政策持續偏緊背景下房地產企業資金管理研究

鄭小艷

（漳州招商房地產有限公司，福建 漳州 363000）

一、研究背景

在“房住不炒”的大基調下，房地產調控政策不斷出臺，2021年年初相繼出臺“房地產貸款集中度”和“供地兩集中”政策，與2020年8月出臺的“三線四檔兩觀察”共同成為房地產行業的三大長效調控機制，從融資需求端、融資供應端、土地供應端對房地產行業進行強力調控。中央多次強調要牢牢抓緊房地產金融這個關鍵，各地調控政策陸續加碼，房企外源性和內源性融資同時受限，流動性管理吃緊，加大了對房地產企業資金實力的考驗。在目前政策持續偏緊的趨勢下，房地產企業如何做好資金管理，事關房地產企業的生死存亡與持續發展。

二、三大調控政策對房地產資金管理的影響

1.三大調控政策

“三線四檔兩觀察”是指剔除預收款后的資產負債率大于70%、凈負債率大于100%、現金短債比小于1倍。按照踩線情況，房企被分為“紅、橙、黃、綠”四檔，紅檔是踩了三道紅線的，有息負債在2019年的基數上不得增加；橙檔是踩了兩道紅線的，負債總額增幅不得超過5%；黃檔是踩了一道的，增幅不超10%；“三線”都未踩的是綠檔，增幅不超15%?！皟捎^察”是指觀察連續三年年度經營活動現金流量凈額為負的、拿地資金總額超過銷售總額40%的，要做解釋。

“房地產貸款集中度”管理制度是指在我國境內設立的中資法人銀行業金融機構，其房地產貸款余額占比及個人住房貸款余額占比應滿足人民銀行、銀保監會確定的管理要求，即不得高于人民銀行、銀保監會確定的相應上限。銀行業金融機構分檔類型包括五檔，分別為中資大型銀行、中資中型銀行、中資小型銀行和非縣域農合機構、縣域農合機構、村鎮銀行，按照房地產貸款集中度管理要求，房地產貸款占比上限分別為40%、27.5%、22.5%、17.5%和12.5%，個人住房貸款占比上限分別為32.5%、20%、17.5%、12.5%、7.5%。

“供地兩集中”政策：第一是集中發布出讓公告，原則上發布出讓公告全年不得超過3次，實際間隔時間和出讓地塊數量要相對均衡；第二是集中組織出讓活動。同批次公告出讓的土地以掛牌方式交易的，應當確定共同的掛牌起止日期。以拍賣方式交易的，應當連續集中完成拍賣活動。政策實施范圍劃分為三個城市檔位，即全國所有城市、城區常住人口100萬以上的大城市、（22個）重點城市。2021年22個重點城市要對住宅用地實行“兩集中”新政，22個重點城市：北上廣深，南京、蘇州、廈門、杭州、重慶、福州、武漢、成都、鄭州、青島、濟南、長沙、沈陽、合肥、長春、寧波、天津、無錫。

2.“三線四檔兩觀察”對房地產資金管理的影響

“三線四檔兩觀察”對于房地產行業的影響不亞于2002年的土地招拍掛制度。2002年以前，房地產行業處于土地紅利時代，處于賣方市場；2002年土地招拍掛制度的出臺，行業進入金融紅利階段，房企利用金融杠桿通過高周轉模式進行規模擴張，房企融資杠桿率持續攀升，房地產行業是現階段我國金融最大的“灰犀?！??！叭€四檔兩觀察”的出臺，使得以往通過高杠桿、高周轉帶來的規模高速發展的運營模式徹底結束，房企進入管理紅利時代，資金管理已經成為決定房企業生死成敗的硬性指標。“三線四檔兩觀察”出臺，相當于給房企下了一道“限貸令”，房企融資總量受到限制，債務杠桿率高的房企債務將很難實現增長，對于金融化程度高的房企來說，限制融資就相當于卡住了喉嚨，資金壓力加大，對企業資金管理提出了更高的要求。規模擴張速度受銷售規模的限制，未來企業發展更依賴自身經營質量和自身造血能力，同時財務優秀房企將獲得更多融資機會。

