企業財務管理中對標管理的應用分析

石 磊

（中化石油勘探開發有限公司，北京 100031）

一、對標管理應用概述

對標管理在當今的社會被廣泛應用于各行各業中。對標管理來自英文“Benchmarking Management”，由美國施樂公司于1979年首創，西方管理學將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代的三大管理方法。對標管理的核心是通過不斷地尋找、研究同行業龍頭企業的最佳工作實踐，并以實踐中總結獲取的標志性指標為標桿與自身企業作比較，進行分析、判斷、引用、改進，從而實現趕超標桿企業，不斷提高企業自身經營效益的目標。對標管理一般可以分為以下幾種。一是內部對標。一些大企業的不同部門有著相似的功能，通過部門內的對比，找出企業內部業務活動的運營標準，這屬于最簡單的對標應用。這種方法的優點是信息量分享巨大，內部知識可以馬上被運用起來，但也容易忽視外界信息。二是競爭性對標。即企業設定的對標對象就是自身的直接競爭對手，兩者無論在產品還是市場方面都有高度重疊。其優點是容易得到對標結果，缺點是出于保密及競爭的原因，對標對象一般不愿意提供其最有用的信息。三是行業性或功能性的對標。即企業設定的對標對象與企業同處一個行業，但并不在同一個市場。這種對標方法的優點是，相對容易匹配到愿意分享信息的對象，因為雙方不存在直接競爭關系。四是與工作程序對標。這是實踐中最難的一種對標方式。

二、對標管理作用分析

對標管理是一種科學的管理方法，對企業效益和管理水平的提高具有積極影響，在財務管理工作中引入對標管理具有以下作用。

一是有利于員工開拓視野，打破閉門造車的困境，有效的激發員工的積極性，進而推動企業財務管理模式改革，幫助企業在激烈的行業競爭中立于不敗之地。

二是通過對標管理提升對企業自身發展狀態的認識，為企業管理提供客觀的科學的決策依據，幫助企業學習先進經驗，從而優化內部業務流程，提升財務工作的精細化水平，通過跟蹤管理實現加強內部控制、有效降低財務風險的目的。

三是有利于企業資金管理水平的提升。在現代社會經濟環境下，隨著市場機會與利潤空間的減少，對企業的管理水平提出了更多的要求。因此，可以通過對標管理，一方面，將資金投入效益較高的市場板塊；另一方面，可以更加有效地進行內部潛力的挖掘，節約資源的消耗，提高企業的管理效益。

四是將對標管理應用與業績考評相結合，推動財務預算目標的完成。通過與同行業最先進的單位進行系統性、動態性的對比分析，比如財務預算、資金運用、各指標的完成情況等方面的對比分析，并結合企業自身的實際經營情況進行整合、優化，有利于確保在實踐中實現相關財務預算指標。

三、對標管理的實施過程

1.對標管理的目標設定及管理過程

在財務管理中應用對標管理本質上是企業的一種管理方法。對標管理的目的是通過分析企業自身與最佳實踐的差距及原因，并制定針對性措施不斷改進完善和創新，最終實現提升企業整體業績的目標。所以，企業要將對標管理與企業的業績考評相結合。一方面，企業在對標對象的選擇上要定位準確，這是有效實施對標管理的基礎和前提，然后要找準自身與標的物之間的差距，也就是對比企業自身和對標企業在相關指標上的差異。另一方面，找出這些產生差異的指標后，針對這些差異進行深入的原因分析，并選擇出最合適的標桿。在此基礎上，制定針對性的政策措施，并將這些措施詳細分解，落實到各部門、具體的員工崗位以及工作流程中的各環節，然后監督落實并不斷改進優化。最后，企業經濟效益的提升是對標管理的根本性目標，因此考核評價十分重要。通過跟蹤管理不斷評估自身與對標對象的差距是否在逐步縮小，或者已超過對標對象。同時，在財務管理中應用對標管理要求企業全員、全過程參與進來，因此對這項管理工作的主要負責人與全部參與的員工進行業績考評也是非常有必要的。

2.企業內部對標管理應用與業績考核評估分析

企業進行內部對標，根據企業所處行業的不同，可以在各生產車間、生產線之間對比，也可以在各項目公司，或者各區域板塊之間進行對標。通過內部部門之間的對比，就可以找出企業內部業務的運作標準，也能幫助企業進行合理的資源配置，進行多部門之間的工作業績評估。

（1）對企業內部對標對象進行準確定位。這被稱之為驅動因素法。即對指標進行分析后能確定影響其變化的主要原因，然后根據這些影響的原因進行層層分解，將這些比較抽象的內部指標數據，逐步形成可操作可執行的具體工作任務。這樣得以準確定位指標數據背后的工作流程及工作環節，以完成對標。比如，油氣行業常用的總體經濟效益目標包括EBITDA、稅前利潤、自由現金流等，這些都是綜合性的結果型指標，將它們進行進一步的分解，可得到如下的公式：以原油銷售為例，EBITDA=原油產銷量×國際油價-操作費用等銷售成本-管理費用和銷售費用等；稅前利潤=EBITDA-折舊及攤銷-利息費用。通過對以上的驅動因素進行分解可得知，扣除國際油價這一客觀因素，產銷量、操作費用、折舊及攤銷等是企業利潤的主要驅動因素。

