國內外油氣田企業效益評價管理模式研究

楊舜淞

（西安石油大學 陜西 西安 710000）

一、引言

油氣田經濟效益要通過不同的階段，如立項、設計、產能建設油氣開發生產等加以實現。投資前期可行性研究是否嚴謹、合理與項目能否獲得效益或持續性效益是其先決條件。其方法和結果應追求合理化、科學化和規范化。在投資時期，油氣田方案設計階段重點研究的內容和要解決的問題，要達到效益目標，從經濟角度來看，應當以方案設計為前提，經過對比去掉次優方案，選擇最優，讓經濟與技術有機結合在一起。同時，對于中晚期油氣田的儲量應最大限度地開發，讓其價值和企業效益有機結合也是實現企業經營目標的重要工作內容。

二、國內外油氣田企業效益評價管理模式

油氣田企業效益評價管理體系的構建：

效益評價能夠極大促進企業的經營管理。構建油氣田企業效益評價管理體系，效益理念、縱橫向支持、成果應用3個方面是基礎。

第一，效益理念是前提。衡量企業發展狀況最重要的就是效益，“一切成本都可以降”的效益理念成為每一個油氣田企業管理者的自覺。把投資效益放在首位，達不到或者不符合效益標準的項目一律進行否決，從速度向質量轉型，從規模向效益轉型。嚴格參考規定的項目經濟評價方法和指標，通過擇優選取方案來提升效益，提升項目投資效益評價質量。只有從項目本身層面、集團公司層面，多角度、全方位評價項目效益，才能搭建全生命周期的效益評價模式，突出規模效益，對油氣田建設項目當前、長遠做出更好的評價。

第二，部門之間的協作，單位之間的交流與支持是保障。經濟評價工作的基本保障必須以相關部門之間的協作，單位之間的交流為前提。在鏈式生產體系的生產企業中，油氣田生產企業是典型代表，因其生產環節多，協作關系復雜，所以崗位分工細化，單位部門設置較多，體現了部門單位間協作的重要性。

第三，評價成果的應用是構建油氣田企業效益評價管理體系的目標。作為一種科學的應用，評價成果具有一定意義上的應用目的，經濟評價成果又直觀體現經濟效益，讓評價結果具有決定性作用。

三、國內外油氣田企業效益評價管理體系的建立

管理流程、組織結構、運行網絡這三點必須做到準確、嚴謹、明晰。經濟評價管理體系必須由組織、制度、支持、保障、考核五大體系組成。作為核心的體系就是組織體系。組織體系是基礎，它直接影響著工作的效率與發展，所以也是工作得以開展的前提。

首先，部門設置，在集團和子公司層面設置經濟評價組織部門和監督部門。為了向上級反饋執行與完成指標情況，在二級單位項目上設立經濟指標反饋崗位，由此完成指標輸出與輸入的循環反饋路線。

其次，要根據其經濟評價的特點對應配備具有相應專業知識的人員，做到全崗位的專業覆蓋，不重復，不交叉；一定要做到分工明細，職責明確，并將有綜合知識的人員分配到監督崗，形成執行監督有機結合，這樣才能讓經濟評價管理模式發揮其最大優勢。形成油田公司領導小組成員及工作內容：專業處室；采油/采氣指導效益評價方法、采油/采氣廠反饋效益評價結果、提供方案評價參數、計算方案評價結果、國內外油氣效益評價管理現狀調研、制定規章制度。成為規定其行為準則，考核經濟評價部門績效的制度體系，同時復制到與其他相關單位，可以形成一體化標準，最后成為經濟評價部門的一套語言體系。為提高經濟評價工作的效率和質量，必須具備評價方法、評價參考支持體系。現在油田普遍采用現金流量法，任何資金都是有成本的，即有時間價值。而就企業經營本質而言，實際上是以追求財富的增加為目的的現金支出行為。油氣田公司也不例外。在經濟貨幣化乃至金融化后，財富的增加表現為現金或者金融資產的增加。現金一旦投入運營，其流動性完全或部分喪失，隨著經營的進行或時間的延續，其流動性又趨于不斷提高，并最終轉化為現金。考慮到油井在開采當時并不會立刻創造收益，而是在未來由負到正，并逐年增多。因此，油氣田公司的經營實際上是一個完整的現金流動過程，根據現金流量法進行經濟評價更加合理。以中石油為例，每年發布的用于投資項目的經濟評價參數，都是考慮了未來現金流與折現率。

