N國企工資總額管理存在問題與優(yōu)化建議

楊明敏

摘 要：2018年起，根據(jù)云南省政府《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的實(shí)施意見》，N國企全面改革工資總額管理方式方法，建立健全企業(yè)職工工資與效益同向聯(lián)動機(jī)制，目前已滿三年，取得一定成績的同時，也暴露出一些問題。本文通過對西南地區(qū)昆明市N國有獨(dú)資企業(yè)三年工資總額管理情況結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃推進(jìn)情況進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)踐中存在問題，并試圖通過提出具體措施對N國企工資總額管理提出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);工資總額管理;存在問題;優(yōu)化建議

在全面深化國有企業(yè)改革大背景下，為持續(xù)打好國有企業(yè)改革攻堅(jiān)戰(zhàn)，省政府出臺了《深化國有企業(yè)改革三年行動方案》，進(jìn)一步要求在體制機(jī)制上不斷完善創(chuàng)新，激發(fā)國有企業(yè)整體實(shí)力、活力和競爭力，提升效率，推動國有資本和國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)的發(fā)展。

2016年1月，云南省政府辦公廳出臺《關(guān)于國有企業(yè)分類監(jiān)管的實(shí)施意見》。根據(jù)國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合出資企業(yè)當(dāng)前實(shí)際、發(fā)展方向和市場屬性，將國有企業(yè)分為商業(yè)類和公益類。

2018年11月，云南省政府出臺《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的實(shí)施意見》，明確改革工資總額確定辦法。完善工資與效益聯(lián)動機(jī)制，按照“效益增工資增、效益減工資減”的同向聯(lián)動原則建立完善工資與效益聯(lián)動機(jī)制。

2019年10月，地方政府出臺《監(jiān)管企業(yè)工資總額管理辦法》，要求實(shí)施企業(yè)職工工資與效益（經(jīng)濟(jì)效益和社會效益）同向聯(lián)動、與勞動力市場基本適應(yīng)、與勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機(jī)制。

一、國有企業(yè)工資總額管理現(xiàn)狀分析

N國企成立于2016年，是西南某國家級新區(qū)省屬S集團(tuán)公司的全資子公司。

按照《國有企業(yè)分類監(jiān)管的實(shí)施意見》，N國企屬于商業(yè)二類企業(yè)，即主業(yè)處于重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，參與市場競爭，承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)或特定工作，資源配置和業(yè)務(wù)發(fā)展體現(xiàn)政府戰(zhàn)略意圖，實(shí)行工資總額預(yù)算核算制管理，效益指標(biāo)選取利潤總額，核心任務(wù)完成率、總資產(chǎn)增長率等。每年年初，N國企按照上一年度經(jīng)專業(yè)機(jī)構(gòu)審定的工資總額基數(shù)和S集團(tuán)公司確定的本年《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成，進(jìn)行當(dāng)年工資總額預(yù)算，年度結(jié)束根據(jù)當(dāng)年任務(wù)完成情況進(jìn)行工資總額清算。

二、國有企業(yè)工資總額管理存在問題

N國企貫徹實(shí)施工資總額預(yù)算管理實(shí)施三年來，企業(yè)內(nèi)部全員市場競爭意識明顯提升，“效益增工資增、效益減工資減”意識逐步深入人心，企業(yè)整體活力上升。但同時也存在一些問題。

1.效益指標(biāo)確定及權(quán)重與N國企實(shí)際情況部分脫離，工資總額預(yù)算管理核準(zhǔn)制導(dǎo)致經(jīng)營班子及員工信心不足

根據(jù)N國企《戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃綱要》，2018年-2022年屬快速搶占市場時期，要參股及控股一批質(zhì)量好的同業(yè)務(wù)屬性公司，完成區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)布局。由于初期高投入、零回報及投資項(xiàng)目各種不確定性，N國企無法達(dá)到S集團(tuán)公司既定年度效益指標(biāo)，連續(xù)三年績效考核結(jié)果不理想。當(dāng)前，N國企工資總額基數(shù)以S集團(tuán)核定的上年工資總額為基礎(chǔ)，原則上“增人不增資、減人不減資”。當(dāng)年工資預(yù)算總額=核定的上年工資總額基數(shù)×

