企業全面預算管理模式優化研究

楊 芳

（國家管網集團廣東省管網有限公司，廣東 廣州 510503）

上世紀20年代以來，美國的通用電器、杜邦等公司開始了全面預算管理的應用，自此越來越多的企業認識到全面預算管理的重要性，全面預算管理從最早的協調性工具成為了多種功能相結合的戰略實施機制。發達國家的全面預算管理體系相對于我國而言較為成熟，這是是一種綜合性的管理模式。近年來我國社會主義市場經濟制度快速發展，企業競爭日趨激烈，在這一背景下我國企業開始探索新的管理方法。全面預算管理作為一種現代化管理模式，能夠給企業創造出更多的經濟效益。我國企業也在結合國情的基礎上形成了獨具特色的全面預算管理制度，但是目前我國大部分企業開展全面預算管理的過程中，過于追求短期利益，沒有形成清晰的戰略規劃，導致預算管理難以和戰略相銜接，預算不能和戰略實現良好的協調，導致我國大部分企業的預算管理工作還處于初始階段。

一、全面預算管理相關概念

全面預算管理要求企業全體員工共同參與，對未來一定時期內的經營活動進行充分的規劃和預測，從而對經營期間的各項工作進行有效的監督，并通過對差異的分析及時改進企業的經營活動，提高企業的經營管理效率，促使戰略目標的實現。全面預算管理要求將市場分析和企業內部管理相結合，動態地管控企業的各項工作，通過相應的配套機制對責任主體的預算執行情況進行考核，進行全員、全過程、全方位管控。

二、企業全面預算管理體系存在的主要問題

1.全面預算管理與企業戰略脫節

目前大部分企業的預算管理主要由財務部門負責，其他部門的參與度不高。此外，編制預算時預算指標以往年數據為參考，缺乏對下一年度的合理分析，容易造成預算松弛。另一方面，部分企業沒有認識到戰略目標的重要性，對預算調整工作不重視，也沒有將戰略和預算相結合，沒有將戰略貫徹落實到各層級部門中，預防性調整較為隨意，導致預算體系形同虛設。各執行部門在預算編制時僅通過單一的增量預算方法編制，甚至還存在兩個部門矛盾和對立的現象，例如銷售部門為了提高銷量需要大量的貨物運輸，而倉儲部門考慮到自身運輸能力有限，無法滿足需求，這也導致預算管理缺乏戰略的支持。

2.全面預算管理重編制輕考核

我國大部分企業已經開始重視對經營預算的管理，但是執行效果不佳，普遍存在預算數和執行數差異較大的情況。例如應付職工薪酬遠超預算金額。這一方面說明預算編制缺乏指導性，不夠科學合理。另一方面說明預算在執行過程中缺乏嚴肅性，實際數和預算數存在較大的差異，主要原因是由于預算管理流程混亂，審批不嚴格，導致結算金額和預算金額相差較大。

3.管理層全面預算管理意識薄弱

目前，大部分企業的預算管理是由財務部門為主導的管理形式，導致各部門缺乏對預算的參與，在預算執行的過程中缺乏協調，因此各部門無法找到自身在戰略中的位置。全面預算管理作為一種全員參與、全流程管控的管理形式，如果成為財務部門管理，就違背了全面預算管理的系統性。另外，員工缺乏對全面預算管理的專業能力，企業也沒有采取培訓，導致各級員工忽視了預算的重要性。

三、現行預算管理體系問題存在的原因

1.企業戰略管理意識模糊

企業制定預算管理的根本目標在于高效銜接企業的戰略目標，但是很多企業都沒有將預算與戰略銜接，導致預算管理與戰略嚴重脫節。主要原因一方面是由于企業領導層的專業水平有限，對戰略的理解存在誤區，在制定戰略時缺乏前瞻性和領導性。另一方面，企業在制定戰略時沒有經過科學論證，還存在拍腦袋決定的現象，預算數據也僅以往年數據為參考，無法判斷外部環境對企業自身的影響。