最后，數據庫建設。油田劃區分析臺賬為了對大數據進行精準的分析，制定出細則，對單井的效益進行分析，從而使其規范化。經過多年研究，遼河油田在2012年搭建完成單井效益評價系統，形成了“投資、產量、成本、效益”[2]數據共享平臺，實現一體化。并且，通過專門崗位人員定期采集收錄，保證數據連貫性，每月完善并檢查數據，審核數據結果，最后管理保存數據，使新投入的產出數據具有精確性、完整性、同一性。到2018年11月，針對經濟評價板塊，數據庫包含數據信息5000萬條，進一步夯實了油田經濟效益評價的數據基礎。

以荷蘭殼牌公司為例，殼牌的投資決策所遵循的原則是機遇變現過程。其分為五個階段，每個階段都有其獨特的決策技巧，每一個決策不僅要求具體到項目的工作內容，還要具體到項目交付成果，同時為了確保投資通過嚴格的審查、執行，必須做到對決策點定期的檢查。

在殼牌公司，因為每個節點都要按照規定的方式與流程去運作，包含投資策略和盈利的過程。所以，殼牌遵循標準的投資決策制度來保證投資策略的執行。其大致包含：

①標準制度：《公司投資策略手冊》《機遇變現手冊》；

②詳細指南：《機遇和項目管理指南》《全球上游價值保障指南》；

③關聯制度：《項目風險管理手冊》《上游外部對標指南》《上游項目業績對標標準》。

殼牌的項目投資策略過程正是對項目投資策略的風險更加認識、理解、決策與評價，是對投資策略的流程化、系統化和一致化的一個過程。簡單來講，殼牌的項目投資策略，關系到投資的各個環節，且貫穿于項目投資策略的整個過程，最后的目標是要對項目投資策略的過程進行全方位的評估和把控。為使人、財、物獲得高額投資利潤，在規定的投資限額內，使項目、決策和社會等緊密相連。殼牌為了尋找其中主要的風險源頭，在評價過程中應用定性與定量的雙重結合法，計算出風險的值，評價在其范圍內產生的影響，并利用此評估結果，對制作出相應的對效益保障的審核制度，來規避掉額外的投資風險，形成一套適用于殼牌旗下項目的硬性投資策略經營管理體系。其中包含：評估前整理、盈利可行性評估、概念劃分評估、執行策略前評估、投資后審核評價五個部分。每一個項目未來的前景和可行性評估都參照每一個評估項目的最終結果，在項目投資策略評估過程中就利潤變現過程向策略制定者提供寶貴意見。其中的項目包含戰略發展、投資額度超過30億元等的投資項目，而另外項目的投資策略評價管理規則需要根據具體項目的情況進行適當調整，最后的結果是要確保投資者與管理者看到項目的順利進行，以此來獲得收益。

總的來說，國外主流企業利潤變現的過程中，每一個策略執行都是按照經濟效益評估，因此 必然涉及油氣田的全生命周期，包括開發、生產、運輸等。

四、結論

我國石油公司主要施行的是經濟評價后的評價與考查，而國外石油公司更加看重計劃投資前的分析與控制，進行經濟評價前的考查，兩個相對比，后者從源頭上的把控更加能達到預期數據。綜合來講，國內的石油公司應最大化地在前置條件上進行評價與控制，而不是在經濟后進行評價與控制，這樣的好處既可以避免或者減少中間的成本差異、利潤差異，還可以減少中間預算數據的頻繁更替，由此來保證項目資金的合理運用，不造成浪費，讓權力部門沒有空間進行成本、利潤的非真實性調控。目前國內油氣田公司的缺陷有：第一，將資金使用額度設置很高，不符合油田發展的真實情況，在資金使用過程中資金沒有完全被利用，要不存在額外購買原材料的情形，要不就剩下嚴重的資金未使用額度；第二，將資金使用額度設置很低，讓項目的預算不符合實際情況，使得項目進度緩慢，后期出現問題，多次修改預算現象頻繁。因為國內石油企業按照傳統的計劃經濟體制運行，從整個計劃施行結果上分析，每一個層面上的決策監督體系不夠清晰，權責設計不當合理，投資策略管理體系需要進行進一步改善。所以，國內石油公司需要向國外石油公司學習先進的投資評估體系，從保障資金、執行控制、監督評價等綜合體制上，設計出符合自身環境的投資評估體系，進行富有創造性的探討，達到減少與國外石油公司的偏差幅度，才能促進國內公司的可持續性發展。