（1+效益指標(biāo)增減率×效率調(diào)節(jié)系數(shù)），工資預(yù)算總額覆蓋全體員工，高級管理人員薪酬未單列。由于投資強(qiáng)度大，收益周期長，根據(jù)效益指標(biāo)推算出的工資總額預(yù)算核準(zhǔn)數(shù)連年降低，企業(yè)整體信心不足。

2.企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬策略不匹配，當(dāng)下薪酬策略對市場人才吸引力有限

N國企定位為投資管理型的公司，同屬性的主營業(yè)務(wù)范圍均有大型“國字頭”、“中字頭”集團(tuán)公司成規(guī)模且積累多年，要在競爭中取得一席之地，除了完備獨(dú)特的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展思路，還需要依靠人力資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而當(dāng)下市場供給比較成熟的人才均在各大型集團(tuán)公司內(nèi)部，當(dāng)下采取的是跟隨型薪酬策略，N國企從規(guī)模、體量及知名度對市場成熟人才吸引力較弱。目前處于高速發(fā)展時期，長期面臨著任務(wù)重、專業(yè)跨度大、難度高的難題，現(xiàn)有工資總額管理機(jī)制及當(dāng)下的薪酬策略無法滿足吸引人才要求，公司未達(dá)到預(yù)期發(fā)展速度。

3.工資總額管理建章立制不完善，高級管理人員工資未單列及管理，對公司效益提升實(shí)質(zhì)性推動作用體現(xiàn)不夠明顯

未建立有效的市場化激勵與約束機(jī)制，高級管理人員的薪酬與職工工資增長協(xié)調(diào)統(tǒng)一未真正建立。當(dāng)前，N國企年度工資總額核定中，S集團(tuán)只給予總數(shù)核定，并未就高管人員工資總額進(jìn)行單獨(dú)核定，在實(shí)際分配當(dāng)中，高管人員與員工共同參與分配。分配時由相應(yīng)職能部門提出分配方案，董事會審議過后可兌現(xiàn)發(fā)放，發(fā)放完畢后向S集團(tuán)人力資源部報備相關(guān)材料，高管的工作積極性未被真正激發(fā)。

4.N國企招聘渠道不暢通，人才的合理快速流動受限，沒有形成長效機(jī)制

招聘權(quán)限屬S集團(tuán)公司，招聘周期較長，招聘審批程序繁瑣，N國企人員能“出”但“進(jìn)”的很難，人員招聘渠道不暢通，人員沒有實(shí)現(xiàn)合理流動。隨著業(yè)務(wù)量的增大，企業(yè)內(nèi)部人員超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)不利于員工身心健康，同時降低了企業(yè)的活力和激情。

5.在實(shí)踐中對于《關(guān)于國有企業(yè)分類監(jiān)管的實(shí)施意見》企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)解讀不一，導(dǎo)致新設(shè)參控股子公司工資總額預(yù)算核準(zhǔn)難度大，周期長

《意見》將國有企業(yè)劃分為“商業(yè)類”與“公益類”，其中，主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的為商業(yè)一類國有企業(yè)，主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，主要承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)的為商業(yè)二類國有企業(yè)。明確國有企業(yè)是獨(dú)立的市場主體，經(jīng)營機(jī)制必須適應(yīng)市場。實(shí)踐中，存在以保障民生、服務(wù)社會、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)的公益類企業(yè)，同時還承擔(dān)著一些其他效益型指標(biāo)。在商業(yè)二類和公益類的企業(yè)分類別之間解讀不同，主要還是效益指標(biāo)設(shè)定影響。

