關于“油公司”模式下融合型黨建模式的探索與實踐

文｜張朝羽

推進“油公司”改革是油田企業必由之路，堅持黨建工作和生產經營深度融合，才能推進企業的高質量發展。作為中石油礦權流轉示范區塊、華北油田“油公司”模式雙試點單位，華北油田巴彥勘探開發分公司踐行“油公司”管理模式，緊扣黨建模式、黨建機制、黨建載體3大關鍵環節，強化組織融合、文化融合、廉政融合、安全融合、作風融合、業務融合，創新打造出“油公司”模式下融合型黨建模式。

著眼實現“油公司”模式下融合型黨建模式的“破冰之旅”，作為中石油礦權流轉示范區塊、華北油田“油公司”模式試點單位，2018 年12 月15 日成立的巴彥勘探開發分公司（以下簡稱分公司），積極踐行“油公司”管理模式，深入推進“融合式”黨建，以高質量黨建助推高質量發展，為2024 年建成200 萬噸油田打下堅實政治基礎，為同樣面臨著推進“油公司”模式改革重任的油田企業提供有意義的經驗。

一、“油公司”模式下基層黨建中的主要問題

（一）黨建人員力量亟待進一步增強

人員少、戰線長、任務重，2019—2020 年平均休假不足50 天，沒有充足人手替換，是不可持續的過程。75%的政工干部身兼多責，承擔著傳統采油廠5～6 個科室的繁重職責，亟待緩解政工力量緊缺的矛盾。

（二）合規安全體系亟待進一步健全

分公司正處于快速建設期，員工合規管理意識和能力有待加強，內控管理水平還不夠高。前期QHSE 監督管理人員僅有4 人，部分管理人員安全履職能力較弱，屬地管理存在責任缺位，安全管理基礎亟待夯實。

（三）基層黨建水平亟待進一步提升

35 歲以下干部僅占員工總數3.75%，年輕干部培養仍需加力；基層黨組織標準化、規范化建設存在短板，黨建工作切入點把握不夠精準；黨建活動載體匱乏，黨建活動與生產經營依然存在“兩張皮”的現象。

二、“油公司”模式下融合型黨建模式的探索與實踐

（一）以創新黨建模式為基礎，筑牢融合型黨建根魂

（1）組織融合制度化，提升融合黨建合力。統一管理、共建聯創，發揮“1+1＞2”的黨建效應。注重統一管理，完善《大黨建工作格局實施意見》，以黨建工作責任制落實為牽引，從制度體系建設入手，推動分公司和參建單位形成上下貫穿、左右聯動的一體黨建工作格局。完善基層黨組織設置，將油田公司內部參建單位納入分公司黨委黨建工作的統一管理中來，特別是在臨河、吉蘭泰項目部成立黨支部，整建制轉入原采油二廠黨員，分公司派出書記1 人、副主任2 人。注重聯創共建、分公司深度融入地方經濟社會發展，黨政主要領導成為阿左旗人大代表參政議政。與敖倫布拉格鎮政府黨委開展聯創共建活動，同過組織生活，同搞主題黨日，聯合舉辦首屆“中國夢·石油情”主題乒乓球聯誼賽，參演敖倫布拉格鎮“民族團結促和諧”文藝會演，阿拉善盟慶祝建盟40 周年文藝會演，獲得阿拉善盟攝影大賽二等獎，3年來，迎接地方政府、兄弟單位的各類調研、交流320 余場次，全力打造新時代油地融合發展的樣板。

（2）文化融合常態化，筑牢融合黨建根魂。內重宣傳、外樹形象并駕齊驅，種好特色文化“大花園”。以宣傳輿論引導為立足點，構建“大宣傳”工作格局，嚴把油區宣傳統一審核管理，宣傳資源統一調配使用，與生產經營、安全管理協調聯動3 道關口。與新聞中心深度合作“借力宣傳”，宣傳干事定期深入項目部“上門宣傳”，兩年多來發表國家級核心期刊10 篇，中國石油報13 篇，華北石油報頭版頭條4 篇，公司要聞60 篇，巴彥人、巴彥事成為中石油關注的焦點。以巴彥文化引領為關鍵點，“兩大工程”春風化雨，打造“領航”工程，提煉形成“開拓創新，拼搏奉獻”的巴彥精神，印發《巴彥特刊》一期300 份，定制特色文化走廊4 處，建成興華1 井展室，與華美綜合服務處共同舉辦慶祝建黨100 周年文藝晚會。打造“關愛”工程，作為華北油田健康企業創建首批試點單位，分公司分批完成辦公地點搬遷，舉辦首屆真人CS 野戰對抗賽、總醫院醫師定期送診一線行、健康小屋遠程醫療等，大幅提升員工幸福指數。

