī)院醫(yī)師定期送診一線行、健康小屋遠(yuǎn)程醫(yī)療等，大幅提升員工幸福指數(shù)。

（二）以創(chuàng)新黨建機制為保障，扎深融合型黨建堤壩

（1）廉政融合長效化，凈化融合黨建生態(tài)。分公司深入打造以履責(zé)“固廉”、以文化“育廉”、以監(jiān)督“助廉”的“大聯(lián)合監(jiān)督”工作格局。一是強化頂層設(shè)計，打造大監(jiān)督格局。以全方位、一體化、立體式“大監(jiān)督”體系建設(shè)為工作目標(biāo)，創(chuàng)新制定《分公司大聯(lián)合監(jiān)督體系工作規(guī)則》，組織各參建單位紀(jì)檢工作負(fù)責(zé)人召開聯(lián)系監(jiān)督體系工作研討會，著力凝聚監(jiān)督合力、增強監(jiān)督實效。二是強化監(jiān)督預(yù)防，發(fā)揮大教育效能。深入打造全覆蓋、一體化監(jiān)督預(yù)防格局，做實“4 個節(jié)點”警示教育，抓“月”節(jié)點，每月開展廉潔案例分享；抓“季”節(jié)點，一季度一專題，教育常抓不懈；抓“節(jié)日”節(jié)點，節(jié)日禁令覆蓋全員；抓“關(guān)鍵”節(jié)點，警示教育入眼入心。三是強化監(jiān)督整改，做好后半篇文章。緊扣“微腐敗”專項治理的契機，全面啟動分公司合規(guī)管理業(yè)務(wù)監(jiān)督檢查，第1 個階段3 個檢查小組僅用11 天時間發(fā)現(xiàn)各類問題18項55 個，專人認(rèn)領(lǐng)負(fù)責(zé)，銷項式整改，全力推進(jìn)聯(lián)合監(jiān)督落地靠實。

（2）安全融合高效化，筑牢融合黨建屏障。分公司鞏固高效融合的“大安全”格局。一是織密安全“網(wǎng)”，將友信、天成、華美采油現(xiàn)場管理業(yè)務(wù)，納入采油二廠統(tǒng)一管理，實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場管理專業(yè)化；設(shè)立吉蘭泰采油作業(yè)區(qū)、臨河采油作業(yè)區(qū)，實現(xiàn)生產(chǎn)同管、風(fēng)險同控。二是搭建安全“橋”，打造全面系統(tǒng)的QHSE 管理團(tuán)隊，成立由分公司主導(dǎo)、各參建單位參與的聯(lián)合安委會，整合內(nèi)外部資源，將承包商配備的專職QHSE 管理人員、第三方專業(yè)機構(gòu)配備的輔助人員，納入分公司安全機構(gòu)統(tǒng)一管理，與公司監(jiān)督中心巴彥監(jiān)督站合署辦公。每日生產(chǎn)會、每日風(fēng)險研判、每月安全例會通報等制度常態(tài)化運行，集中力量解決疑難問題。三是部署安全“眼”，謀劃成立巴彥探區(qū)井控應(yīng)急小組，參建單位加入應(yīng)急搶險中心。加快推進(jìn)“安眼”工程建設(shè)，屬地內(nèi)共安裝攝像頭140 個。利用風(fēng)險預(yù)警信息平臺研判預(yù)警信息5100 項，防控措施100%跟蹤落實，分公司實現(xiàn)安全生產(chǎn)“雙零”工作目標(biāo)。

（三）以創(chuàng)新黨建載體為導(dǎo)向，提升融合型黨建效能

（1）作風(fēng)融合務(wù)實化，改善融合黨建作風(fēng)。分公司著力打造華北油田“一線工作法”樣板。一是抓好隊伍建設(shè)，以任期制、契約化管理為抓手，完善能上能下的動態(tài)管理機制，抓好22 名參建干部、20 名新入職大學(xué)生的職業(yè)生涯規(guī)劃，做好“老帶新”“新帶新”，細(xì)化實化針對冀中員工家屬的“一家一事”工作，為前線員工分憂解難。二是構(gòu)建塔形管理機構(gòu)，巴彥油田勘探開發(fā)指揮部由油田公司副總經(jīng)理常駐指揮；公司各領(lǐng)域技術(shù)專家以項目部為基地，常態(tài)化現(xiàn)場攻關(guān)；分公司班子成員擔(dān)任項目經(jīng)理，搭建高效務(wù)實的塔形管理架構(gòu)。三是打造網(wǎng)格管理模式，創(chuàng)新“15354”一線工作模式，打造“15 分鐘工作圈”，以3 大區(qū)塊附近15 分鐘到達(dá)現(xiàn)場鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基地；成立“3 個項目部”，設(shè)立吉蘭泰項目部、納林湖項目部、巴彥淖爾項目部；推進(jìn)“5 個靠前”，靠前指揮、靠前研究、靠前組織、靠前決策、靠前落實；確保“4 個第一”，第一時間發(fā)現(xiàn)問題、研究方案、啟動實施、解決問題。

（2）業(yè)務(wù)融合實效化，增強融合黨建實力。分公司以“四精”勞動競賽為考場，找準(zhǔn)黨建攻關(guān)的“發(fā)力點”。一是精心組織領(lǐng)導(dǎo)，以巴彥前線指揮部為核心，成立競賽領(lǐng)導(dǎo)小組，各分管領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)銜掛帥”，組建鉆井工程組、試油投產(chǎn)組、地面建設(shè)組、綜合保障組，協(xié)同推進(jìn)工作，參建單位全部參賽。二是精心謀劃目標(biāo)，瞄準(zhǔn)“四個聚焦、實現(xiàn)六新”競賽目標(biāo)，注重問題導(dǎo)向、效果導(dǎo)向有機統(tǒng)一，加大對完成儲量、產(chǎn)能等關(guān)鍵指標(biāo)的支撐力度，緊扣“齊抓共管，聯(lián)合行動”“突出貢獻(xiàn)，抓好分配”“營造氛圍，做好保障”三大思路共同協(xié)作，推動勞動競賽步步深入。三是精心部署安排，結(jié)合奪油上產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，分階段開展試油專項勞動競賽、增儲主題勞動競賽，力推各項考核指標(biāo)超前運行；結(jié)合基層黨建“三基本”建設(shè)與“三基”工作有機融合，劃分15 個系統(tǒng)組織開展系列或單項勞動競賽，實現(xiàn)中心工作質(zhì)效雙提，平均建井周期同比縮短了21.7%，平均試油周期同比提速了29.9%。

三、“油公司”模式下融合型黨建模式的顯著成效

一是黨員先鋒模范作用持續(xù)發(fā)揮。分公司、參建單位黨員干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性明顯提升，先后涌現(xiàn)出油田公司及先進(jìn)個人、集體19 個，一批巴彥典型聞名內(nèi)外。

二是巴彥合規(guī)安全水平顯著提升。分公司一體推進(jìn)三不腐長效機制。“大安全”工作格局持續(xù)鞏固，融合型安全管理成效顯著，分公司連續(xù)2 年獲評油田公司安全環(huán)保先進(jìn)單位。

三是支部戰(zhàn)斗堡壘作用持續(xù)增強。各級黨組織找準(zhǔn)基層黨建與提質(zhì)增效的契合點，高效勘探開發(fā)、高效產(chǎn)能建設(shè)多點突破，先后獲得中石油油氣勘探重大發(fā)現(xiàn)特等獎、一等獎。