全球廣告業的“凱撒大帝”

文｜張 帆

沒有人能像Martin Sorrel（蘇銘天）一樣，如此深刻地改變全球廣告領域的版圖。他用了僅僅25 年的時間，將一個名不見經傳的購物車生產企業Wire and Plastics Products（簡稱WPP），變成了全球最大的廣告集團。創造這一傳奇的蘇銘天本質上只做了“兩件”事情：一是尋找有價值的收購對象，二是收購它。

2008 年，WPP 站上廣告業之巔，此后多年領跑行業，蘇銘天也成為全球廣告行業最重要的人。2003 年，《財富》雜志評他為美國之外全世界最有影響力的人之一，還有人稱他為廣告行業的重塑者。但奧美廣告的創始人大衛·奧格威卻對他嗤之以鼻，《時代》雜志更是把他說成是“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。蘇銘天的評價一直褒貶不一，不可否認，他是一個創造傳奇的人。但2018 年蘇銘天卻在一場突如其來的“引咎辭職”中，離開了奮斗33 年的廣告帝國。蘇銘天是如何創造WPP傳奇的？引咎辭職的他，還有機會續寫神話嗎？

前WPP 時代

1945 年蘇銘天在倫敦出生，作為猶太商人的后裔，蘇銘天從小就受到商業思想的熏陶。長大后，他獲得了劍橋大學的經濟學學位，1968 年又拿下哈佛商學院的MBA 學位。金融并購及企業管理知識為他的WPP 并購時代打下基礎。

在1985 年創辦WPP 之前，蘇銘天先后在市場咨詢公司Glendinning Associates、食品公司James Gulliver、體育代理公司Mark McCormack 以及全球知名的國際廣告公司saatchi&saatchi（盛世長城）工作。在倫敦盛世長城廣告公司時，蘇銘天任CFO。雖然已身居要職，但在創意天才統治廣告帝國的時代里，蘇銘天的野心卻無處施展。他立志改變這一切，他要開疆拓土，成為廣告行業的王者。這一切從他1986 年以67.6 萬美元收購了英國購物車制造公司Wire&Plastic Products 開始。不過更夸張的是，在收購Wire&Plastic Products 后的18 個月，他又累計開展了15 次并購。這直接促使WPP 集團的股價飆漲21 倍。但他絲毫沒有收手的意思，還在繼續籌劃著更大的藍圖。這些藍圖中，有些目標是看來天方夜譚一般的存在，蘇銘天也因此被扣上了“空想家”的名號。

“時勢”與“英雄”誰造誰？

黑格爾有一句名言：“一代英雄，必然是公認的那個時代目光敏銳的人。”如今回看，曾經的蘇銘天就是彼時目光敏銳的人。企業并購有一定的規律性，迄今為止，世界上總共出現過五次企業并購浪潮。而蘇銘天趕上了20 世紀80 年代的第四次企業并購浪流潮，鋼鐵、汽車等傳統行業衰落，通訊計算機行業不斷崛起，新老產業的更迭促進了新一輪企業并購浪潮的出現。這一時期杠桿收購急速竄起，收購方往往是一些金融機構借助債券等財務杠桿收購公司，其收購目的就是為了將來以更高的價格出售來賺取差價。

深諳金融之道的蘇銘天準確地把握住了第四次機會。在1986 年他收購了購物車制造公司Wire and Plastics Products 之后，短短不到兩年時間里，利用高杠桿又接連吞下了不低于20 家公司。其中包括以5.66 億美元的現金代價收購的廣告公司J.Walter Thompson（簡稱JWT）。JWT 是全球第一家4A 廣告公司，WPP 彼時的營收僅為0.35 億美元，而JWT 的營收則高達6.49 億美元。這場“蛇吞象”的收購讓WPP 一炮而紅。人們的驚訝聲還未消落，1989 年，盡管3 次被加價，WPP 依然張開大嘴用8.25 億美金收購了名震四海的奧美廣告，此舉震驚了媒體界。

瘋狂的并購讓WPP 如坐上火箭一般發展，四年之前還是家制造公司，但1990 年就被美國《廣告時代》評為全球最大的廣告代理商。不過，瘋狂與高杠桿本身就是冒險的代名詞，一旦環境稍有變化，就可能遭遇危機。1990 年，曾經兩次激進的收購（收購JWT 與奧美廣告）讓WPP 深陷債務泥潭。這兩次“蛇吞象”的收購，使其支付的溢價分別是4.65 億英鎊、3.3 億英鎊，合計7.95億英鎊（約13.1 億美元），按當時的會計準則，WPP 集團只確認了3.75 億英鎊的商標價值，其余4.2 億英鎊（約6.9 億美元）則全部沖銷股東權益。WPP 的資產負債表急速惡化，加之1990 年世界性信用危機使美國經濟持續衰退，WPP 搖搖欲墜。