3.“房地產貸款集中度”管理制度對房地產資金管理的影響

“房地產貸款集中度”管理制度從銀行層面對房地產貸款進行限制，與前期從非標層面壓降涉房信托融資規模、房企需求端的“三道紅線”限制房企債務增長形成限制房企融資的閉環，旨在防范房地產行業過度融資帶來的系統性金融風險，進一步落實房地產長效機制。此制度同時對地產貸款和個人按揭貸款設定上限，影響了房企的融資規模和銷售回款效率，限制了房地產企業通過大規模融資杠桿和預售機制提前回籠銷售款進行激進發展的風險。超限銀行可能通過增加非房企貸款規模、住房抵押貸款出表及降低涉房貸款增速來達標，貸款利率、RMBS發行規模可能上升。該政策不針對具體房企，在實際操作中，銀行可能更傾向于減少資質一般房企的貸款規模，進一步造成信貸資源向優質企業集中，同時也推高房地產貸款融資成本，加大企業分化和行業集中度提升。對于財務政策激進、杠桿高的房企，信用風險上升，甚至出現流動性風險。

4.“供地兩集中”政策對房地產資金管理的影響

住宅用地出讓“兩集中”的政策改革充分體現了“分類調控、因城施策”的精神。新政有利于提高土地市場透明度，提高土地資源配置效率和倒逼房企提升產品品質，促使我國商品房市場向理性回歸。對房企綜合能力，特別是籌資融資、現金流鋪排能力提出極大考驗?！皟杉小闭邔铀俜科笮袠I分化發展，資金雄厚的大型房企更具實力參與多宗地塊的競拍，擁有更多的拿地機會。房企資金能力成為拿地的最終重要決定因素。再加上“三道紅線”和“房貸集中度”政策對房企融資的限制，行業進入降負債、降杠桿的階段，房企銷售端也將面臨新的調整，以往的銷售節奏與營銷節點需要重新鋪排，以面對集中的拿地資金需求，銷售現金流的好壞又會直接影響企業拿地的能力。

三、當前形勢下房地產企業如何做好資金管理

資金管理最根本的就是處理好資金三性，即安全性、流動性和盈利性。在政策持續偏緊情況下，房地產企業最關鍵的是加強資金管理，處理好資金資源配置與規模增長需要的矛盾，保障公司不出現流動性風險，加強自身造血功能，降低對外部融資的依賴，提升抗風險能力，同時提升資金資源的配置效率。

1.搭建資金管控組織體系，明確分工與權責，統一資金管理制度，形成資金管理組織與制度保障

對于中大型的房地產公司資金管理一般實行三級管控，集團資金中心負責資本結構規劃與資金統籌管控；區域資金部負責區域資金運營管理，作為項目、集團資金中心、財務共享中心的橋梁，起到上傳下達的作用，負責解讀和下達執行集團的資金管理政策，定期匯報區域資金運營情況；項目具體執行集團的資金管理政策，負責項目的現金流管理。

資金管理并非僅是財務部門的工作，企業全員應重視資金管理，需提升企業全員特別是公司負責人的資金管理意識。公司的負責人為資金管理的第一負責人，公司的財務總為資金管理的直接負責人。

房地產的資金管理職責除傳統的資金計劃管理、資金分析、現金流管理（含賬戶管理、資金調撥等）還會特別設置投資款管理、銷售回款與沉淀資金盤活、合作項目資金管理等功能。集團層面針對各項重要的資金工作統一制定相應的規則要求和考核制度，在集團范圍內執行。

