淺議平衡計分卡基礎上HCY公司的全面預算管理

□ 文| 胡夢玲

引言

20世紀80年代初，我國開始把預算管理的思想運用到經濟中，但是由于計劃經濟體制的存在，我國企業一直到20世紀90年代才開始廣泛運用預算管理。預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。如今，為了適應國內外整體市場環境的變化，全面預算管理已經成為了一種不可或缺的管理控制工具，在建立了關于預算管理的一些基本概念后，國內學者對全面預算的相關理論進行了系統的研究與總結，并將理論結合國內的實際情況提出了系統的對策建議。全面預算是企業經營管理的基礎性工作，要做好這項工作，必須明確它的概念，全面把握全面預算的具體內容。同時，做好全面預算的編制、執行和考評等工作，推動企業經營目標的順利實現。全面預算管理是一個預算理念全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。但是在實際的操作過程中，我們發現包括HCY公司在內的大多數企業還只是停留在實現預算的計劃功能上，對于預算的控制功能和考核評價功能的應用還很不足。

HCY公司實施全面預算管理過程中存在的問題分析

HCY公司是一家主營交通卡刷卡的智慧科技公司，擁有國家交通部、住建部分別授予的南昌市唯一的“城市一卡通”密鑰管理系統使用權，并以互聯網與非接觸式智能CPU卡為平臺，以城市交通應用為主體，讓百姓手持一張卡就可享受 “一站式”便捷服務,先后數次榮獲由國務院國家金卡工程協調領導小組辦公室頒發的“國家金卡工程優秀成果金螞蟻獎”，如今擁有了江西省城市通卡行業技術最先進、影響力最大的發卡平臺。HCY公司在做好主營業務的同時，還堅持以信息化帶動智能化，進而推進現代化，未來幾年將全面建成互聯網綠色生態鏈“實體+虛擬”、“線下+線上”、“離線+在線”的智慧產業，打造一個面向未來、助推南昌智慧城市建設的信息化服務集群。全面預算在提高HCY公司管理水平、建立現代企業制度和增強企業競爭力方面都有著重要意義。但是，實踐表明，傳統的全面預算這種建立在市場競爭平和、外部環境穩定基礎上的預算體系已經不能滿足企業發展的需要。具體問題主要表現在以下四個方面。

全面預算與戰略脫節，預算指標設定單一

羅勃特·卡普蘭曾說，“美國60%的企業都沒有實現預算與戰略的連接”。相同的問題也存在于停留在傳統全面預算層面上的中國企業，大部分企業只是在設想時要根據戰略來進行預算編制，而在實踐中卻只是偏重于財務目標的預算和控制，HCY公司也不例外，全面預算從根本上沒有與戰略相連接，定位于短期的預算指標也不能適應公司的長期發展戰略；基本是財務部門在包辦，各部門及子公司沒有明確的規劃，也不明確自身的工作對戰略實施能起到什么樣的作用，只為完成指標而工作；各部門及子公司之間也缺乏溝通交流，不能有效的跨部門協作。缺乏戰略指導的全面預算，會導致公司只重視短期活動，忽視長期目標，不利于企業價值的實現。

預算編制缺乏動態性

在市場經濟競爭日趨激烈的情況下，為了快速適應經濟環境，那種只以實現集團核定的指標值的預算體系，已經不適應公司的長期的可持續發展，HCY公司只有及時調整步伐，將公司的運營方式，戰略目標與全面預算相結合，并且根據自身的情況選擇合適的編制方法，才能在激烈的市場競爭中求得生存與發展。

預算執行無法追根溯源

傳統的全面預算關注的重點是財務成果的取得，缺少對一些非財務指標的關注；HCY公司的戰略也往往被認為是高層管理者的事情，中層與普通員工只要完成給定的量化目標就好，組織愿景和戰略無法以執行性語言的形式進行傳達；編制預算也大多基于對歷史數據和財務報表的分析，沒有考慮外部環境的影響。在這種預算體系下，管理者只能總結預算執行的結果，卻不能發現預算與實際產生偏差的原因，不利于公司及時調整戰略以增強其適應性。

業績評價無法發揮激勵作用

在傳統的全面預算管理中，戰略往往被認為是高層領導者的事情，與各部門的負責人及普通員工無關。HCY公司對于各部門負責人和普通員工的工作如何與戰略掛鉤并沒有明確的規定，這也導致公司無法全方位的進行業績評價。

另一方面，由于預算指標設置的不全面，不科學，或不能很好的贏得預算執行人員的認同，績效評價往往無法按結果一一進行獎懲兌現，這樣就無法調動員工的主觀能動性，更別說要發揮預算的激勵、約束作用了。

