國有企業人力資源挖潛增效的發掘與思考

文｜魏琳琳 董士昌

人力資源是組織競爭優勢的來源。在當前國資國企深化改革、提質增效的背景下，對國有企業的人力資源管理工作提出了更高的要求。國有企業的人力資源通常具有管理規范、人員隊伍穩定等特點。因此，探索和激發存量人力資源的潛力，對于國有企業人力資源提質增效具有重要的實際意義。

“人力資源開發”是現代企業人力資源管理中的重要內容，其目的是提高人力資源的質量與活力。對于國有企業而言，當前面對激烈的人才競爭，在國資國企深化改革、提質增效的背景下，對人力資源管理工作提出了更高的要求。從人力資源開發的角度，以往的人力資源“挖潛”往往局限于個體能力、動力的激發。而相對于個體“潛力”，挖掘組織人力資源的整體“潛力”，進而提升組織人力資源整體效能則更為重要。

一、國有企業在人力資源的共性問題

在組織的人力資源管理實踐中，盡管不同組織的實際情況存在差異，但結合筆者在人力資源工作中的實踐經驗與大量外部調研發現，國資國企在人力資源結構方面與人力資源管理方面存在一些共性的問題，制約了組織人力資源的充分開發利用。

（一）人力資源結構方面的共性問題

1.員工隊伍總體超員與結構性缺員并存

由于組織功能定位變化、組織機構整合、減員增效要求提升等因素，組織的定編標準發生變化，導致人員總體規模階段性超出定編標準要求；與此同時，部分專業技術崗位或新增崗位又無法在組織內部找到勝任者。因此，結構性缺員實質上是勝任力的結構性失衡。

2.年齡結構不合理導致人才斷層

年齡結構的不合理并不等同于人員的年齡老化。曾經國有企業的人員年齡結構老化問題較為普遍。近年來，隨著一批老員工的到齡退休與新員工的持續補充，平均年齡水平持續下降。但年齡結構不合理的問題仍舊存在，表現為年齡結構的斷層。例如，35～45 歲年齡段的人員往往是專業技術人才中技術成熟、經驗豐富且年富力強的核心群體，而這一年齡段人員斷層，意味著組織可能存在知識技能傳承風險。

（二）人力資源管理方面的共性問題

1.績效薪酬平均化導致激勵的有效性不足

在績效考核方面，近年來，國有企業持續優化績效管理方式，引入量化積分、強制分布等模式，一定程度上改善了考核結果的客觀性與區分度。但在薪酬激勵環節，績效考核結果對薪酬的影響幅度仍舊有限，員工績效薪酬的差距不足以充分體現“多勞多得”的價值導向，整體趨于平均化。

2.缺少內部流動機制導致人力資源活力不足

據國有企業內部的人員流動性調查分析顯示，人員在組織內部的流動率隨著行政級別上升而增加，普通員工的內部流動率最低。新員工一經定崗，在提拔到管理崗位之前的橫向流動的情況較少。在某些部門或專業，普通員工的跨部門、跨專業流動基本為零。盡管不能排除一些崗位因為專業壁壘較高，較難實現人才橫向流動，但總體上除了向上晉升，員工橫向發展的職業路徑并未完全打通。

二、國有企業人力資源挖潛路徑的思考

基于國有企業人力資源管理的實際，應以激活內循環為主線，優化外循環為輔助，探索具有現實可操作性的人力資源挖潛路徑。

激活內循環，重點通過優化人員配置機制、建立以人效提升為導向的激勵機制、打通內部流動機制，挖掘目前存量人力資源的潛能，實現人員配置的優化與能力動力的提升。

優化外循環，重點著眼于未來3～5 年的時間跨度，分析分部人員結構發展變化的趨勢，以保持人員供需平衡為目標，提前規劃和部署未來人員補充的合理計劃，實現控制總量、提升質量、優化結構的階段員工隊伍建設目標。

三、國有企業人力資源挖潛的舉措建議

以激活內循環為主線，優化外循環為輔助的人力資源挖潛的具體舉措建議包括：

（一）深入分析人員結構的變化趨勢超前制定補員計劃

相對于民營企業，國有企業的人員流動率相對較低，隊伍相對穩定。因此，自然減員（即正常退休）帶來的人員結構變化趨勢可以根據現有人員隊伍結構情況分析推斷。在不考慮補員的情況下，分析未來3～5 年人員規模、年齡結構、專業結構發生的變化，剖析由此帶來的對人才梯隊建設的挑戰，提前制定人力資源補充計劃。