2.對全面預算管理的認識較淺

目前大部分企業的全面預算管理還停留在財務部門把控的階段，還沒有完全實現全員參與、全方位管控的要求。全面預算要求企業對經營過程中的各類數據都進行嚴格的管控，但是企業在編制預算時，往往是由上到下的編制方法，沒有結合各部門的實際情況，也缺乏對市場的敏感度，無法形成對預算指導性建議。同時預算監督部門的人員水平有限，甚至部分企業沒有設立預算監督部門，導致預算管理不夠細致，預算在執行過程中缺乏監督，在無法完成預算目標時經常出現相互推諉的現象。

3.缺乏完善的預算考評體系

預算管理的考評與激勵是預算管理的重點環節，只有明確預算指標，并對員工工作進行考評，制定科學的考核措施，才能促使員工主動參與到預算管理過程中。但是目前很多企業的獎懲機制不完善，沒有針對預算管理制定相應的獎懲措施，導致員工參與預算的積極性不高。而且，很多企業的考核注重短期的財務成果，忽視了企業的長期經營目標，不利于企業戰略的實現。

四、企業全面預算管理改進措施

1.設立全面預算管理組織機構

為確保全面預算管理體系能夠有效執行，企業要構建有效的預算管理組織機構，確保在組織機構的領導下，各項預算管理工作有序開展。對此本文建議企業的全面預算管理組織體系，要從戰略層加以設計。

第一，戰略層組織，戰略層組織負責統籌全面預算管理，是全面預算管理的最高決策部門，由董事會和全面預算管理委員會組成，其職能在于促使企業的戰略在企業內部有效推廣，并使預算更加符合企業長遠發展的要求。預算管理委員會包括總經理和各部門負責人，負責審批預算方案、審批考核結果、對戰略進行統籌規劃、決定預算的調整。在開展預算規劃時，由預算管理委員會參考企業發展規劃制定科學的預算策略，董事會負責對其審核[1]。

第二，預算管理工作組織。企業的預算管理工作組織主要由財務部門擔任，為了更好地貫徹財務指標和非財務指標，預算管理工作組織主要將各部門的預算進行溝通與協調，并負責監督預算的執行，負責預算執行過程中的控制，并定期向預算決策組織反饋預算執行狀況，負責定期組織各部門學習預算管理方面知識，督促各部門對預算執行的情況進行總結與反饋。預算管理工作組織的負責人由財務部負責人擔任。

第三，預算管理的執行組織。預算管理的執行組織包括執行機構和考評機構。執行機構主要負責參與到執行的過程中，還需要負責對預算進行編制，并通過與上級部門的溝通了解預算要求。預算管理考核組織主要由預算會計中心和人力資源部門負責考核，并將考核結果向上級反饋。

2.建立以企業戰略為導向的全面預算管理體系

第一，構建全面預算管理的框架，雖然大部分企業都制定了自身的發展戰略，但是發展戰略沒有得到落實，全面預算管理和發展戰略相脫節的問題較為普遍，阻礙了企業戰略目標的實現。對此全面預算管理要實現和戰略的銜接，通過預算實現對戰略所需要的資源的分配。本文認為企業可以通過平衡計分卡的原則，將戰略目標從四個維度進行分解，并分析不同維度需要的各類資源，以此制定科學的預算目標，在制定目標時除了考慮市場狀況，還需要考慮客戶滿意度和研發質量等方面。除了可量化的指標之外，還需要加入非財務指標，例如客戶滿意度和內部流程優化指標，并將全面預算管理的目標落實到具體的責任人，以此建立科學的考評體系[2]。

第二，制定和企業相符的戰略規劃，要對企業的戰略進行SWOT分析，通過SWOT分析企業的外部機會和威脅以及內部優勢和劣勢，以對戰略進行科學的選擇，明確企業的使命和長期發展目標。例如，若企業的市場發展前景良好，且內部具有一定的研發優勢，那么企業應保持市場的進一步開拓并打造成熟穩定的產品，實現以客戶為導向的產品研發。

