以全面預算管理為核心的企業內控體系構建分析

那迪拉·居來提

(新疆財經大學，新疆 烏魯木齊 830000)

現代企業的發展所面臨的環境是復雜的，挑戰是艱巨的，尤其是伴隨全球經濟的發展，企業所承受的壓力不僅僅來自內部市場，還有源于國外市場的打壓，在這一背景環境下，企業自身由于內憂外患，很多過去不被重視的治理問題開始擴大，導致企業運營效率低下，運營風險提升，因此，現代化企業既需要通過強化企業內控體系，實現對于企業的優化管理，促使企業能夠在激烈市場環境中，始終與市場發展保持步調一致，立于不敗之地。

一、內控體系

內控體系，簡單來說就是企業的內部控制行為與方法，對于企業自身運營發展而言，具有兩層不同的含義。第一層含義是檢查，如企業在進行預期經濟活動時，預期經濟活動行為與實際經濟活動行為之間存在不一致的情況，就需要進行檢查，分析導致不一致行為的原因，劃分偏離計劃的具體責任人，明確責任歸屬。第二層含義是糾正，如在面對出現計劃與實際相偏離的情況時，除了要追求個人責任、部門責任外，還需要就現有情況進行行為糾正，將偏離軌道“正軌”，促使計劃能夠如預期經濟活動所期望的正確完成，為企業發展運營創造有效價值[1]。

從內控體系的含義來看，對于內控體系構建活動的開展，就需要著重注意三個方面。

1.內控責任的明確劃分

對于企業而言，無論是發現預期與實際相偏離的情況需要檢查原因，還是后續需要對其進行糾正，都需要有一個具體的、明確的行為責任人來承擔這一責任，因此，要完成企業內控體系構建，首先要明確對內部控制的“責任”。而需要注意的是，很多企業在構建體系時，錯誤地認為責任應當歸屬于管理階層，這就導致管理層與非管理層的對立情況出現，因此，明確對內部控制的責任時，需要為其承擔責任的，不僅僅企業的管理層人員、內部審計人員或高層董事會，整個企業中，每一個普通員工都應當承擔相應的責任，通過這樣的責任落實，來加強企業員工自身的歸屬感，從而促使企業內部團結一致[2]。

2.內部控制與經營管理結合

很多企業在構建內部體系時，忽視了內部體系自身的屬性，盲目通過內部體系來完成對于企業的管理，這實際上是一種本末倒置的舉動。企業經營管理工作的開展，實際上就是通過對于企業發展預期的基本規劃與執行，在監督與管理的過程中，完成對于發展過程的優化，最終取得良好經濟與社會效益的過程，而內控體系本身只是經營管理工作開展的一部分，是經營管理進一步優化的方案。因此，內控體系與經營管理是相輔相成，而非相互對立的，并非是相互取代的關系[3]。

3.內控體系的動態化成長

內控體系的運營是一個完整的、動態化的過程，伴隨著企業經營管理環境的變化而逐步發生變化，當企業的經營管理環境隨著外部環境的改變而逐漸趨向于成熟與完善時，內控體系的構建也逐步走向成熟。歸根究底，內控體系本質上就是企業發展過程中從發現問題、解決問題再到發現新問題、解決新問題的過程[4]。

因此，內控體系構建的過程，就是動態化經營管理過程中的一部分，而內部控制的實質，則是通過管控實現對于“人的行為”的優化管理。內控體系的本質目的，就是通過內控體系構建，在企業實際運營過程中，為企業降低或防范可能存在的經營風險，避免企業在經營管理過程中出現不必要的經濟損失，而風險本身，大多來源于“人的行為”，控制“人的行為”，就成為內控體系的實質[5]。

而需要強調的是，并非所有的風險均來自“人的行為”，風險本身分為可控風險與不可控風險，其中，可控風險均與人的行為有著直接的關系，人為因素是造成可控風險的主觀因素，因此通過對于“人的行為”的內控操作，可以有效降低這些風險對于企業的沖擊。除此之外，還存在不可控風險，如國家政策調控、自然災害影響等，這些與人的行為之間不存在直接關系，也很難做到提前的防控部署，因此，在對待這一風險上，就不能夠單單依靠企業內控體系來預防[6]。