人力資源結構性問題的解決需要一定的周期，等到問題出現再采取彌補措施，會讓人力資源工作陷入被動。例如，當前總體人員規模可能超編，3～5 年后人員缺編的時候再補充，必然造成年齡結構的斷層。

補員計劃不僅有數量規劃，還要有清晰的結構規劃與來源規劃。人員結構的優化不等于一味追求“高端配置”，無論是人員的學歷、專業或來源，應遵循“適合”的原則統籌考慮。

（二）引入整體“工作飽和度”指標作為人員配置依據

大型國有企業對于“三定”管理通常遵循統一的規范和原則。對于同類型的組織單位，制定并下達勞動定員標準管控人員規模。在實際工作中，即使是同類型單位，因其人員的具體情況不同，僅憑超、缺編無法完全呈現內部各部門用人的實際需求。因此，在組織內部各部門工作內容、工作量既定，當前的人員配置數量與現有人員的勝任能力既定的前提下，應用部門整體“工作飽和度”指標，可以一定程度上為衡量人員補充緊迫程度提供參考依據。“工作飽和度”采用員工在全身心投入工作的狀態下，完成職責范圍內的工作任務所需要的時間占法定工作時間的比值，如員工全身心投入工作狀態下在8小時內基本完成，則比值為1.0。通過內部專家小組橫向對比各部門的飽和度最高值、最低值，實現部門間的整體飽和度指標平衡，以此作為人員補充配置優先度的參考依據。

（三）建立鼓勵人效提升為導向的績效評價與薪酬激勵機制

在內部激勵機制方面，探索將實際工作負荷轉化為激勵積分。根據內部各部門工作內容，以當前人員配置及其勝任力現狀為前提，根據實際量化飽和度（反映工作實際負荷），將實際工作飽和度指標轉化為部門總體的初始激勵積分。積分總量與部門工作職責的調整相關聯。鼓勵各部門在能力范圍內提升人均效率，精簡人員規模。即在總積分既定的情況下，提升人效，控制人數，進而提升人均可獲得的激勵積分。在部門日常職責之外承擔公司重大任務和跨部門提供支持可以獲得額外的增量積分。在工作職責既定的情況下，需要公司層面協調其他部門提供跨部門支持，應充分說明其合理性和必要性，并扣減相應積分。在結算周期末，將積分轉化為可用于經濟激勵的額度，由于人均激勵額度受到總積分與部門人數的影響，進而發揮積分制對鼓勵提高人均效能的激勵作用。

（四）打通使用、發展與培養的人才流動機制

建立針對普通員工的橫向流動機制。對普通員工，根據崗位能力要求的相關性，搭建橫向職業發展路徑而言，鼓勵員工在勝任能力相近的部門/崗位之間的橫向流動。將橫向輪崗的經驗作為人員縱向晉升的優先條件。橫向流動機制重點針對在同一崗位連續工作三年及以上的青年員工（40 歲及以下），在尊重上級領導與其個人意愿的情況下，安排跨部門的輪崗，輪崗時間不得低于1 年。

人才有序地橫向流動拓寬了員工職業發展的空間，對于個體而言能一定程度上緩解職業倦怠。通過橫向流動，為個人能力的全面發展與提升創造條件，為組織培養和儲備復合型人才，進而為個別部門因年齡分布不合理而導致未來可能出現的人才斷層，提前做好準備。在流動過程中，根據個人輪崗表現跟蹤，為人員的優化配置提供依據。

國有企業的提質增效離不開人力資源的提質增效。人力資源挖潛的核心是優化存量資源的配置、激發現有人員的活力，推動人力資源向人力資本轉化，通過資本的增值為企業創造價值，而不是讓沉淀的人力資源成為企業的人力成本。在深化國有企業勞動、人事、分配三項制度改革的背景下，國有企業應積極思考和探索符合自身情況的人力資源挖潛路徑和舉措，將人力資源打造成國有企業的核心競爭力，推動國有企業高質量發展。