民營企業集團全面預算管理的問題與解決措施研究
——以A集團公司為例

張志兵

（常州市建筑科學研究院集團股份有限公司，江蘇 常州 213015）

一、引言

全面預算管理，即通過預算對企業內部各部門、各單位的財務、非財務資源進行分配、考核、控制，保障企業完成既定的經營目標[1]。這種管理模式，有助于企業資源的高效使用，具有統籌性、協調性的特點，并促進業財融合，強化企業財務管理的價值，因此，應注重對其的研究和使用[2]。與此同時，不同的企業在全面預算管理中的需求、問題、實施能力等各有不同，應根據企業實際情況，進行針對性研究。

二、民營企業集團全面預算管理的重要性

1.細化戰略發展目標

民營企業集團在發展過程中，必須明確戰略和發展方向，并在其導向下進行目標分解和設置，做到有的放矢[3]。在這一過程中，通過全面預算的編制，可以對集團公司戰略規劃和經營目標進行細分，從而形成每個預算執行單位的具體目標和計劃，從而體現任務和目標設置的針對性和精細化，便于目標完成工作方案設計以及完成情況考核與評價，為相關管理策略制定提供依據，實現精準施策。

2.解決預算管理內部矛盾

全面預算管理工作開展，具有統籌性、協調性的特點，有效規避預算管理工作中的矛盾，有利于預算管理工作的推進[4]。在具體操作過程中，全面預算管理考慮公司整體戰略目標、階段性戰略目標、各分子公司目標、各部門目標之間的關系，并分析預算計劃的合理性，科學分配相應資源，消除預算制定與執行的內部矛盾。

3.增強各部門工作的協調性

民營企業集團實施全面預算管理，可以改善組織內部溝通情況，通過各部門以及各單位之間的多次咨詢、解釋、匯報等，加強溝通與聯系，從而有利于預算制定、發展方案制定、發展策略制定等方面工作的開展，做到相互支持，互相促進[5]。與此同時，還為后續工作開展中的溝通與交流奠定基礎，有利于后續問題的解決，提升合作完成工作的效率。

4.促進業財融合的實現

民營企業集團全面預算管理工作開展，以公司業務開展作為依據，進行相關計劃、管理目標和實施策略制定，與業務之間的融合度較強[6]。在這一過程中，業務屬于全面預算管理工作的依據，而全面預算管理工作開展為業務開展提供支持，這在一定程度上促進業財融合的實現。

三、民營企業集團全面預算管理的問題

本文對于民營企業集團全面預算管理研究時，以A集團公司為例。該集團公司屬于專業技術服務類企業，涉及業務板塊較多，有檢測檢測板塊、特種施工板塊及新材料板塊，2020年行業排名前八，為行業及當地經濟發展做出較大貢獻。該公司目前正進行IPO上市工作，2019年開始實施全面預算管理，作為實現集團上市目標的有效手段之一，為IPO上市助力。現結合A集團公司近3年實施全面預算管理的經驗，將全面預算管理實施過程中，易于出現的問題，總結為以下四點：

1.全面預算認識片面

A集團公司在實施全面預算管理過程中，存在全面預算管理認識片面的問題，從而影響全面預算的編制與實施，具體表現在以下兩個方面：其一，將全面預算管理認定為財務部門的工作，由財務部門完成財務預算編制，對于業務方面考慮較少，且業務部門參與不足，致使全面預算中的業務和財務融合較差[7]；其二，A集團公司全面管理工作開展時，將其定位為管理層職責所在，因此，對于員工有關方面的意見了解較少，致使員工參與度不足，不利于全面預算管理的實施。

2.全面預算管理組織體系不健全

A集團公司在開始實施全面預算管理過程中，雖然建立了科學合理的全面預算組織體系[8]，但是，在有關方面并未形成針對性的全面預算管理機構，主要由財務部門和總經理負責這一工作開展，從而導致編制出的預算可操作性較差。除此以外，全面預算管理工作屬于一項長期性、復雜性的工作，需要注重過程管理，而相關方面的組織體系不健全，導致過程管理較差，不利于預算的實施。

3.全面預算編制工作科學性不足

A集團公司全面預算編制存在科學性較差的問題，導致預算與公司現狀、市場現狀等不符，不利于預算計劃的實施，弱化全面預算的實際價值和效用。分析這一問題產生原因，主要包括以下三個方面：其一，在預算編制之前，A集團公司有關方面的準備工作不足，對于公司現狀、市場現狀等缺乏深入了解和分析，致使預算編制脫離實際，難以有效發揮其控制和監督作用。其二，在預算編制方法方面，A集團公司使用增量預算方法，認同歷史數據且便于操作。但由于企業發展過程中，內部環境和外部環境不斷變化，增量預算方法則難以滿足需求，難以發揮預算管理的監督和指導作用。其三，A集團公司在全面預算編制方面缺乏動態化的持續改進意識。在實踐過程中，A集團公司全面預算編制受到實際情況的影響，并不是一成不變的，需要體現持續改進意識，這樣才能增強預算編制的合理性，但A集團公司并未做到這一點。以2020年為例，受到疫情影響較大，一些工程停工，A集團公司未及時調整預算，導致預算與實際存在較大差距，不利于管控工作開展。

