基于供應商關系管理的集中采購模式研究

摘要：在現(xiàn)階段發(fā)展的過程中，企業(yè)之間的競爭壓力越來越大，因此企業(yè)都在不斷的尋求對產(chǎn)品質(zhì)量的提升，同時最大化的降低產(chǎn)品的成本投入，提高經(jīng)濟效益。企業(yè)為了追求高利潤，不僅僅會利用提升銷售數(shù)量的方式，還需要從企業(yè)的采購角度進行深入的分析，以此保障實際的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，可以為企業(yè)節(jié)省下大量的成本。在本文的分析過程中，主要基于供應商關系管理當中的集中采購模式的實際應用，進行詳細的研究與闡述。

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展;經(jīng)濟利潤;集中采購;供應商;供應鏈

引言：企業(yè)在進行發(fā)展的過程中，已經(jīng)意識到了銷售過程中的管理工作，有著十分重要的價值，但是很多采購部門的供應商管理工作，始終處于起步階段，無法形成一個系統(tǒng)性的管理機制。其次，在企業(yè)的運營層面上，也存在著供應商管理工作落實不到位的情況，因此無法有效的降低購置成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量以及壓縮交貨周期的作用。

1研究背景

在現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展過程中，相關管理人員為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營企業(yè)，都進行了商業(yè)模式的合理選擇，以此可以匹配企業(yè)自身的特征。為了能夠提升企業(yè)在市場環(huán)境當中的綜合競爭力，往往就需要在經(jīng)營的過程中，全面的搶占市場份額。為了實現(xiàn)這樣的目標，就需要企業(yè)可以生產(chǎn)出功能性、競爭性以及成本投入都比較客觀的服務或者產(chǎn)品，企業(yè)則需要不斷的優(yōu)化資源方面的實際使用，這樣就可以極大的降低由于技術或者資源的短缺，所造成的無法可持續(xù)發(fā)展問題。

因此，企業(yè)管理人員就已經(jīng)從企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展角度出發(fā)，將其發(fā)展目標涉及到了企業(yè)的外部環(huán)境當中，尋找更多大發(fā)展基于。例如，對于企業(yè)的供應鏈管理工作的研究，就成為了當下提升企業(yè)發(fā)展與進步的重要環(huán)節(jié)。當下在我國很多企業(yè)當中，雖然已經(jīng)對銷售管理投入了更多的精力，但是在采購過程中，始終無法創(chuàng)造出足夠的利潤，企業(yè)的發(fā)展也會受到影響。這是由于在企業(yè)與供應商的交易行為，企業(yè)就需要在未來的發(fā)展過程中，全面的提升自身的競爭實力，保障對內(nèi)部的各項資源進行集中的整合。企業(yè)是采購方的情況下，與供應商形成供應鏈關系，要能夠基于自身優(yōu)勢的角度出發(fā)，與供應商進行全面談判。其次，還需要加強雙方的長效合作關系，這是保障基于宏觀的角度出發(fā)，對其成本進行有效控制的關鍵所在。

2供應商關系管理

2.1基本概念

供應商的關系管理工作，本質(zhì)上就是關系管理，基于市場經(jīng)濟與供應鏈的相關理念為出發(fā)點，為企業(yè)的供給方，提供一個完善的供應關系信息的管理。在進行研究的過程中，需要結合起供應商的現(xiàn)狀、歷史發(fā)展，以及所能夠提供的業(yè)務和服務進行積極的溝通與交流，通過合同管理的模式，在各個業(yè)務的開展環(huán)節(jié)，提供管理與支持的服務。其次，企業(yè)與供應商的關系上，存在著強弱之間的關系，因此強勢的一方就會出現(xiàn)高價強賣產(chǎn)品與服務的情況，而強勢的企業(yè)則會基于采購方的方式，降低產(chǎn)品與服務的成本、例如，在供應鏈管理體系當中，建立出關系之后，并不是保持一成不變的關系，而是需要在進行資源獲取中，能夠獲得更多的資源。因此，企業(yè)為了實現(xiàn)高效率的發(fā)展與建設，就需要在進行實際管理的過程中，全面提升自身的管理水平，其次還需要保障基于這樣的管理水平，嚴格的基于供應商的管理理念，讓企業(yè)與核心供應商，構建出一個具體的戰(zhàn)略關系，并全面強化企業(yè)在市場當中的競爭地位。我國在現(xiàn)階段的發(fā)展進程中，已經(jīng)逐漸重視起了供應商關系管理的重要性，但是始終面臨著發(fā)展中的問題，例如對于供應商的管理混亂問題，始終無法得到及時的進行處理。一些企業(yè)為了能夠在經(jīng)營中獲得更多的經(jīng)濟利潤，就會積極的將成本轉(zhuǎn)移到供應商，以此導致供應商為了提升業(yè)績，就需要讓出一定的利潤。

