財務共享服務中心建設中的風險及防控體系構建

宋止清

(麗水市煙草公司松陽分公司，浙江 麗水 323400)

一、引言

自20世紀80年代初全球第一個財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，FSSC)在美國福特公司建立至2008年年底，美國財富500強中有86%的企業都建立了FSSC。2013年以來，FSSC在中國也進入了爆發式增長，很多大型企業集團都對其進行了推廣和應用。FSSC是企業財務管理模式的創新，它通過流程再造和技術創新，改變了分散低效的傳統財務工作場景，精簡了企業內部財務流程，有力地支持了財務職能轉型，把財務人員從機械性、低價值、高重復、大批量的日常事務中解脫出來，在降本、增效、提質等方面發揮了重要作用，大幅提高了企業的自動化和數字化水平。然而，FSSC建設是一個復雜的系統工程，必然會碰到很多問題和挑戰，其中就包括由于組織架構、業務流程和信息系統的改造或重建帶來的各種風險。由于FSSC建設和企業風險管理是兩項相對獨立的活動，一些企業集團在建設FSSC時忽視了風險管理，以致在建立FSSC之后，才發現對企業整體風險管理效果產生了一系列不利影響。因此，很有必要對FSSC建設中的風險進行分析和判別，并采取相應的防控措施，為FSSC建設的順利推進和企業集團的持續健康發展保駕護航。

二、財務共享服務中心建設中的風險

FSSC絕非我們想象的那樣完美，如果你認為購買一套軟件就能解決企業的各種管理問題，就太理想化了。從目前的案例來看，FSSC在建設與運營過程中還存在很多問題和風險。

1.成本風險

FSSC不僅僅是將各分支機構的財務人員與財務業務進行簡單整合，而是一種與傳統財務工作完全不同的新型財務管理模式。為使FSSC達到預期的目的和效果，確保集團公司FSSC建設項目的順利實施和平穩運行，可能會產生大量的成本。

首先，運維成本。FSSC的建設以 ERP系統為基礎，這決定了FSSC的建設必須在 ERP 解決方案實施后才能推進，而企業ERP 系統的開發、業務流程的設計和信息管理模式的完善都需要投入大量的時間和成本，給企業帶來沉重負擔。

其次，人力成本。企業在建設FSSC的過程中都會考慮平穩過渡的問題，特別是國有企業，一般不會進行大幅度的裁員，而是選擇內部調劑或者重新招聘，結果導致建設FSSC后比原來還多出許多人。另外，我國大多數企業集團的總部均設在一線城市，FSSC如果選擇建在總部所在地，也可能導致人工成本不降反升。

再次，時間成本。FSSC的設計規劃、系統搭建、流程再造、遷移準備等都會耗費大量時間和精力，增加企業的經營成本。

2.系統風險

會計業務處理流程的標準化是FSSC的特點之一，這需要依托于網絡技術平臺才能得以實現。財務共享之后，如果其中一個分支機構的業務發生變化，就會波及整個共享信息系統，加大共享運營風險。

首先，業務流程。一方面，我國企業集團的流程管理還存在標準化程度不高的弊端，在流程開發及優化的過程中，往往都是由財務人員和技術人員進行合作，基層業務人員對財務共享流程管理的認知度和參與度不足，導致各種優化方案和改進建議針對性較弱，操作性不強。另一方面，財務共享模式下要將分散在各分支機構的會計原始憑證集中到FSSC，并按照標準化的業務流程進行統一處理，會計原始憑證處理流程的設計質量會直接影響整個FSSC體系的效率。

其次，系統整合。目前，很多FSSC與銀行、稅務等外部相關信息系統的底層數據未能實現有效集成，在流程效率的提高、數據的可靠性等方面面臨著較大的發展瓶頸。此外，我國企業集團FSSC的核心系統還不同程度地存在新、舊系統應用兼容性不強、系統接入端口存在缺陷等問題，制約了各子系統協同效能的充分發揮。

3.管理風險

實施財務共享以后，集團內各分支機構不僅要面對集團財務管理部門，也要面對集團FSSC，使得內部的財務管理關系更加復雜，增加了管理風險。

首先，組織機構問題。FSSC作為一個相對獨立的機構，處于經營業務活動之外，只能依靠電子掃描數據進行財務處理，容易產生過于注重業務的合規性而忽略真實性的傾向，導致“機關作風”問題，只“共享”不“服務”。另外，若集團財務管理部門與FSSC職責界定不清，也可能導致財務信息處理滯后或互相推卸責任，令基層共享成員企業無所適從。

其次，人員管理問題。一方面，FSSC建立初期工作內容可能相對簡單枯燥，員工在長期機械工作中容易導致群體性職業懈怠，再加上FSSC缺乏相應的可競爭崗位和晉升通道，容易導致員工對職業發展前景感到悲觀，從而影響財務共享服務職能的有效發揮。另一方面，在部分財務人員的思想中，傳統財務觀念已經根深蒂固，再加上對FSSC業務不熟、知識結構不適等問題，容易導致財務人員情緒不穩定和轉型困難。