不過從這一年開始經濟全球化日益加深，企業間第五次并購浪潮出現。全球化時代來臨，國際大品牌為了確保在全球統一的品牌形象，必須盡量減少廣告代理商。對于深陷債務泥潭且自身難保的WPP 來說，這是個巨大的挑戰。但蘇銘天卻看到了WPP 開疆拓土的機會，只要拿下更多國際影響力極高、品牌維護費用極高的大公司，那WPP 的“飛黃騰達”指日可待，但活下來是第一步。財務出身的蘇銘天經過艱苦談判，1994 年與債權人達成了總計約10 億美元的債務重組協議，將2.5 億美元債轉股，剩余的債務進行展期。WPP 集團逃過了被托管分拆的噩運，整體得以保留。

1994 年，完成債務重組的WPP 大難不死，但似乎對并購“上癮”的蘇銘天在剛能喘口氣時，又快馬加鞭地進行了一系列并購，如收購MindShare、Batey 廣告等。到1997 年底，WPP 集團的凈資產為-0.18 億英鎊，而商譽減值高達11.6 億英鎊（約合19 億美元），集團財務狀況再次捉襟見肘。1998 年1 月，壓得WPP 喘不過氣的會計準則突然調整。“并購商譽將不再沖銷股東權益，而是計為一項長期且不能攤銷的資產，商譽資產每年至少進行一次減值測試。”之前背負的十幾億美元資產債務被完全清除，WPP 再次燃起了蓬勃生機，又開始了下一輪的跑馬圈地。

貪吃蛇背后的“神”邏輯

雖然并購“上癮”，但蘇銘天非常專一。他專心致志地聚焦廣告領域那些財大氣粗的大公司。激進并購讓WPP 彼時穩居全球四大廣告集團之列（另外三位為陽獅集團、奧姆尼康集團、電通集團），并成了增長率最高的集團。2008 年9 月，WPP 獲得歐盟同意后，以11 億英鎊（約合17 億美元）收購全球第三大市場研究公司法國索福瑞集團，從此WPP 超過其對手奧姆尼康成為全球第一。從1999—2012 年，WPP 集團累計進行了約412 起并購項目。

眼花繚亂的收購背后，并非真的是蘇銘天對并購上癮，而是有著清晰的底層邏輯。第一，開拓新的區域市場，完成全球布局。2008 年以后提升亞太地區、拉丁美洲、非洲和中東以及中東歐地區市場收入占比，成了WPP 的三大戰略之一。爭取讓自己的業務在各個地方都達到四分之一以上的市場份額，而并購可以以最快的速度獲取新客戶、進入新市場。而且通過取得對并購公司的完全控制權，可以避免與東道國被并購公司協調管理的問題。新興區域的布局，讓WPP 有了良好的增長勢頭，還可以平衡歐美業務不景氣時造成的業績急速下滑。第二，進軍新市場，實現業務的優化組合。通過并購WPP 形成了全媒體化、營銷精準化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大戰略盈利模式。集團從傳統廣告向營銷服務傾斜，涉及廣告媒體投資管理、信息咨詢服務、公共關系、品牌管理、健康傳播、數字營銷等。2008年以來，提升可量化營銷服務份額，就是企業的三大戰略之一。第三，通過新業務擴張，降低集團經營風險，提高利潤水平。例如WPP 的調研服務優勢明顯，調研能力與媒介策劃和媒體購買結合起來，提升了企業的服務質量和能力。提升新媒體收入份額是WPP 的三大戰略之一，業務重心向新媒體的過渡，讓公司實現了應對未來風險的能力。

并購提升了WPP 集團的業務競爭力。2013 年，香奈兒結束其全球媒介并購，WPP 戰勝奧姆尼康集團和陽獅集團，將其全球媒介業務再次攬入懷中，還接到了其創意業務和數字營銷業務。WPP 集團為大客戶建立專門的服務團隊，用來調動所有子公司的資源，為品牌提供最佳服務。這種服務得到了大品牌的認可，也讓他們贏得了為全球500 強中的336 家、道瓊斯30 中的29 家、納斯達克100 中的61 家、財富e-50 中的35 家以及眾多世界級公司提供3 種或更多種服務的機會。此量級的客戶占WPP 集團總收入的57%。

2013 年時，WPP 的營收從1985 年的400 萬英鎊增長至110 億英鎊，營業利潤率達15.1%。蘇銘天用“顯微鏡式”的管理方式，緊緊盯著旗下每家公司的財務數字。收購企業之后，蘇銘天會為企業設立詳盡的財務和戰略目標。作為一個資本運作高手，他不像其他掠奪者那樣把到手的獵物拆得支離破碎再轉手賺錢。握住了公司財務命脈的蘇銘天，給了旗下公司極大的管理和創新自由，也不大規模裁員。就這樣，蘇銘天結束了奧格威等廣告名人統治廣告業的時代，以超大型集團的姿態雄霸世界廣告業。