3.采用適宜的預算編制方法

第一，優化全面預算管理的編制程序。近年來越來越多的企業認識到上下結合的預算編制方式，更有利于預算編制的合理性，但是在預算編制的過程中，還需要加強對戰略的考慮，通過完善預算組織結構，對預算編制的程序進行流程管理，明確不同層級的職責。在每年9月由董事會開展戰略管理會議，由董事會成員和各部門負責人參與到其中，結合上一年度的情況分析企業的戰略目標，以及所需要銜接的預算目標，并由預算會計中心編制預算草案下達各職能部門，之后各職能部門根據預算會計中心編制的草案細化行動計劃，編制本部門的預算方案并及時交由預算管理委員會對編制的部門方案進行初審，初審要考慮各部門編制的預算是否合適，并在此基礎上判斷短期目標是否能實現，評估預算的科學性。對存在的問題，預算管理委員會可以提出修改意見，通過往復多次的修改與協調，最終得到預算方案的具體規劃。預算初審要在11月底之前完成，完成預算初審之后交由預算管理委員會討論，討論通過于12月底之前報送董事會審批，審批通過下達各預算責任部分執行。

第二，優化全面預算管理的編制方法。企業在不同時期所采用的模式也不同，編制工作的重點也有所差異。例如在企業的初創期需要投入較多的資本，在初創期需要考慮資金周轉的情況，避免由于過度投資導致資金周轉出現困難的問題。在企業的成長期，企業的銷售規模進一步擴大，企業的經營預算過程中要控制各類銷售費用的開支。在企業的成熟期，企業的現金流穩定，這一時期的經營預算就需要實現對成本的控制，避免不必要的支出與浪費。在企業的衰退期，要確保現金牛業務具有可靠的現金流，并節約各項開支。目前大部分企業開展的預算管理還由靜態預算法進行編制，雖然靜態預算法的預算編制工作較為簡單，但是缺乏適應性，無法合理衡量企業的各類經營項目，對此企業有必要結合市場的外部實際情況，以自身的經營情況為導向，通過滾動預算和零基預算相結合的方式開展預算編制。例如對于差旅費、業務招待費，要結合企業自身的發展目標和業務規劃加以探討，可以通過零基預算的方式實現對費用的合理控制[3]。同時為了對預算進行有必要短期調整，通過滾動預算的方式開展編制能夠具有靈活性。

4.做好預算的執行過程監控

第一，加強全面預算執行剛性。全面預算管理的執行是企業全面預算的核心環節，無論預算編制多么合理，都要確保預算具有可操作性并得到執行，才能落實預算的效果。預算執行的主體為各責任部門，預算監督與控制的主體為預算管理委員會。企業在預算執行過程中，要監督各部門的預算執行情況，確保在執行過程中優化全面預算管理的控制程序。全面預算編制通過董事會的審批下達之后，各部門嚴格按照預算的要求開展各類工作。預算執行的監控，是要監控各部門是否按照既定的目標開展預算執行，預算是否發生偏差，偏差數是否在可控范圍內，并查明預算執行偏差的原因，制定糾正措施。若偏差較大時要及時上報，如果部門預算和企業的整體利益發生沖突時，應該以企業的整體利益為目標。同時需要重視對預算執行流程的規范性，例如對資金要加強控制，當資金支出超過預算要求時要提出書面的申請，在申請通過之后才可以撥付資金。對預算外資金要報預算管理委員會審批，對于必要的調整事項通過書面申請明確調整要求。企業在預算執行審批時，要針對不同預算的特征采用不同的審批方法。企業在經營過程中所發生的管理費用、職工薪酬等方面的預算都需要剛性執行，預算支出不得超過預算編制要求，對于超過的支出不予審批。如果是因為不可抗力因素而導致的預算執行困難，應該在明確原因之后，由預算決策組織審批和調整，以靈活應對市場的變化。