6.對改革工資總額管理市場化意識引導(dǎo)不夠，收入能高能低的機(jī)制與氛圍尚未全面營造出來

國企改革目的是要增強(qiáng)國企活力和國有經(jīng)濟(jì)的控制力，企業(yè)市場化程度越來越高，提質(zhì)增效是必然趨勢和要求。深化改革就是要建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。當(dāng)下改革進(jìn)入深水期，在實(shí)踐中創(chuàng)新意識、改革意識等機(jī)制與氛圍尚未全面營造出來。

三、國有企業(yè)工資總額管理優(yōu)化建議

N國企工資總額管理歸屬地區(qū)財政涉及股東、本部、參控股公司各方面，將從以下三個層面提出優(yōu)化建議。

1.股東層面

（1） 對下屬企業(yè)制定年度效益指標(biāo)應(yīng)貼合企業(yè)當(dāng)下發(fā)展實(shí)際，指標(biāo)更加科學(xué)化、合理化。可根據(jù)不同企業(yè)成立年限長短，設(shè)置不同時間段的效益指標(biāo)和比重區(qū)分。如新設(shè)期（自公司成立兩年內(nèi)）、創(chuàng)立期（三至四年）、成長期（五至十年）、成熟期（十年以上）等，效益指標(biāo)可選取利潤總額、核心任務(wù)、總資產(chǎn)增減率、個性化指標(biāo)增減率等，指標(biāo)根據(jù)不同發(fā)展階段指標(biāo)所占權(quán)重應(yīng)有所變化，制定效益指標(biāo)時雙向互動，聽取N企業(yè)意見。

（2） S集團(tuán)應(yīng)根據(jù)N國企商業(yè)二類的分類結(jié)合所屬行業(yè)特點(diǎn)、項(xiàng)目階段性周期、當(dāng)下實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營、整體財務(wù)報表等情況，綜合評估后合理確定效益考核指標(biāo)以更加貼合企業(yè)實(shí)際。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)N企業(yè)科學(xué)編制工資總額預(yù)算方案，確保實(shí)現(xiàn)工資總額預(yù)算目標(biāo)。由于S集團(tuán)的工資總額管理權(quán)限屬本地財政管理機(jī)構(gòu)，積極和上級主管單位溝通的同時，可考慮和第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，針對本集團(tuán)及下屬機(jī)構(gòu)的行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及性質(zhì)，建立薪酬數(shù)據(jù)信息庫，獲取覆蓋面大的薪酬數(shù)據(jù)資源，并對數(shù)據(jù)庫實(shí)行動態(tài)化管理。理順新設(shè)機(jī)構(gòu)工資總額申報程序及管理流程，縮短申報周期，從而獲取更多的主動性和權(quán)威性。對人員招聘管理進(jìn)行優(yōu)化，在招聘管理上實(shí)現(xiàn)總量控制、階段控制，給予N國企一定權(quán)限，支持人才流動，實(shí)現(xiàn)人員能“出”也能“進(jìn)”。

（3） 加快出臺《所屬企業(yè)管理者薪酬管理制度》和《違規(guī)經(jīng)營責(zé)任追究管理制度》?！盃颗Ｒ笈１亲印?、“火車跑得快，全靠車頭帶”，要實(shí)現(xiàn)N國企整體效益提升，必須從調(diào)動高管人員的工作積極性入手，探索從《企業(yè)所屬管理者薪酬總額管理辦法》建章立制，從企業(yè)整體工資總額組成中，單獨(dú)核定企業(yè)高管的工資總額并進(jìn)行考核分配約定，體現(xiàn)國有企業(yè)改革所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，建立有效的市場化激勵與約束機(jī)制，進(jìn)一步調(diào)動所屬企業(yè)管理者的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益上升。