4.稅務風險

FSSC的建立會引起財務管理體制重心的轉移。屬地化財務管理體系在向共享中心標準化管理體系轉變的過程中，會造成傳統屬地稅務管理體系和異地財務管理體系之間的矛盾，加大企業稅務風險。

首先，稅企溝通問題。實施財務共享以后，地方不再設置基礎會計人員，由于FSSC不再直接與分支機構地方稅務機關打交道，對稅務風險的敏感性會有所降低，稅企溝通不暢，也可能導致企業稅收優惠政策申請難度增加。

其次，發票管理問題。根據我國稅法規定，原始發票應由當地業務機構保留并歸檔，而且增值稅發票也應由當地防偽稅控系統開具，而不能由FSSC所在地統一開具。財務共享之后，電子掃描件傳遞到FSSC，原始憑證和紙質單據則保留在各分支機構，雖然這樣的處理在一定程度上節約了票據傳遞成本，但也會帶來票據不合規的風險。同時，各分支機構的財務人員還要對原始憑證進行預審，如果各地執行標準不同則需要在信息系統中設置復雜的單據匹配規則，會增加企業的運營成本，也會給稅務稽查帶來隱患。

再次，檔案管理問題。一方面，由于FSSC采用影像掃描系統會形成大量電子版會計檔案，由此帶來檔案影像如何管理、電子文檔如何儲存、內控風險點如何防范等問題。而且，形成電子檔案后，紙質會計檔案的管理問題受重視程度必然會有所降低，使會計檔案的合規性和完整性難以經受考驗。另一方面，共享模式下會計集中核算，無論紙質檔案留在各分支機構還是集中在FSSC，都將面臨會計檔案異地存儲的監管問題，而且，會計檔案的形成從各分支機構一直延伸至FSSC，鏈條長、環節多，容易造成管理責任不清，加大風險控制難度。

三、財務共享風險防控體系構建思路

由于上述風險雖然各有側重，但相互交錯，共同發生作用，并且貫穿于FSSC建設的整個過程，難以從單一的角度進行全面防控。因此，筆者建議，著眼于項目本身，從準備、建設、運營三個階段對FSSC建設風險防控體系進行構建。

1.準備階段

這個階段和后兩個階段相比，雖然不能形成突出的成果，但是這一階段的準備是否充分、工作是否扎實，對整個FSSC建設項目的順利推進和風控效果卻具有至關重要的影響。

一是轉變思想觀念。在傳統的財務管理模式下，企業集團各分支機構都有獨立的財務部門和個性化的管理制度、運作模式，往往不習慣公開透明，不信任電子化辦公，喜歡各自為政。而FSSC則對傳統的財務管理模式進行了顛覆性的變革，在財務的組織架構、制度設計、操作流程以及人員配備等各方面都作出了調整。而且，建立FSSC需要耗費大量的人力、物力和財力，將不可避免地和現有的內部利益格局發生沖突。因此要想順利建立FSSC并使其有效運行，企業集團的高層領導必須真正轉變傳統觀念，充分認識FSSC對控制企業成本、加強財務管理等方面的積極影響，否則企業將很難順利建立FSSC并對其進行持續改進。

二是加強頂層設計。這一階段，企業集團應以企業整體發展戰略為指引，明確目標，清晰界定戰略支持財務、共享服務財務和業務協同財務的邊界，做好FSSC建設的頂層設計工作。在企業FSSC的規劃中，分析選擇遠景定位和戰略目標應居于主導地位。在實際操作中，許多企業由于FSSC目標定位模糊，導致其在后續運行中超額承擔了集團其他管理工作，而自身的主要工作任務卻不能有效完成。有些企業的FSSC在建設之初雖然對自身定位進行了確定，但不是依據自身的發展戰略選擇合適的財務共享服務模式，而是受困于傳統財務共享的定位，致使FSSC工作效率低下、運營成本過高，造成了企業的人力、資金和信息等資源的浪費。

三是開展項目評估。盡管FSSC的順利建成能夠為企業帶來諸多益處，如提高管理水平、降低營運成本等，但并不是所有的企業都可以通過建設FSSC來獲得更高的效益。盲目地實施財務共享服務，或者期望用這種方式來解決企業財務管理中的所有問題，是不現實的，極有可能導致企業FSSC建設的失敗。因此，在這一階段，很有必要對企業集團的FSSC建設項目進行評估。一方面，要對企業自身進行評估，看看自己是否適合建設FSSC，哪些業務適合進行財務共享。企業應根據自身特點決定是否實施財務共享以及共享的業務類型，分層推進，逐步優化。另一方面，企業還要確定FSSC的發展方向和服務范圍，借助全面預算管理工具，對成本的投入及回收進行準確預測。