二、全面預算管理

全面預算管理是指企業管理層對于現階段及未來階段企業整體的經營活動預期的規劃設計，通過全面預算管理，可以實現落實企業戰略目標、完善企業管理機制、明確各部門的工作目標以及協調各部門的工作等內容[7]。

從落實企業戰略目標來看，預算管理能夠在一定程度上綜合反映出未來企業運營管理的發展走向以及可行性，因此，通過全面預算管理，能夠有效分析在未來一定階段內，企業整體的發展優勢、存在的差異、市場中的競爭性的要素，這些要素便于企業在現階段優先進行短板調整，積極應對市場變化。從完善企業管理機制來看，全面預算管理不僅僅是預算內容的管理，而是將預算與控制、責任、體制聯系在一起，通過當前及未來市場的變化與走向，探討企業優化治理的可能性[8]。從落實各部門的工作目標來看，根據實際的經營管理計劃，企業在不同階段會形成不同的部門的具體的預算目標，從而生成明確的工作任務，在明確工作任務的引導下，一方面，員工的積極性得到了很大程度的激發，能夠為企業創造更大的經濟價值；另一方面，企業總體目標能夠在企業員工的努力下，完成甚至超額完成。從協調各部門工作來看，既有總體目標，不同部門又有各自明確的分級任務，這就促使部門與企業整體之間，有明確的關于預算制定的信息傳達效果，預算制定可以在企業部門進行最優化，實現資源有效性開發的最大化[9]。

因此，對于企業內控體系而言，全面預算管理是內部控制的基礎，內部控制需要依靠全面預算管理來落實，全面預算管理對于內部控制具有一定的統御作用。

全面預算管理，首先能夠在企業內部形成良好的環境，在企業內部實現對于經營理念和人力資源應用的宣傳，進而提升員工的積極性和主動性。其次，通過全面預算管理，可以對于企業經營管理工作開展進行有效的風險評估，風險評估是指通過對于企業現階段存在的客觀問題及未來發展階段可能潛在的風險內容進行識別預測，并根據企業管理規范與內控體系，構建避險措施。再次，通過全面預算管理，能夠為企業內控體系構建提供各類來自政策、程序、規定等方面的內容，為企業內控體系構建全面框架奠定良好基礎[10]。最后，在上文中提到，企業內控體系包括檢查與糾正兩層含義，而這兩層含義，都需要依靠全面預算管理來實現，離開了全面預算管理，企業很難及時的發現問題、處理問題，不利于企業長期科學健康發展[11]。

三、以全面預算管理為核心的構建方式

以全面預算管理為核心的構建方式，主要從四個方面來展開落實，首先，積極推行全面預算管理相關的具體工作；其次，以全面預算管理為基本指導，指導全成本管理工作的運營與落實；再次，以全面預算管理為指導，開展對于固定資產的管理工作；最后，結合全面預算管理實現對于資金的管理指導工作[12]。

1.具體工作

全面預算管理為核心實現企業內控體系的構建，其一，要從意識層面入手，通過樹立正確的管理意識，配合正確的管理行為與內容，從而促使管理工作得到大力推進與優化落實。而從意識層面入手，第一步要提升基層員工的個體意識，強化員工對于企業歸屬感的認知，開展宣傳引導的鋪墊工作，從而將具體管理內容與思路滲透到每一個員工的心中[13]。其二，預算編制方法要圍繞現階段的全面預算管理工作的開展，進行創新與改革，反觀傳統的預算編制方法，通過是在現有的預算執行情況中，加入一部分，來配合可能存在的彈性空間，在運營過程中，雖然能夠為企業節省一定的財力物力和人力，但是并不適用于企業的長期發展。尤其是在經濟轉型時期，很多企業都走上了轉型道路，未來轉型的實際訴求與市場環境的千變萬化，傳統的方法顯然已經不適用于當下的情況，因此，要以長遠眼光看待問題，通過對于企業當前發展的需求與未來發展走向的結合，創建新的符合企業發展的零基礎預算編制方法，實現對于企業內部的資金有效配比[14]。其三，全面預算管理為核心的前提下，必須兼具企業發展中包括資金、成本、固定資產等多樣化內容的管理，將管理工作本身的對象與內容，納入全面預算管理的行為范疇當中，實現全面預算管理核心的構建[15]。