高管的年薪根據(jù)N國企年度綜合目標(biāo)考核及個人考核的結(jié)果進(jìn)行確定。工資總額由三部分組成，分別是基本年薪、績效年薪、經(jīng)營貢獻(xiàn)獎金。為建立合理的勞動分配，減少員工與高管之間的收入差距，可設(shè)定兩者倍差在合理范圍內(nèi)，比如3。對高管基本年薪可確定為企業(yè)上年度經(jīng)會計(jì)師事務(wù)所審核認(rèn)定的人員平均工資×2，績效年薪可設(shè)定為基本年薪基數(shù)×年度綜合目標(biāo)考核結(jié)果對應(yīng)系數(shù)×高管年度考核結(jié)果對應(yīng)系數(shù)。高管年薪正職分配系數(shù)為1，副職可依據(jù)其責(zé)任和貢獻(xiàn)在0.1-0.9之間，強(qiáng)制實(shí)行差異化分配。特別貢獻(xiàn)獎金是企業(yè)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或?qū)ｍ?xiàng)工作等業(yè)績特別突出時確定的一次性獎勵。同時，應(yīng)建立《違規(guī)經(jīng)營責(zé)任追究管理制度》。對違反法律法規(guī)、規(guī)章及決策程序?qū)е轮卮鬀Q策失誤，或者發(fā)生重大安全責(zé)任事故、惡性群體性事件給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失的，根據(jù)損失情況扣減高級管理人員相應(yīng)績效年薪。另外，S集團(tuán)應(yīng)定期組織針對高級管理人員的市場薪酬數(shù)據(jù)信息的收集和分析，跟蹤同業(yè)最新薪酬管理理念和成功經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)合理指導(dǎo)N國企開展相應(yīng)工作。S集團(tuán)應(yīng)當(dāng)健全完善工資總額內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對工資分配決議執(zhí)行情況的監(jiān)督。

2.本部層面

（1） 嚴(yán)選人才，形成崗位動態(tài)管理機(jī)制，提高工資總額使用效率

合理的流動率有利于企業(yè)保持活力，有助于企業(yè)保持健康機(jī)制，只有高水準(zhǔn)的人才隊(duì)伍，才能為N國企高質(zhì)量業(yè)務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。當(dāng)下，由于區(qū)位經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有限，薪酬水平及激勵機(jī)制不具備競爭力，外部招聘存在一定困難及挑戰(zhàn)，短期在人力資源上面臨壓力較大。且在“增人不增資，減人不減資”的工資總額管控下，更要把好鋼用在刀刃上，實(shí)現(xiàn)人員動態(tài)管理，優(yōu)化員工隊(duì)伍。N國企可利用多種招聘渠道，收集與公司需求相對應(yīng)的人才簡歷，建立人才庫機(jī)制，定期與人才庫候選人保持溝通和聯(lián)系，為公司招聘奠定人才基礎(chǔ)。N國企要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化工資總額，提高使用效率，在建立健全高質(zhì)量招聘的同時，要積極在內(nèi)部實(shí)踐競聘制度，可以分步驟實(shí)踐，從中層管理崗位逐步過渡到高級管理崗位，激發(fā)和提升內(nèi)部員工的干事創(chuàng)業(yè)活力和工作熱情。在探索實(shí)踐的基礎(chǔ)上，逐步內(nèi)部建章立制，把崗位競聘建章立制固化，給人才以廣闊天地，鼓勵和引導(dǎo)良性內(nèi)部競爭，以形成制度化、規(guī)范化、公開透明的長效用人機(jī)制。堅(jiān)持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄?、?jiān)持五湖四海、任人唯賢的用人原則，從而提升企業(yè)整體活力和績效，真正形成崗位動態(tài)管理機(jī)制。

（2） 甄別人才，建立科學(xué)的人才評價體系及工資總額對應(yīng)管理

盤點(diǎn)現(xiàn)有人員進(jìn)行分類，可按人才的價值性和人才數(shù)量稀缺性高低分類，工資總額向高價值、高稀缺性的員工適當(dāng)傾斜。在具體措施方面，針對不同類別的人員，可考慮專家聘任（建立院士工作站）、業(yè)務(wù)外包（站點(diǎn)工作人員）、內(nèi)部培養(yǎng)（各層管理人員）、集團(tuán)公司選派等方式進(jìn)行。不斷完善內(nèi)部組織架構(gòu)、規(guī)范崗位職責(zé)與任職資格;建立科學(xué)的人才測評系統(tǒng);建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提供清晰的職業(yè)發(fā)展通道;搭建人才隊(duì)伍建設(shè)，形成人才梯隊(duì)模型。