4.全面預算風險管理機制缺失

全面預算管理存在風險是一種必然，這屬于預算的本質特征，主要表現在預算制定和實施兩方面，必須在有關方面提高風險意識，設置相應的風險管控機制，從而減少問題發生率。但是，A集團公司在有關方面的風險管理機制缺失，致使全面預算管理風險較大，在一定程度上增加問題發生率，影響預算計劃的落實。例如，A集團采購部門在進行預算計劃編制時，需要對于預算進行預見性分析，但有關方面的工作人員缺乏專業素質，風險意識不足，對于市場環境變化帶來的價格影響考慮不足，增加了預算編制風險。而在預見性分析時，相應的數據全面性、準確性等方面管理滯后，缺乏數據采集、審核和使用制度，從而增加數據信息方面的風險。

四、民營企業集團全面預算管理問題解決措施

1.提升A集團公司管理人員對全面預算的認識

首先，A集團公司管理人員應明確全面預算的本質。全面預算管理，應注重全員參與，考慮財務、業務等相關工作開展的需求，體現統籌性、協調性、系統性、發展性的特點，合理進行全面預算制定。在這一過程中，業務部門也應參與其中，注重業財融合。例如，A集團公司在全面預算制定時，可以征詢業務部門的意見，由其提供相應的預算，財務部門審核，然后協同會商確定最終的預算，增強預算合理性；其次，凸顯員工在全面預算管理中的主體性地位。基于新時期的管理理論分析，員工屬于全面預算管理的基本單元，更是全面預算管理落實的主要的動力，還是全面預算管理的受益者和監督者，因此，A集團公司在全面預算管理中，必須對員工意見進行搜集，使其參與到全面預算制定與實施之中。尤其是對一些提出合理化建議、積極配合全面預算管理工作開展的員工，應適當給予獎勵，提升其積極性。整體而言，A集團公司在后期的全面預算管理中，實現了全面統籌、全員參與、全過程實施。

2.健全A集團公司全面預算管理組織體系

為了有效開展全面預算管理工作，應健全A集團公司全面預算管理組織體系，相關建議如下：其一，組建專職的全面預算管理組織。A集團公司在開展全面預算管理工作中，可以成立全面預算管理委員會，并下設全面預算管理領導小組和工作小組，由相關的總經理主導，財務部門牽頭，并在其他部門抽調1名工作人員，組建多部門參與的全面預算管理組織體系。這樣一來，可以從多個角度進行全面預算管理工作開展，便于問題解決和溝通，提升其合理性。其二，明確組織職責。A集團公司全面預算管理組織，應負責全面預算需求分析、方案制定、審核、改進、過程管理、效果評價、風險分析等一系列工作的開展。與此同時，為了促進全面預算管理組織優質高效開展相關工作，提升全面預算管理的工作執行力，應在有關方面設置針對性的績效管理體系，明確績效考核目標、方法、獎懲方式等，根據考核結果針對性獎懲，從而增強這一組織的工作積極性。除此以外，全面預算管理，應注重員工參與，所以，A集團公司應增強員工在有關方面的參與度，具體操作時，A企業應對全面預算管理相關信息及時披露，接受員工的監督，對于在有關方面提出的建議和問題，及時回復，形成全員參與的良好氛圍。

3.多角度提升全面預算編制工作的科學性

為了提升A集團公司全年預算管理水平，應多角度提升全面預算編制工作的科學性，相關建議如下：其一，做好全面預算編制之前的準備工作。A集團公司在全面預算編制之前，應加強準備工作投入。首先，應由全面預算管理部門對公司現狀進行評價與分析，作為全面預算編制的依據。然后，通過客戶回訪、業務部門統計、國家相關網站、有關方面的服務公司、云平臺等進行市場相關數據搜集，了解市場需求，作為全面預算編制依據。實現全面預算編制的針對性和實用性。例如，在銷售預算編制方面，為了提升其精準性，在當年第一至三季度實際數據以及第四季度預測數據作為基礎，結合市場進行充分調研，上報切實可行的數據，其中，對于收入的增長部分，每個經濟責任人需要列明銷售計劃。除此以外，每個經濟責任人還需要根據董事會下達的利潤考核目標，將銷售產值分解至下級責任部門，最終匯總至預算表的銷售收入之中，便于查閱和審核。具體的數據支撐要做到全面、真實、及時。其二，合理選擇全面預算編制方法。根據A集團公司的實際情況和現有的市場環境，在全面預算編制方法方面，可以使用滾動預算法編制預算。即根據上一期的預算完成情況，進行下一期預算調整和編制，并將編制預算的時期逐期連續滾動向前推移。具體操作時，首先，A集團公司應對上一期預算編制效果進行評價與分析，總結其優缺點。然后，分析當前的需求，進行預算編制。接下來，對比不同期限的預算編制效果，分析其原因，作為后續預算編制的參考。這種預算編制方法，具有遞進性和動態性的特點，可以持續改進和提升。其三，有效將預算編制與現狀結合在一起。A集團公司各部門應及時將全面預算管理相關信息上傳至全面預算管理部門，尤其適當進行全面預算改進和完善，突顯持續改進的特點，保證全面預算編制滿足現實所需。