中國市場：內部有一個小引擎

蘇銘天如凱撒大帝縱橫歐、亞、非大陸一般，在廣告行業掀起了最波瀾壯闊的并購狂潮，其中自然少不了蓬勃發展的中國市場。2000 年，網絡科技泡沫帶來歐美的經濟衰退，亞洲地區卻給WPP 集團貢獻了15%的營收。那個時候的中國，在WPP 全球市場中連前十都排不上，但蘇銘天對中國市場的未來深信不疑。他說，中國的內部似乎有一個引擎，無論外部環境多么惡劣，始終可以保持很好的增長。WPP 在中國制定了“由南往北”的戰略。從中國經濟、廣告業較為發達的東部沿海一線城市，逐漸向中西部內陸二三線城市滲透。通過并購本土優秀的營銷傳播公司，WPP 迅速介入快速成長的中國市場。

2002 年，WPP 集團旗下的奧美公關并購中國本土公關公司西岸咨詢，組成西岸奧美信息咨詢服務公司，奧美成為中國最大的公關公司。

2006 年，WPP 收購中國最大的網絡廣告代理公司之——北京華揚聯眾廣告公司，進軍中國網絡廣告市場。在管理咨詢領域，2006 年WPP 收購中國咨詢公司華通現代95%的股權。2008 年，WPP 收購游戲內置廣告公司上海英格美愛數字互動55%的股份。

隨著中國經濟的高速發展，中國被蘇銘天進一步提到了集團戰略的高度。廣告價值鏈可以分為以下板塊：媒體銷售、媒體營銷、媒體購買、媒體策劃、品牌服務、營銷顧問、管理顧問、企業發展、CEO 修導。中國本土廣告公司能夠全程參與整條價值鏈的公司少之又少，大多數只能專注于其中某一項或者兩項，相比之下WPP 則是全程參與，在每一項中獲取利潤的同時實現利潤最大化，發揮出價值鏈的價值，提高競爭力。2014 年是WPP在中國集團化擴張爆發的一年，不僅大舉進軍中國“電商服務業”，轉戰中國線上零售市場，還把目光瞄準了移動互聯網行業及其背后潛力巨大的手機廣告市場。這位巨頭頻頻出爐的中國消費者洞察相關市場調研活動及報告，透露著他的野心。

中國市場迅猛增長的市場份額，不但讓WPP 賺得盆滿缽滿，還跟歐美的業務形成了很好的風險對沖，中國市場光明的前景成了WPP 更為期待的美好明天。

黯然離場

從單純的廣告代理到綜合性廣告，再到如今的數字媒體整合營銷傳播，全球廣告產業發展經歷了三次轉型，在蘇銘天的主導下，WPP 順時代潮流而動，成為行業中的霸主。然而就在2018 年，蘇銘天在WPP 持續了33 年的職業生涯，卻戛然而止。在致WPP 員工的一封信中，蘇銘天回應，“當前的混亂，正在給企業帶來太多不必要的壓力。為了所有利益相關者的利益，最好的辦法是我離開。”鑒于保密原則，外界無法知道事情的任何細節。能看到的只是蘇銘天的離開。

如今再回望，2018 年蘇銘天離開WPP 集團是一個耐人尋味的時間節點，這一年WPP 失去了太多。2018 年戛納國際創意節，奧姆尼康結束了WPP 包攬7 年“最佳傳播集團”的歷史，捧走了這個獎杯。這一年，作為WPP 集團最大的全球性客戶，福特將全球創意業務交給了奧姆尼康的BBDO，并將多個北美知名項目移交給了W+K。福特與WPP 持續70 年親密無間的聯姻奏響了瓦解的序曲。更糟糕的是全球各大品牌強生、寶潔、奔馳、大眾，都在簡化廣告代理模式、削減營銷費用。2019 年10 月，強生將旗下的李斯德林品牌、泰諾和Zyrtec 糖漿委任給MDC Partners 負責。強生公司在合作57 年后，也選擇了與WPP 分道揚鑣。

一些人將蘇銘天的離去定義為傳統廣告行業衰落的符號，也有人把其視為創意、技術、媒介等元素重組的新時代的開始。在廣告行業同質化競爭越來越激烈的今天，“小而美”有助于廣告企業深度挖掘用戶需求，以差異化、迅速反應取勝。對比之下，WPP 龐大的企業集團機構臃腫、反應遲鈍的問題在所難免。在2020 年里，Alphabet（谷歌重組后的“傘形”公司名字）創造了近1830 億美元的營收，其中1470 億美元（超過80%）來自谷歌的廣告業務，Facebook 同樣不容小覷。而在中國，抖音也對傳統廣告商造成巨大沖擊。留給WPP 的市場空間越來越小。

離開WPP，73 歲的蘇銘天雖然失去了自己一手創辦的公司，卻有了輕裝上陣的可能性。2018 年他成立了S4 Capital，依然通過瘋狂收購擴大其媒體版圖，并直面解決各大廣告傳播集團多年來被詬病冗余和效率低下的問題。今年的9 月8 日，S4 Capital 宣布收購洛杉磯創意公司Cashmere，并將其與S4 旗下的綜合廣告公司Media.Monks 合并，以保持企業單一主體。蘇銘天現在又有了一個不錯的開局，但未來還有沒有充足的時間和空間留給他續寫神話，只能用時間來回答。