（2）進行標桿值的確認。企業內部的一級標桿值通常由企業管理層下達，或者由企業依據自身的實際情況對比行業標桿進行確定。而對于進行分解后的二級指標，甚至更低一級指標的標桿值而言，已經不能再次沿用上一級的標桿值，這使得企業只能依據適用該級指標的對象、范圍及特點等原則進行確定。

（3）落實對標管理的應用。通過驅動因素法將各層級的指標進行分解，這樣可以很快地確定各級指標所對應的責任主體。比如，從公司最高級別管理層到各部門或者各項目，針對這一系列的業務流程，進行全面而細致的梳理，把各項工作中的復雜內在聯系展示出來，對于建立健全企業的管理制度，優化企業工作流程，明確各工作環節中的功能以及各崗位員工的職責發揮重要的作用。在完成對標的落實后，也要及時地進行業績考核工作，即建立業績考核的體系，實行全方位、全員的考核評估。

四、對標管理應用中最常見的錯誤

對標管理應用是現代企業財務管理中比較新穎的一種管理方法，雖然這種方法的應用效果比較好，但在將這種方法的理論結合實際時也會產生一些問題：

1.未合理選擇參考對象

對標管理在財務管理中的應用很重要的一點就是選擇合適的參考對象，首先將參考對象選擇正確，才能根據參考對象的優勢來完善自身的不足，而一旦參考的標桿產生選擇性錯誤，輕則延誤企業自身的發展，重則會使企業自身經營管理落后，所以，選擇合適的對標對象非常重要，需要經過慎重的考慮。

2.過于重視結果而忽視了過程

這種錯誤常出現在企業員工執行過程中，在進行對標管理應用的過程中，本應花更多的時間用于財務管理，但是執行人員卻把工作重心放在了執行的結果上，這種錯誤將導致在企業進行自我完善時，采取的應對措施可能存在較片面的問題，從而達不到企業最開始設定的目標，所以在針對對標管理應用的效果進行考核評價時不可顧此失彼，導致企業產生的問題得不到本質性的解決。

3.墨守成規，缺乏創新

在企業財務管理中使用對標管理實質上是一種學習的過程，而不是生搬硬套的模仿過程。現實情況中，有部分企業會在應用的過程中太急于求成，而生硬地將對標對象的經營管理模式進行復制，這種不結合企業自身實際經營情況，直接進行抄襲的辦法，由于缺乏創新性與靈活性，如同邯鄲學步，最終不但得不到進步，甚至有可能會在這種模仿中偏離正確的經營軌道。

五、對標管理應用策略分析

為了避免產生以上常見的一些錯誤，在應用對標管理時應該采用以下的對策：

1.制定對標管理應用計劃，選擇合理的參考對象

對標不是單純的比較，一定不能好高騖遠，企業應該根據自身的實際情況、發展階段、經營發展目標進行對標對象的選擇。一方面，在進行選擇之前可以針對多個潛在對象做一些調查，在調查分析的基礎上進行客觀分析，確定企業自己的標桿。另一方面，對標的標準一定要合適，兩者的差距不能太大，否則在進行對標機制應用時會倍感吃力，容易讓企業產生挫敗感，喪失積極性。

2.注重對標管理應用的過程

對標管理應用的重點并不在于比較差距和結果，而是需要企業管理者根據對比的結果去分析產生差異的項目以及產生差距的原因，比如在業務管理等環節上挖掘出薄弱點；同時，在對標過程中應該鼓勵該部門所有員工都參與討論，鼓勵大家各抒己見，通過頭腦風暴的形式尋找提高企業管理水平的途徑。另外，也要爭取實現對標管理與企業日常經營管理的有效結合，讓對標管理內嵌到日常管理流程中，加強過程管理。

3.務實且求新

對標管理就是要學習先進經驗與最佳實踐，因此當企業管理層通過對標發現企業的不足之處時，首先應該杜絕急于求成的心態，萬丈高樓平地起，管理水平的提高、經濟效益的優化不是一蹴而就的。關鍵要通過對標學習研究，借鑒適合企業自身特點和發展階段的經驗做法，通過消化吸收提高企業自身內功，完善內部管理體制，優化管理思路和方法，然后在模仿的基礎上更上一層樓，追求創新。因為模仿是對標管理的初級階段，創新才是靈魂，只有創新才能讓企業后來居上，趕超一流。

4.多類型對標管理應用相結合

對標管理應用的類型很多，企業可以依據自身的實際需求綜合運用多種對標管理方式，比如將內部對標、競爭性對標、功能性對標結合起來，在學習外部有用信息的同時，還能夠適時地調整企業自身的不足之處，可謂一舉多得。