4.建立全面預算風險管理機制

A集團公司全面預算管理中存在風險屬于一種必然，難以消除，只能通過相關策略的制定與實施，有效進行風險防控，減少問題發生率。從這一工作開展的不同環節進行風險分析，主要為預算制定風險和實施風險。其中，在預算制定方面的風險，主要來自預算制定人員、預算制定方法、制定依據等方面。在預算實施過程中的風險，主要來自相關的管理人員、管理制度、管理環境等。A集團公司全面預算風險管理機制建立，具體包括風險識別、風險分析、風險評價、風險管控四個環節。以預算制定過程中的數據信息風險管控為例，首先，分析其風險來源，則是數據信息的采集、存儲、使用等方面，具體表現為真實性、全面性、及時性。為了有效進行風險防控，應建立信息管理制度，明確其采集渠道、采集內容、使用方法等，并對其進行審核，保證其真實有效。

五、民營企業集團全面預算管理措施實施保障

相關工作開展過程中，為了保證全面預算管理措施的推行，設置如下四點保障措施。

1.提升相關人員全面預算管理專業素質

A集團公司在開展全面預算管理工作過程中，必須注重相關工作人員在有關方面專業素質的提升，從而保證這一工作能夠優質高效落實。為了實現這一目標，A集團公司聘請了專業顧問，結合A集團公司實際情況，通過實例講解全面預算管理的內涵、要求、方法、要點、注意事項等，使其提高有關方面的專業素質。除此以外，A集團公司全面預算管理工作人員之間要加強交流，相互學習，對于工作中存在的問題、不足、經驗等進行分享和集中解決，做到群策群力，相得益彰。

2.有效使用信息化技術

當前社會已經進入網絡信息時代，A集團公司全面預算管理工作開展，必須加強信息化技術的使用，強化實際管理效果。例如，A集團公司使用信息化技術，對于全面預算管理相關信息及時進行統計分析，得出結果和結論，作為預算計劃改進和管理策略優化的依據。與此同時，還可以使用云平臺技術，了解同類公司全面預算管控力工作開展的實際情況，與公司自身形成對比，分析公司全面預算管理的不足之處，進行改進和提升。

3.建立實時溝通與交流機制

A集團公司在全面預算管理工作開展時，必須注重各部門之間的溝通與交流，只有及時、有效的交流，才能提高問題解決效率。為了實現這一目標，可以設置“全面預算管理線上交流平臺”，并借助手機APP實現移動服務，消除地域和時間的限制。A集團公司相關方面工作人員，可以根據需求進行線上溝通與交流，及時發現問題，及時解決問題。例如，某一種材料價格上漲，采購部門應及時告知財務部門，使其進行預算調整，保證預算的合理性。

4.建立全面預算管理考核體系

在實踐過程中，為了強化A集團公司全面預算管理的效果，應在有關方面設置考核體系，其并不是針對全面預算管理組織的考核，而是針對各部門在預算實施方面進行考核，考核對象為集團各公司經濟責任人、每個責任中心及其第一責任人。考核內容為預算編制及時性和準確性，預算控制的嚴格性和合理性，預算分析的準確性和預見性。預算執行的正確性通過預算執行分析時形成負面清單反饋及整改的及時性和有效性來不斷糾偏。考核方式分為日常考核和年終考核兩種。根據考核結果進行獎懲，并提出全面預算實施管理的建議。例如，某一管理人員在預算預見性方面表現不足，分析原因為相關素質較差，可以在有關方面實施培訓，令其掌握預算預見性分析方法，例如，基于原始資料進行預測、對于現有數據信息進行挖掘等。

六、結語

綜上所述，全面預算管理在民營企業集團戰略目標制定、各部門之間溝通交流、內部矛盾解決、資源優化使用等方面重要性突出，應加強對其的研究和應用。以A集團公司為例，在有關方面工作開展過程中，應提升公司管理人員對全面預算的認識、健全公司全面預算管理組織體系、多角度提升全面預算編制工作的科學性、建立全面預算風險管理機制，為民營企業集團全面預算管理工作開展提供有力支持。