四是選擇合適的地址。選址也是這一階段需要考慮的重要問題，如果企業的選址決策不適合自身發展，會影響企業資源分配、組織架構設計，在初始階段就給FSSC的建設埋下風險隱患。很多企業傾向于將FSSC設立在總部所在地，但如果總部所在地在上海、北京、廣州等一線城市，日益提高的人力成本和運營成本很快會導致FSSC成本控制的優勢喪失，因此，選擇將FSSC建在成本相對較低的二三線城市可能更為恰當。另外，在選址的過程中不但要尋求成本的相對低廉，還要對當地的人才情況進行充分調研，這是非常有必要的，強生集團2011年將其FSSC建在蘇州時曾面臨了巨大的人員招聘困難。

2.建設階段

這一階段的主要任務是信息系統的開發，信息系統開發的質量，在很大程度上決定了FSSC的質量，因此，這一階段要舍得花錢，聘請一流的會計咨詢、財務軟件開發公司，借助外力，為我所用。同時，還要積極配合軟件開發公司開展一系列基礎性工作，比如：業務流程的梳理、工作標準的統一、內部管理需求的收集等。

一是系統開發和流程再造。統一高效的信息系統是建設FSSC的必要條件。首先，要遵循集團整體效率最大化的原則，從業務的特征、處理的流程、財務與業務的關系等方面對企業集團的業務進行認真分析，從中選取出最具共享效應的業務。然后，對原有的流程進行統一和優化，刪繁就簡，查漏補缺，有效整合，形成適用于企業集團所有分支機構的業務流程手冊和制度標準體系，并據此對軟、硬件設施進行更新和完善，使信息系統和流程制度相匹配，實現線上安全順暢運行。最后，要清晰界定FSSC及其成員的工作規則，規范系統操作員的操作權限，針對不同的財務信息設置不同的共享范圍，規避信息存儲、密碼泄露、非法入侵和硬件損壞等風險。

二是人員準備和遷移實施。這一階段，為降低項目資源缺乏、人員配置不到位、遷移進度延遲等風險，建議從以下兩方面來進行防控。一方面，要做好基準服務品質和人員配備數量的準備，盡早確定辦公地點和開展業務的新途徑，開展測試和風險評估，做好正式的業務確認準備。提早識別核心員工并使之加入項目，做好新招員工的預算，設計并實施有效的人員挽留政策和獎勵措施，對員工進行有效的咨詢輔導，避免人才流失。另一方面，要構建聯合項目組，統一建設目標，集中內、外部力量，共同推動項目執行，給FSSC的遷移實施提供更多的保障。

3.運營階段

進入這一階段，并不意味著FSSC建設已經完成，財務共享效益的實現和提升還需要做很多工作，筆者認為，這一階段至少應該落實以下幾項防控措施：

一是完善工作機制。首先，要通過在線客服、定期巡訪等方式，建立共享服務關系維護機制，加強FSSC和服務對象之間的溝通交流，以便更清晰地了解用戶的需求和體驗，從而更有針對性地提升服務質量。其次，要結合上述渠道反饋的信息，建立共享業務流程定期評估機制，對正在運行的共享業務流程進行定期評估和診斷，及時發現運行過程中的問題并加以改進。

二是加強隊伍建設。首先，要做好工作人員的培訓工作。FSSC建立初期，需培養一批既了解業務、又了解系統的人才，對業務流程進行持續優化和完善，加快實現簡單重復性業務從人工處理向自動化、系統化轉變。隨著財務共享程度的提高，要促進財務人員向戰略、業務、管理會計的職能轉變，促進IT人員向研發設計、應用軟件功能開發的方向轉型，推進人力資源的優化配置。其次，要加強工作人員的監督管理，建立員工信用等級制度，考察員工提供資料的質量，用來評定員工的信用等級，并以信用等級為依據，對該員工提供的業務數據進行不同程度的審查，以降低會計核算風險。同時，可以通過定期輪崗提高人員流動性，幫助員工積累多崗位工作經驗，加深對整個業務流程的了解。

三是強化內部控制。首先，要建立風險防控機制。可在信息系統內設置風險辨識功能，搭建風險指標體系，使得系統內生成的數據能夠與風險控制指標進行自動比對，及時進行風險評估和預警，提升FSSC運營的安全系數。其次，要切實加強稅務管理。一方面，要加強對票據的管理，可運用條碼技術為紙質票據和電子票據提供統一的序列號，使其便于查詢和管理，并保證兩者之間的對應關系。同時，要結合有關規范加強電子發票管理和發票驗真等工作，實現實時監控，減少手工操作，降低稅務風險。另一方面，要設置稅務管理崗位，跟蹤調研各地稅務政策的變動并及時處理，減少實施財務共享給稅務工作帶來的不利影響。再次，要建設統一的會計檔案信息化平臺，充分發揮集中化管理、數字化管理的優勢，促進會計檔案管理的標準化、規范化。最后，要切實加強硬件的日常維護和軟件的應用升級，嚴格把控信息交互的權限，在保障系統正常運行的同時確保信息數據的安全。

四、結語

實踐證明，建設FSSC是企業集團打造戰略支持型財務團隊、實現財務管理轉型升級、提高集團整體運營效率的有效途徑，但在FSSC建設的過程中，也伴隨著很多風險，要充分發揮FSSC的優勢，必須在項目推進的同時，積極構建與之相匹配的風險防控體系。