2.全成本管理

全面預算管理核心下的成本管理，應當圍繞企業發展的實際需求，建立在科學性合理性的基礎上，形成全成本資金管理，從而更好地輔助全面預算管理核心地位的確立與相關工作的開展。具體到實際中，如相對于傳統企業中的成本管理工作，全成本管理不僅僅包括了傳統管理內容中的銷售采購等一些直接經濟效益內容，還包括后勤、安保等相關的部門內容，較為容易被忽視的清潔衛生等相關工作內容，也會被囊括其中，真正實現對于企業的全成本管控網絡。如此一來，企業能夠在全成本管控網絡中，更好地執行關于全面預算管理的具體工作策略，還能夠明確實際耗損成本，優化耗損方案，提升企業服務質量[16]。

3.固定資產管理

固定資產管理本身就是企業在生存發展運營過程中，非常重要的物質保障基礎，通過對于固定資產管理工作的開展，一方面能夠幫助企業明確自身的經濟利益，另一方面對于國有企業或事業單位而言，固定資產管理工作的開展，對于國家財產的管理安全也有著較為直接的影響。以全面預算管理為核心的基礎上，就能夠通過對于固定資產管理的優化升級，如對于常規管理、維修等費用，采用限額管理，一方面，既能夠有效實現預算落地工作；另一方面，又能夠通過限額，來提升限額內資金的有效利用率，在節約成本方面取得較為出色的效果[17]。此外，在關于固定資產的購置問題上，應當進一步在企業間推行招投標制度，一方面，通過招投標制度能夠有效地形成與企業相關的固定資產購置的檔案，從而通過檔案追蹤固定資產的實際情況、經濟價值提升情況，或存在的經濟損失風險問題，并通過明確責任人的方式，來優化應對風險的處理情況。另一方面，通過招投標制度，能夠有效地控制企業在實現固定資產購置時出現的單價虛高的情況，避免了企業固定資產購置中潛在的資金漏洞問題[18]。

4.資金管理

資金管理是預算管理中較為重要的一部分，對于企業財務管理工作而言，資金管理必不可少。就現階段而言，企業應該通過資金集中化的管理方式，在各個部門對于資金使用方面進行嚴格把控，無論是資金收入還是資金支出，都應該開展嚴格的管理工作，實現雙向管控，而從更好地發揮資金在流通使用過程中所產生的經濟價值。而對于企業內部來說，通過對于資金管理工作的優化升級，能夠進一步加快企業內部資金的周轉效率，提升資金在部門之間的實際使用效率，一方面，能夠縮小企業內部部門與部門之間潛在的貧富差距問題；另一方面，對于企業發展所成立的新型部門而言，也可以得到較為均衡的資金支持，整體來看，對于促進企業發展益處頗多[19]。

5.整體流程

以全面預算管理為核心的企業內控體系構建在實際企業經營運營過程中所呈現出的具體流程可以分為事前、事中、事后三個階段。事前管理，主要是通過對于往年年度數據的分析，結合企業的實際情況，制定具有戰略規劃性質的發展目標，如對于過去財務預算中的糾正偏差、對于過去企業合作單位的合作意向調差、企業內部股東的整體意志等，都要形成明確的方向。事中管理，主要以分析和糾正偏差為主，通過每月的部門業績或其他情況匯總，分析數據背后存在的問題或潛在的危險因素，在每月會議或每季度會議匯總指出并要求改進。此外，還可以在企業內部開展每半年一次的關于關鍵崗位人員情況的會議分析，包括該人員的實際表現與問題，提出具體的整改方案。事后管理，主要是指通過優化績效評價來完成，建立在全面預算管理為核心的背景下，要形成從上之下的逐級優化考核，以“金字塔”結構為參考，幫助企業形成健康、快速、可持續的績效評價機制[20]。

四、結語

綜上所述，企業內控體系構建涉及到企業生產經營的方方面面，尤其是管理工作的開展，既需要基層員工的積極配合，又需要高層領導直接參與，形成團隊合作共贏的統一共識，才能夠得到有效的機制落實。因此，在以全面預算管理為核心的企業內容體系構建分析過程中，要不斷加強領導對于內控體系的重視程度，結合制度、組織、信息、人力等多元化的保障措施，推動全面預算管理為核心的企業內控體系構建在引導企業未來發展過程中，取得良好的成效。