2.2特征

2.2.1與供應商構建長效合作關系

在我國現(xiàn)階段的國內(nèi)供應鏈的發(fā)展情況分析后，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的模式始終無法滿足供應鏈整體發(fā)展，企業(yè)與核心的供應商，往往要形成一個長效的合作關系，這樣才可以在未來的發(fā)展歷程中，全面的提升企業(yè)自身的績效表現(xiàn)能力。其次，一旦企業(yè)需要全面加強對產(chǎn)品的研發(fā)力度，并加速進入到市場競爭的情況，就會使得長期穩(wěn)定發(fā)展的交易活動，會有著較高的優(yōu)勢性。

雖然短期的交易過程中，可以讓購置方可以一次性的在具有較高競爭力的時候一次性購入，但是會導致一旦供貨方存在著信息方面的不對稱，就會造成較為嚴重的風險問題。其次，也相應的加深了不對稱的風險問題，加大了交易環(huán)境的復雜程度。另外，企業(yè)與供應商之間存在著長期交易的關系，以此就能夠在未來的發(fā)展進程中，可以有效的利用投機的方式，獲得更多的利潤。一旦構建出一個良好的關系，就可以不斷的降低交易過程中的成本投入。

2.2.2精簡供應商

現(xiàn)階段在市面上的大對數(shù)企業(yè)，在發(fā)展的過程中，都是基于分散性的采購，以此就會導致供應商進行報價之后，通過比較選擇一個最低的報價。遮掩供應商的精簡處理之后，就可以全面的提升供應商自身的信任程度，同時也相應的可以全面提升企業(yè)的長期合作意向，進而全面的滿足企業(yè)自身的需求，也相應的可以保障采購交易成本得到良好的控制。

2.2.3項目提前介入

項目提前介入，對于管理工作的落實而言，具有重要的現(xiàn)實意義。當下，在企業(yè)的發(fā)展過程中，核心供應商往往要在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段，就需要參與進來，因此企業(yè)就可以得到供應商的全面扶持和幫助。一旦開發(fā)成功，就可以保障雙方的戰(zhàn)略合作工作，可以進一步的降低交易成本。其次，對于供貨商而言，也相應的需要積極的保障參與到各種類型的企業(yè)合作當中。

3供應商關系管理的集中采購模式

3.1集中采購理論基礎

在企業(yè)進行采購戰(zhàn)略的制定過程中，首先需要確定出一個具體的采購管理模式。一個良好的戰(zhàn)略采購管理模式，可以有效的提升采購之后的結果。現(xiàn)階段在企業(yè)當中使用的采購模式，基本上分為集中性采購、分散性采購以及適度性集中采購的方式。其中集中式的采購模式，已經(jīng)成為了當下大型集團所使用的管理模式，也是本文所主要闡述的模式，在該模式的使用過程中，對于集團型企業(yè)的供應鏈管理，提供了良好的幫助。

集中采購的模式中，不同于分散性的采購，是一種企業(yè)需要組建出核心采購管理隊伍，或者讓采購中心進行統(tǒng)一的采購處理，形成批量式的采購開展，在對其供貨進行精簡的處理中，可以全面的提升供應商的議價能力，并獲得最大化的采購成本的節(jié)約效果。