（3） 激勵人才，構(gòu)建公平、活力、多方位的激勵體系

作為國有全資企業(yè)，薪酬制度市場化程度較低，在市場競爭十分激烈的環(huán)境中，優(yōu)勢不明顯，容易帶來人才流失，因此薪酬激勵體系進(jìn)行優(yōu)化勢在必行。在符合監(jiān)管的情況下，調(diào)整薪酬策略為領(lǐng)先型，達(dá)到吸引并留住高質(zhì)量人才的意圖，進(jìn)而確保N國企能夠擁有一支技術(shù)熟練的高效率和高生產(chǎn)率的勞動力隊(duì)伍，把更多的精力投入到項(xiàng)目推進(jìn)和區(qū)域發(fā)展中去。鑒于目前內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)失衡，高、精、尖復(fù)合型管理人才及金融專業(yè)、投資專業(yè)、法律專業(yè)等專業(yè)型人才不足，存在人崗不匹配、核心關(guān)鍵崗位人員缺乏等問題，工作重點(diǎn)是建立科學(xué)的崗位晉升淘汰機(jī)制、具有競爭力的人才引進(jìn)機(jī)制，通過內(nèi)部培訓(xùn)競聘與外部獵頭招聘，全力促進(jìn)提升關(guān)鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。推進(jìn)全員績效考核，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評價不同崗位員工的貢獻(xiàn)。

（4） 培養(yǎng)人才，提高和擴(kuò)大工資總額刺激持續(xù)力

根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”，引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，能激發(fā)員工活力，一石激起千層浪，不斷地創(chuàng)新和保持團(tuán)隊(duì)工作激情。借助于行業(yè)資源和第三方機(jī)構(gòu)，不斷整合和完善員工培訓(xùn)開發(fā)管理體系，提高整體素質(zhì)能力，通過培訓(xùn)評估及反饋，改進(jìn)培訓(xùn)實(shí)施體系。著重進(jìn)行素質(zhì)規(guī)劃，把落腳點(diǎn)放在如何進(jìn)行開發(fā)、評價、培訓(xùn)，提高復(fù)合型、高精尖管理型人才能力素質(zhì)上，進(jìn)而改善績效水平，提高總資總額使用效率。做好內(nèi)部人才梯隊(duì)設(shè)計(jì)和崗位接班人培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人才儲備。對于績效水平和個人素質(zhì)確實(shí)不符合崗位要求的人員，建立脫崗培訓(xùn)與動態(tài)淘汰機(jī)制。

（5） 考核人才，全力提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)“效益增工資增”

績效管理是實(shí)現(xiàn)員工績效水平和素質(zhì)能力共同提升的有效手段，加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化工資收入分配的技能價值激勵導(dǎo)向，鼓勵在工資結(jié)構(gòu)中設(shè)置體現(xiàn)技術(shù)技能價值的工資單元，比如鼓勵員工在職教育，不斷獲取及更新提高崗位所需要的任職資格和崗位職稱，可以在工資總額或獎金中設(shè)置學(xué)歷、工齡、職稱等欄目來引導(dǎo)。對于企業(yè)急需的關(guān)鍵技術(shù)崗位人才和管理人才在政策允許的范圍內(nèi)要給予一定的傾斜，不斷提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和人工成本投入產(chǎn)出率，用提升整體效益來確定提升當(dāng)年工資總額，鼓舞士氣。