（二）以創新黨建機制為保障，扎深融合型黨建堤壩

（1）廉政融合長效化，凈化融合黨建生態。分公司深入打造以履責“固廉”、以文化“育廉”、以監督“助廉”的“大聯合監督”工作格局。一是強化頂層設計，打造大監督格局。以全方位、一體化、立體式“大監督”體系建設為工作目標，創新制定《分公司大聯合監督體系工作規則》，組織各參建單位紀檢工作負責人召開聯系監督體系工作研討會，著力凝聚監督合力、增強監督實效。二是強化監督預防，發揮大教育效能。深入打造全覆蓋、一體化監督預防格局，做實“4 個節點”警示教育，抓“月”節點，每月開展廉潔案例分享；抓“季”節點，一季度一專題，教育常抓不懈；抓“節日”節點，節日禁令覆蓋全員；抓“關鍵”節點，警示教育入眼入心。三是強化監督整改，做好后半篇文章。緊扣“微腐敗”專項治理的契機，全面啟動分公司合規管理業務監督檢查，第1 個階段3 個檢查小組僅用11 天時間發現各類問題18項55 個，專人認領負責，銷項式整改，全力推進聯合監督落地靠實。

（2）安全融合高效化，筑牢融合黨建屏障。分公司鞏固高效融合的“大安全”格局。一是織密安全“網”，將友信、天成、華美采油現場管理業務，納入采油二廠統一管理，實現生產現場管理專業化；設立吉蘭泰采油作業區、臨河采油作業區，實現生產同管、風險同控。二是搭建安全“橋”，打造全面系統的QHSE 管理團隊，成立由分公司主導、各參建單位參與的聯合安委會，整合內外部資源，將承包商配備的專職QHSE 管理人員、第三方專業機構配備的輔助人員，納入分公司安全機構統一管理，與公司監督中心巴彥監督站合署辦公。每日生產會、每日風險研判、每月安全例會通報等制度常態化運行，集中力量解決疑難問題。三是部署安全“眼”，謀劃成立巴彥探區井控應急小組，參建單位加入應急搶險中心。加快推進“安眼”工程建設，屬地內共安裝攝像頭140 個。利用風險預警信息平臺研判預警信息5100 項，防控措施100%跟蹤落實，分公司實現安全生產“雙零”工作目標。

（三）以創新黨建載體為導向，提升融合型黨建效能

（1）作風融合務實化，改善融合黨建作風。分公司著力打造華北油田“一線工作法”樣板。一是抓好隊伍建設，以任期制、契約化管理為抓手，完善能上能下的動態管理機制，抓好22 名參建干部、20 名新入職大學生的職業生涯規劃，做好“老帶新”“新帶新”，細化實化針對冀中員工家屬的“一家一事”工作，為前線員工分憂解難。二是構建塔形管理機構，巴彥油田勘探開發指揮部由油田公司副總經理常駐指揮；公司各領域技術專家以項目部為基地，常態化現場攻關；分公司班子成員擔任項目經理，搭建高效務實的塔形管理架構。三是打造網格管理模式，創新“15354”一線工作模式，打造“15 分鐘工作圈”，以3 大區塊附近15 分鐘到達現場鄉鎮為基地；成立“3 個項目部”，設立吉蘭泰項目部、納林湖項目部、巴彥淖爾項目部；推進“5 個靠前”，靠前指揮、靠前研究、靠前組織、靠前決策、靠前落實；確保“4 個第一”，第一時間發現問題、研究方案、啟動實施、解決問題。

（2）業務融合實效化，增強融合黨建實力。分公司以“四精”勞動競賽為考場，找準黨建攻關的“發力點”。一是精心組織領導，以巴彥前線指揮部為核心，成立競賽領導小組，各分管領導“領銜掛帥”，組建鉆井工程組、試油投產組、地面建設組、綜合保障組，協同推進工作，參建單位全部參賽。二是精心謀劃目標，瞄準“四個聚焦、實現六新”競賽目標，注重問題導向、效果導向有機統一，加大對完成儲量、產能等關鍵指標的支撐力度，緊扣“齊抓共管，聯合行動”“突出貢獻，抓好分配”“營造氛圍，做好保障”三大思路共同協作，推動勞動競賽步步深入。三是精心部署安排，結合奪油上產任務目標，分階段開展試油專項勞動競賽、增儲主題勞動競賽，力推各項考核指標超前運行；結合基層黨建“三基本”建設與“三基”工作有機融合，劃分15 個系統組織開展系列或單項勞動競賽，實現中心工作質效雙提，平均建井周期同比縮短了21.7%，平均試油周期同比提速了29.9%。

三、“油公司”模式下融合型黨建模式的顯著成效

一是黨員先鋒模范作用持續發揮。分公司、參建單位黨員干部員工干事創業的積極性、主動性明顯提升，先后涌現出油田公司及先進個人、集體19 個，一批巴彥典型聞名內外。

二是巴彥合規安全水平顯著提升。分公司一體推進三不腐長效機制。“大安全”工作格局持續鞏固，融合型安全管理成效顯著，分公司連續2 年獲評油田公司安全環保先進單位。

三是支部戰斗堡壘作用持續增強。各級黨組織找準基層黨建與提質增效的契合點，高效勘探開發、高效產能建設多點突破，先后獲得中石油油氣勘探重大發現特等獎、一等獎。