2.建立“資金池”“收支兩條線”集中管理模式，設立財務共享服務中心，建立業財融合資金管理信息化平臺，保障資金安全高效運營

房地產集團公司使用資金集中管理模式，集團設置資金池，對集團內各單位資金進行集中管理，嚴格遵循“收支兩條線”原則。項目所有可動用資金，如銷售回款、外部融資等，必須上收、強制統一歸集集團管理，且設定賬戶預留限額及上收期限。項目對外支出前，需先申請從集團中心賬戶下撥資金至項目，項目僅可下撥近期需支付的款項，為避免資金沉淀，不可提前下撥。

集團設立共享服務中心全面推動和配合集團資金管理提升，具體執行資金運營業務，各單位的收入和支出分離，單獨通過財務共享平臺匯入集團資金池。共享服務中心統一管理資金進出賬，負責各單位資金的調撥和往來結算，進行資金的日常收付結算，對整個公司的資金進出進行控制，實現資金業務流程透明化、標準化、規范化，加強了企業的內控管理，保障資金安全和高效運行。同時優化管理報表，統一數據口徑，提供資金運行報表，支持管理決策。

集團建立業財融合信息化平臺以提升資金運營效率。第一，建立企業與銀行直接聯通的信息系統，如銀企系統直連，加快資金流和信息流傳輸速度和質量；第二，建立業務部門與財務部門信息聯通的一體化信息系統，如ERP系統，推進業財融合，促進資金流與業務流的統一。

3.結合市場情況創新資金管控思路，提升資金配置效率

（1）“以銷定產，以收定支”的資金計劃管理

經營性資金管理才是最主要的，融資是錦上添花，特別在降杠桿的政策環境下，經營性資金管理尤為重要。這就需要區域加強銷售回款、監管資金解凍及時回籠集團，優化成本費用支出，同時做好每月的鋪排，以收定支，做到每月經營性持續為正，進入良性循環。對于銷售不佳的項目，適時以銷定產，減緩開工棟數，或是根據市場情況和銷售情況鋪排開工時間，以延緩成本費用支出。具體執行以收定支時，區域應在區域內作好資金支付鋪排，項目應實際情況安排資金支付。對于資金計劃執行偏差率需進行考核，以提高資金計劃準確性與資金計劃的執行力。

（2）培養區域為“小集團”的資金配置規則

培養區域為“小集團”，增強區域的“自力更生，自己自足”的理念，需自主造血、做好資金鋪排，降低資金占用，提高資金使用效率。集團設置“資金池”集中管理模式，實質為在集團內部建立內部資本市場進行資本配置。內部資本市場是企業集聚內外部多條渠道的資本，以企業內部一定的機構（財務公司、內部銀行、結算中心等）作為運行載體，在企業各部門（或企業集團內各成員企業）之間進行分配，以提高內部資本使用效率，最終在企業內部實現資本的有效流動和配置的一種機制。內部資本市場資本配置主要體現為內部貸款機制與投資項目回報率要求設定。

內部貸款機制，區域回籠到集團的富余資金為內部存款，區域占用集團資金為內部貸款。集團考慮到再投入的機會成本，內部資金計息利率通常比外部融資利率高，當區域資金占用時進行正向計息，當區域資金貢獻時進行反向計息，如此以激勵區域早日回籠集團資金。在控制融資杠桿的情況下，增加資金再投入次數，推動資金高周轉和有質量的規模增長。

同時對于投資新項目制定相應的規則，主要為投資額度控制和投資相關回報率下限設定，讓資本流向資本回報率和資金管理效率更高的區域和項目，以提升集團整體資金配置效率。投資額度控制，原則上對于資金凈貢獻且管理良好的區域，可在核定的投資額度內，自主安排獲取新項目；對于需要集團資金支持的區域，需是集團認定為符合集團戰略的投資項目，可向集團申請內部貸款。區域在有資金后，一方向，需優先償還內部貸款，如此可進一步推動區域回籠集團資金。另一方面，要求投資項目的利率指標，資金回正等指標進行下限設定，以提升區域投資質量及區域未來的盈利性，換句話說即資本流向投資回報率更高和資金管理效率高的區域，真正做到集團整體資本投入產生效益。