引入平衡計分卡的企業全面預算管理

平衡計分卡理論概述

平衡計分卡是指通過財務、客戶、內部業務流程和學習與成長這四個層面來全面評價企業的業績。它提供了一個綜合的績效評價框架，是將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的績效評價體系。平衡計分卡把公司目標分成兩個大的方面，即財務指標和非財務指標。如果用坐標來表示，平衡計分卡又可以劃成四維，一是財務指標，非財務指標可分為三個方面，即客戶、內部業務流程、學習與成長。如下表所示：

財務：收入、成本、凈利潤、資產負債率、總資產周轉率、資本周轉率等客戶：客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶推薦購買率、市場份額、媒體宣傳覆蓋率、品牌認知度和影響力、合作方滿意度內部業務流程：產品上市時間、訂單周期、業務區域拓展、竣工時間、現場管理組織架構、工程合格率、企業資源共享度等學習與成長：員工培訓比率與周期、員工保持率、員工生產率、員工滿意度、員工崗位交叉培訓度、培訓計劃完成率等

應用平衡計分卡的必要性

平衡計分卡是以公司愿景和戰略為核心的一種新型的管理工具，它站在戰略的高度上對公司整體資源進行分配，確保企業的行動和戰略高度吻合。解決了傳統預算管理與戰略相脫節的問題。兩個管理工具的整合，不僅能夠使企業的長期目標與短期行為相統一，還能實現財務指標與非財務指標的優勢互補，將整合效應發揮到最大。平衡計分卡可以在四個方面對預算管理進行補充：

1.實現預算與戰略的銜接。平衡計分卡將企業愿景與戰略轉化為各種相互平衡的具體預算指標，實現預算的短期行為與企業的長期戰略目標的銜接，達到平衡效果。

2.可動態化的實施預算管理。平衡計分卡隨時根據企業內、外部環境變化實時調整戰略行動方案、衡量指標缺失，便于尋求更為有效的改善預算編制的方法，以應對市場環境變化，實施動態化管理。

3.使全面預算真正實現全面。在平衡計分卡基礎上建立起具有財務及非財務四個維度的、體現戰略要求的預算管理指標評價體系，一方面可以給預算管理提供更多的信息資料，另一方面可以改變預算管理從滯后指標分析提前到預算的整個過程。

4.實現預算的全員式參與。平衡計分卡鼓勵所有預算參與者進行公開交流，讓企業管理層和普通員工熟悉企業的戰略目標、目標值以及執行情況，從而加強了部門間的溝通交流，有利于充分發揮員工完成預算目標的主觀能動性。

全面預算管理與平衡計分卡的整合

兩者都基于公司的目標或戰略，平衡計分卡側重于如何驅動與執行，全面預算管理則側重于如何配置資源與控制，將戰略引入預算管理，能夠體現全面預算管理的精髓，而平衡計分卡能使戰略驅動預算，實現從戰略到指標層層分解的緩沖。平衡計分卡戰略地圖上的各種指標猶如飛機儀表盤，類似于指引飛行員將飛機從高空安全著陸的工具。步驟如下：

第一，用平衡計分卡，對HCY公司三至五年的戰略進行描述，即將戰略轉化為戰略地圖。平衡計分卡的四維度結構，提供了一個描述戰略目標及其實現過程的藍本。這個藍本包括推動HCY公司員工的學習與成長、優化內部營運、提高客戶滿意度、改善財務表現，以及最終實現戰略遠景的連續性過程，并包括分四個維度測量戰略實現程度的指標體系。該過程實際上解決了什么是戰略指標，什么是衡量指標的問題，使預算與戰略實現有機結合。

第二，為每個指標在未來的二至三年時間里設定彈性目標，確定HCY公司的規劃缺口，用以鼓勵和刺激創新。

第三，確定HCY公司本年度的戰略計劃和用以補足規劃缺口所需要的資源，促使達到彈性目標。

第四，為HCY公司戰略計劃確定財務和其他資源的配置，這些資源配置將計入預算內。

結束語

HCY公司在預算管理的基礎上引入平衡計分卡，可以通過戰略執行圖的繪制將實現戰略所需的各個方案完整的貫穿起來，并為每個方案設定目標和考核指標，可以有效的推動戰略的實施。平衡計分卡的指標體系強調“平衡性”，可以避免HCY公司的業績考核偏重某一方面，從而能從全局上推動戰略的實施。通過關鍵指標的設計與考核，把戰略目標轉化為企業、部門和個人的評價指標。HCY公司的戰略經過平衡計分卡環節，轉化為明確的、可操作的具體目標，這些目標不僅屬于預算管理的部分，而且能與企業戰略保持高度的一致性。