進行管理的過程中，集中化的采購模式下，可以很好的形成規(guī)模性的需求，這樣便于企業(yè)進行資源方面的綜合優(yōu)化，以此在之后的談判過程中，提升自身的購買力，并強化與核心供應商之間的關系。其次，也實現(xiàn)了權力管理，這是一種在進行管理的過程中，能夠最大程度上發(fā)揮出管理效果的關鍵管理方式。集中采購的過程中，是需要各個類型設備采購信息，可以快速的進行信息方面的傳輸與共享，而之后相關采購的負責人，則需要對其進行針對性的調(diào)整以及判斷。而對于大集團而言，則需要在進行采購的過程中，基于集團企業(yè)自身的特征，經(jīng)濟的借鑒一些有關采購管理方面的內(nèi)容，應對不同的經(jīng)營環(huán)節(jié)，進行針對性的管理工作調(diào)整與優(yōu)化。

3.2供應商前期分類

需要將不同的供應商，基于信息的方式，將其劃分到各個專業(yè)當中，并在之后的管理過程中，基于實際的采購順序，實現(xiàn)針對性的排序。在前期的規(guī)劃過程中，需要將不同的行業(yè)供應商，進行分門別類的處理，這樣是一種對采購方的業(yè)務，進行系統(tǒng)性分析的重要環(huán)節(jié)[1]。同時，基于供應商在其行業(yè)發(fā)展中的占有率、業(yè)績情況以及財務狀況，進行針對性的分析之后，就可以作出針對性的劃分。推薦的供應商則需要與各大集團都有過合作，并保障有著牢固的行業(yè)背景以及業(yè)績基礎。而次級供應商，則是需要保障這類型的供應商，僅僅次于推薦供應商，以此保障在后續(xù)進行相應能力方面的保障中，可以進行技術方面的革新，并在價格上進行一定的降低，尋求一些穩(wěn)定性較高的供應商。而特殊供應商的劃分，就是針對一些小規(guī)模多品種的采購流程[2]。

3.3供應商評估指標

當下對供應商進行評估的過程中，其指標的選擇主要是讓供應商對企業(yè)的盈利能力，以及企業(yè)對供應商的盈利能力進行針對性的分析，并嚴格的基于采購向的特征，構建出一個良好的評估體系，這樣就可以更加全面的了解到供應商產(chǎn)品之間的差異性，避免由于信息不對稱，而導致出現(xiàn)價格方面的歧視問題，始終將供應商可以保障高于采購的實際需求，并對其進行正確的對待。而對于集團公司而言，則需要保障利用與供貨商進行短期的交易，以此之間轉(zhuǎn)變成長期的交易方式。需要針對供應商，進行持續(xù)性的督導，特別是對于企業(yè)的采購項目的指標上，需要保障設備、材料等資源的性能始終保持在一個良好的質(zhì)量體系當中。其次，還需要保障銷售的產(chǎn)品，有著更高的內(nèi)在價值，這樣才可以全面提升銷售的具體數(shù)量。其次，對于企業(yè)的未來發(fā)展而言，還需要掌握更多的生產(chǎn)計劃，以此保障在一個合理的銷售商時機中，可以進行科學合理的判斷和分析。供應商則需要保障可以準時的進行供貨，以此讓企業(yè)可以獲得穩(wěn)定的收益[3]。

3.4采購平臺的構建

現(xiàn)階段在進行供應商的分類處理之后，也需要進行專業(yè)設備的評估指標的構建。伴隨著信息技術的發(fā)展，可以在這樣的工作環(huán)節(jié)，基于大數(shù)據(jù)庫，對設備進行不同采購流程的詳細分析以及評估，特別是對于采購的漏洞等諸多方面的問題，進行全面的優(yōu)化處理。其次，還需要保障基于龐大的數(shù)據(jù)庫，進行相應的設備采購評估，處理，這樣就可以實現(xiàn)對供應商的評估。