5.提高員工對標管理意識，形成企業內部文化

對標管理是從企業決策層到管理層，從管理層到基層員工，從上至下全員參與、全面參與的管理實踐，只有企業內部每個員工都認識到對標管理的必要性、重要性，并積極參與其中，認真貫徹落實對標管理的各個環節，才能有效地提高對標管理的水平，真正地為企業的發展找準方向、制定對策，并付諸行之有效的實踐。因此，企業需要加強內部理念推廣、政策宣傳、員工培訓，并建立對標管理與績效考核的科學結合，將對標管理作為一項全局性、系統性、長期性的工作來落實管理，才能切實提高對標管理水平。

六、對標管理在企業財務管理中的應用體系建設構思

在企業財務管理中，對標工作指標應用體系的建立非常有必要。其必須與企業的生產經營實際情況相結合，在對企業內部生產經營狀況進行較全面的、細致的、客觀的掌握及分析的基礎上，堅持全面指標與重點指標相結合原則，以對標工作執行過程中的關鍵問題作為導向，牢抓決定性的因素搭建對標指標體系。現階段，我國很多同行業中的不同企業在銷售價格、采購價格、折舊政策等方面均存在著較大差異，這將對企業的利潤空間產生一定程度的影響。因此，可以從以下幾個方面進行對標管理應用體系建設的構思。

1.財務對標管理工作的實施程序

對財務對標工作進行程序設定時，首先要對行業先進對象進行準確定位，即確定同行業對標企業或者標桿指標。對標企業或者標桿指標選取的原則通常應遵循以下所列順序：一是先進性。對標企業即同行業中先進指標的典型代表，該企業在發展的過程中已取得良好的經營效果，在行業中具有領先地位。二是可比性。該企業在生產經營方面與對標企業相似，且各項財務指標都具有可比性。對標企業的選擇應該謹慎，由于兩者所處市場環境及發展階段、企業設備投產時間及造價等有一定的差異，因此對標企業的經驗實質上具有一定的約束性，在實踐中切不可實行 “拿來主義”，照搬照抄，應該認真地分析、進行綜合客觀判斷，并適當修正及完善，使其更加具有借鑒意義。三是可變性。在當今社會經濟發展日新月異的環境下，對標企業不斷發生變化，存在著被優化甚至被超越的可能性，因此應該用動態的發展的眼光選擇并適時調整對標對象或標桿值。

2.財務對標管理工作需要注意的一些問題

作為財務管理體系的一項重要內容，對標管理是企業在經營管理中一個全局性的、系統性的管理工作，涉及的層面較廣、部門較多、專業性較強。想要更積極、有效地推進此項工作，確保此項工作的順利落實，需要企業管理層的大力支持，依照“加強組織、團結協作、深入研討、超越先進”的原則，成立對標管理應用領導小組，具體負責對標管理應用工作的協調落實。對標管理應用工作小組應設立在企業的財務部門，這樣有利于將基礎核算會計與管理會計的工作緊密聯系起來，以提高工作效率。首先，對標管理應用工作是一項系統性的工程，各個企業又存在著一定的特殊性，尤其在科技發展不斷變革創新的今天，各項財務指標都在技術變革的推動下不斷地被優化、更新。對標管理應用企業對收集到的每一項標桿指標，都應該進行可比性和時效性等因素的篩選及分析，必要情況下要加以適當的修正，使其更具備參考意義。其次，與企業生產經營有關的財務指標比較復雜，對標管理應用企業要在企業文化、企業預算、企業的成本收益等各項因素的制約下做出相應的取舍，根據企業實際管理情況，先從重點指標進行切入，再逐步地、持續性地進行推進，最終得以實現企業財務指標全面性的覆蓋。最后，對標管理應用工作成敗的關鍵就在于企業各職能部門的協同合作，尋找、篩選適合的對標企業，對收集的先進指標、先進經營經驗進行系統性匯總及詳細的對比分析，然后針對企業經營管理中的劣勢不足制訂、改進、完善方案，進而嚴格地推進實施。只有將對標管理應用工作與實際業務結合在一起，才能切實地優化企業的經營管理。

七、結語

財務管理是一切管理活動的共同基礎，是企業管理重要的組成部分并始終貫穿于企業管理的全過程。只有不斷提高財務管理水平，建立先進的財務管理體系才能有效地促進企業的健康發展。對標管理正是一種行之有效的提高企業財務管理水平的方式之一，通過選標、對標、借鑒學習、考核等流程，實現他山之石，可以攻玉，進而再通過創新不斷優化管理水平，建立高效的管理體制，促進企業的長久、快速、健康發展。當然，對標管理并非易事，也不能一蹴而就，企業應該正確認識對標，掌握對標，切實提高對標管理水平，從而真正提高財務管理水平，塑造企業的核心競爭力，提升企業經濟效益。