（3）掛鉤項目經營考核，提升項目全周期現金流管理效率

房地產為資金密集型，且地產為預售制，一個項目的全生命周期往往歷時幾年時間，因此在考核指標設置時，不同于一般的企業相對關注年度實現利潤指標，而更需考慮項目運營中的過程指標，同時考慮資金效率指標。目前房地產常用考核指標有凈利潤率、現金流回正周期、IRR、ROE（年化）、ROIC（年化）、年化自有資金回報率（關注年化自有資金投入）。

規模擴張型房企大多使用年化自有資金回報率指標，此指標是在ROE的基礎上引入了年化的概念，考慮了資金的時間價值，同時考慮的是集團投入資金，相當將其他股東投入視同為外部融資。因此指標綜合考慮了項目盈利性、資產周轉效率、財務杠桿、自有資金投入占用金額與時間，體現了用最少的自有資金撬動規模和利潤增長的經營導向，因此該指標的提升需要提高資金周轉以及使用好杠桿，以實現集團資金的少占用和縮短占用時間，而核心是提高經營的高效率，降低資金成本，實現收益最大化。資金的再投入次數增加，以撬動規模的增長。

為鼓勵項目減少資金占用和縮短資金占用時間，同時也為了避免項目資金回正后，便開始忽視后期的資金回籠，一方面考慮反向計息以抵減前期的資金占用利息提升項目的利潤率，另一方面針對項目或區域給集團的資金回籠貢獻進行獎勵。新時期，房地產企業開始更加關注不含融資的現金流，即經營性現金流的情況，資金回正周期轉向關注經營性回正周期，資金回籠貢獻轉向經營性資金貢獻。

四、提升項目綜合運營管理能力，提升產品競爭力，是企業資金管理的基本前提

在目前政策收緊情況下，外部融資及銷售回款按揭額度受到限制，經營性現金流回籠速度下降，進一步影響房地產自有資金的周轉頻率，規模增長受到限制。因此，房企財務趨于穩健，更加關注項目本身的綜合運營管理能力和產品競爭力。任何一家企業，均是以客戶為中心，提供客戶滿足的產品，具備競爭力才能在市場上存活下來。房地產企業也不另外，隨著人們購房需求的變動需不斷進行產品升級創新。同時有良好的項目經營管理能力，優化產品的生產過程，保障有競爭力的產品的產出，才能保障有力的銷售，真正提升自身造血能力。

從經濟角度看，項目的高周轉本質為項目的資金高周轉，資金的高周轉依賴于項目高效安全的運營，資金貫穿于項目全周期的運營，項目的生產過程伴隨著項目的資金流轉和增值的過程。在合法合規的前提下，加速項目運營，快銷售快回籠，合理鋪排項目的支出，同時合理使用融資杠桿，如開發貸、供應鏈融資等，降低峰值，減少資金沉淀，盡可能減少自有投入資金占用，同時縮短資金自有投入資金的占用時間，提升資金周轉效率。

五、結語

在目前政策持續偏緊的趨勢下，凸顯出房地產內部經營管理的重要性，而做好資金管理更是抵御外部風險的重中之重。做好資金管理，最基礎的保障是增強自身的造血功能，房地產公司需從以往的依靠融資杠桿轉向更多地關注提升自身經營性資金運營能力。房地產資金管理最基本的前提是房地產企業提供符合市場需求的產品競爭力和高效的綜合運營管理力。資金管理效率的提升依賴于資金運營管理專業能力的提升：搭建資金管控組織體系，設立財務共享服務中心，明確職責分工；制定統一資金管理制度，規范資金管理工作；實施“資金池”“收支兩條線”集中管理模式，搭建業財融合資金管理信息化平臺，提升資金運營效率；“以銷定產，以收定支”的資金計劃管理，培養區域為“小集團”的資金配置規則，掛鉤項目經營考核，提升項目全周期現金流管理效率，鼓勵為集團貢獻資金，以助力集團持續發展。同時，房地產企業需持續創新資金管理思路，靈活應對不斷出現的新挑戰。