（6） 營造內(nèi)部氛圍，自上而下自覺增強(qiáng)市場意識，實(shí)現(xiàn)按勞分配深入人心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)改革要求構(gòu)建貼合時代需要、貼合企業(yè)制度需要、貼合公司人員導(dǎo)向的內(nèi)部收入分配改革文化，加強(qiáng)和延伸按勞分配的企業(yè)文化建設(shè)，真正將市場意識、競爭意識植根于全體員工的理念并體現(xiàn)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中。提煉內(nèi)涵豐富的文化理念，統(tǒng)一思想，潛移默化，加強(qiáng)宣貫權(quán)責(zé)對等、按勞分配的市場意識。全面落實(shí)和加強(qiáng)企業(yè)員工教育培訓(xùn)宣貫，健全職工薪酬市場對標(biāo)，倡導(dǎo)構(gòu)建以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬管理文化，充分調(diào)動職工積極性，實(shí)現(xiàn)共贏。

（7） 強(qiáng)化投資管理型經(jīng)營模式，通過業(yè)務(wù)、人力資源、財務(wù)進(jìn)行對下屬公司的管理

明確戰(zhàn)略管理模式。N國企人力資源規(guī)劃應(yīng)匹配投資管理型母子（總分）公司管控模式，N國企通過高管及業(yè)務(wù)核心員工派駐參控股子公司，對下屬公司經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)開展進(jìn)行全盤參與管控;N國企負(fù)責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃的制訂，政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督，整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，參控股子公司負(fù)責(zé)落實(shí)。工資總額預(yù)算管理按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，層層做好工資總額預(yù)算編制及管理工作。

3.參控股公司

（1） 企業(yè)分類準(zhǔn)確

按照明確功能、突出主業(yè)的原則分類。重點(diǎn)是在參控股公司成立方案當(dāng)中即明確公司所屬類別，以提高工資總額核準(zhǔn)工作的效率，若在以后的經(jīng)營中業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化時再另行核準(zhǔn)。定性與定量相結(jié)合;整體分類與分層分類相結(jié)合。重點(diǎn)從戰(zhàn)略定位、功能作用、發(fā)展目標(biāo)和市場屬性等方面進(jìn)行定性分析;企業(yè)基礎(chǔ)條件、行業(yè)特點(diǎn)、核心業(yè)務(wù)等因素進(jìn)行定量分析，界定企業(yè)的功能，確定企業(yè)的類別。

（2） 承擔(dān)N國企效益指標(biāo)，支撐發(fā)展壯大

參控股子公司以具體業(yè)務(wù)和項(xiàng)目為核心，圍繞其整體業(yè)務(wù)架構(gòu)，夯實(shí)各業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)，推進(jìn)N國企的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)踐中，參控股公司要為N國企實(shí)現(xiàn)使命和愿景提供有力的項(xiàng)目進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、融資額度、人才培養(yǎng)等提供支持，同時全方面接受N國企的指導(dǎo)與監(jiān)督。在工資總額管理方面，控股公司要合并財務(wù)報表，N國企要根據(jù)自身任務(wù)的完成情況，根據(jù)參控股子公司功能性質(zhì)定位、規(guī)模大小、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)，科學(xué)為參控股公司選取效益指標(biāo)，指標(biāo)選取少而精，參控股公司工資總額掛鉤，原則上效益指標(biāo)為1-2個。商業(yè)類的主要選取反映經(jīng)濟(jì)效益、營業(yè)收入等情況的指標(biāo)。公益類的可選取反映成本控制、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、主營業(yè)務(wù)營運(yùn)效率和保障能力等情況的指標(biāo)。

四、結(jié)論

深化國有企業(yè)改革的目標(biāo)、任務(wù)與環(huán)境一直處于探索和實(shí)踐中，黨的十八大以來取得了顯著成效和寶貴經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)下，伴隨國企轉(zhuǎn)型，國企從業(yè)者也經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，工資總額管理改革面臨效率與公平的雙重挑戰(zhàn)。廣大國有企業(yè)應(yīng)以效率為中心，積極摒除陋習(xí)和詬病，提質(zhì)增效促發(fā)展。建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、完善勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機(jī)制，完善工資分配監(jiān)管體制，充分調(diào)動國有企業(yè)職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益的同時兼顧社會效益，形成合理有序的工資總額管理新格局。

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