第二，優化全面預算的調整和反饋程序。首先，優化全面預算的調整程序。企業的各部門在經過協調之后，所確定的預算目標一般不得隨意變更，確保預算的剛性和嚴肅性，但是如果過度強調預算的剛性，可能不利于企業的發展，對此企業要明確預算調整的原則和范圍，規范預算調整和審批流程。明確當預算目標確定之后，發生哪些情形時才可以對預算進行調整，并要求在預算調整時提供足夠的佐證材料，以書面形式上報預算管理委員會，在調整申請通過后以書面文件下達。其次，優化全面預算的反饋流程。企業要按預算管理委員會對預算的執行情況進行研究分析，對于預算存在的差異要分析原因與解決方法，從而制定進一步的工作計劃，采取合理的管控措施。

5.重視全面預算的績效考核

第一，明確全面預算管理考評的原則。企業的預算執行效果不佳和預算意識不強，很大程度上來源于企業沒有建立有效的預算考核體系，導致預算容易流于形式，缺乏控制力。對此企業有必要對預算管理進行考評，通過考評形成對員工的硬性約束。企業全面預算的考評對象為全體成員，在設定考評指標時，為了確保考評能夠促進企業戰略目標的實現，就需要遵循以下原則。首先，分級考評原則。不同崗位人員的職責不同，企業在考評的過程中要對不同層級的責任主體開展考評，并由上至下考核，確保考核具有權威性，避免員工相互推卸責任的問題。其次，要注重考評指標符合企業的總體利益，防止出現為個別利益犧牲總體利益的情形，將不同維度的財務指標、非財務指標結合起來考核。最后，明確公開、公平、公正原則，對不同級別的員工要制定不同考核標準，并對考核的結果進行公示，確保考核具有權威性，并提高員工對考核的滿意度。

第二，優化全面預算管理的考評指標體系。根據平衡計分卡的思想從四個維度設計考核指標體系。首先，對于指標權重的確定而言，可以通過德爾菲法確定非財務指標的權重。對于財務類指標，通過客觀賦值法確定。不同的部門在企業不同的發展時期，考核指標的側重有所不同，所承接的行動計劃和預算目標也不同，因此在考評時要結合企業不同發展階段進行更新，以此提高考評的科學性。其次，建立分級考評體系，分級分析預算目標的達成情況，分為企業、部門、個人三個層級進行考評。考評企業層面的績效，從平衡計分卡四個維度對企業進行總體的評分，并以此為系數開展接下來考核。對于部門級別而言，根據部門在預算中的要求及對預算的完成情況進行考評。對個人層面而言，個人層面要參考部門指標的設置，同時也需要注重個人的工作的完成情況。最后，優化激勵政策。在對企業制定了合理的考評指標之后，以此作為依據對員工進行激勵和懲罰，針對員工層面的不同需求，考評的激勵政策也有所區別，要區分普通員工和高級管理人員之間的激勵機制差異。對于普通員工而言，要以物質激勵為重點，同時輔以精神獎勵，調動不同員工工作的積極性。高級管理人員的需求不同于普通員工，要通過多種激勵方式相結合進行激勵，例如提升崗位、下放權力等方式激勵。

五、結語

近年來我國經濟下行壓力不斷加大，企業所面臨的競爭壓力日益嚴峻，企業要在激烈的市場競爭中獲得生存與發展，有必要探索一種有效的管理制度。全面預算管理能夠使企業按照既定的規劃實現戰略目標。近年來，企業逐漸認識到全面預算管理的重要性。全面預算管理能夠結合企業自身的實際情況優化企業管理體系。因此，企業要通過全面預算管理，將企業的各個管理環節有效結合，實現各崗位與各部門之間的協調和資源整合。