在進行平臺的構建中，往往要利用代表推薦供應商的選擇，對于這類供應商而言，由于已經(jīng)有過與大集團進行合作的經(jīng)歷，因此就構建出了一個良好的合作基礎，在實際的工作開展中，形成了較強的默契值。其次，在了解到雙方的實際需求的情況下，還能夠有效的作為戰(zhàn)略級的儲備企業(yè)，保障為業(yè)績代表下的供應商，在日后進行實際評估的過程中，對其集團的項目業(yè)績，進行針對性的分析處理。另一方面，還需要保障進行運行的過程中，對于一些特殊的情況選擇，有關人員以及企業(yè)也需要提升謹慎程度，這是保障企業(yè)不會受到風險影響的關鍵所在[4]。

3.5層次分析法下的核心供應商篩選

在對企業(yè)的項目分析的過程中，由于很多企業(yè)的業(yè)務需要使用較為復雜的品種和內(nèi)容，以此就導致項目當中的設備質(zhì)量性，會對企業(yè)的業(yè)務開展造成直接的影響。在進行發(fā)展的過程中，往往要使用分散采購的方式，但是這樣就會導致經(jīng)濟性無法得到保障。因此，現(xiàn)階段在采購的過程中，需要對一部分的設備，進行標準化的管理，并將集中采購作為主要的采購方式，在特殊的情況下，才可以進行分散的采購。

為了保障在未來的發(fā)展過程中，可以全面的提升采購的優(yōu)勢性，就需要保障與供應商建立出一個戰(zhàn)略的合作伙伴關系。相比較傳統(tǒng)的詢價模式而言，會出現(xiàn)供求雙方為了追求經(jīng)濟利益，而刻意的出現(xiàn)關鍵信息的隱瞞，進而導致項目當中的開展出現(xiàn)一定的問題。但是，在現(xiàn)階段進行集中采購的平臺使用中，可以很好的利用大數(shù)據(jù)技術，實現(xiàn)對各項信息的詳細了解，這樣就可以保障與核心供應商，構建出良好的戰(zhàn)略合作關系，并成為供應鏈上的重要組成部分。只有保障供應商的企業(yè)，可以獲得充足的經(jīng)濟利益，才可以讓供應鏈在市場環(huán)境中，形成一個較強的競爭力。其次，還需要積極的利用多標準決策模型層次分析的方式，對其集團企業(yè)，進行核心供應商的分析以及處理。

集團所采用的集中采購模式，可以有著較為靈活的采購模式，同時項目的負責人也并不需要考慮項目同類型設備的服務以及價格，也相應的導致更愿意供應商，可以滿足設備技術的相關要求。相對于低分散的采購模式而言，經(jīng)過供應商的關系管理集中采購之后，就可以保障優(yōu)質(zhì)供應商的集中化處理。特別是對于企業(yè)的未來發(fā)展而言，可以保障項目的開展進程中，呈現(xiàn)出可持續(xù)的發(fā)展建設需求，以此保障項目的進展中，符合各個采購的實際需求。

總結：綜上所述，伴隨著社會的發(fā)展，使得市場當中的企業(yè)競爭壓力越發(fā)激烈，以此為了保障企業(yè)可以可持續(xù)的發(fā)展建設下去，就需要積極的提升企業(yè)的經(jīng)營能力，通過集中采購模式的使用，極大的提升企業(yè)的管理能力，同樣也相應的保障了未來的發(fā)展過程中，獲得更多經(jīng)濟利益。

參考文獻：

[1]卓弘毅.如何更好地管理維護供應商關系[J].中國中小企業(yè)，2021（09）：72-73.

[2]于悅，崔懷文.上市公司供應商關系管理策略選擇與經(jīng)營績效研究——以老板電器為例[J].財務管理研究，2020（11）：23-31.

[3]王山寶.淺談大型連鎖零售企業(yè)與供應商關系管理[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2020，19（22）：228-229.

[4]賀紹鵬，馬玲玲，張婧卿.國家電網(wǎng)供應商關系管理實踐[J].招標采購管理，2020（11）：44-46.

作者簡介：

夏俊（1977-5—），男，瑤族，湖南溆浦人，廣西大學工商管理專業(yè)碩士研究生，懷化學院副教授，研究方向：物流與供應鏈管理。