權變理論下提高建筑工程項目管理水平的策略

■田紅茗

（四川華新現代職業學院，四川 成都 610000）

一、權變理論管理的概述

（一）權變理論核心思想

目前建筑市場競爭日益加劇,建筑企業需要及時根據內部和外部因素在項目管理中采取相應的措施，重視權變管理的地位與作用，加強權變理論在建筑項目管理中的運用和發展。權變理論是未來建筑工程項目管理的發展方向。權變理論的核心思想是在建筑工程項目管理中根據權變管理的基本原則將內部及外部的環境因素管理作為企業管理的重要指導思想來對待。倡導具體情況具體分析的精神，注重實事求是并重視建筑工程項目管理活動中各項因素的重要作用。

（二）權變理論學派發展沿革

權變理論管理思想的發展得益于許多致力于研究的領軍人物，權變理論的主要代表人物有：英國學者伯恩斯和斯托克、美國學者勞倫斯和洛希合，取得較大進展的是美國學者盧桑斯、英國女管理學家伍德沃德以及莫爾斯和洛希、菲德勒、卡斯特和羅森茨韋克等管理學家也做出了卓越的貢獻，他們分別根據自己的研究結果著作了大量的推動權變理論學派發展的書籍，極大地豐富了權變理論的核心管理思想。

二、我國建筑工程項目管理水平現狀及趨勢

（一）建筑工程項目管理水平的發展狀況

目前我國的建筑行業處于建立現代企業制度的階段，較為重視項目管理，我國的許多大中型工程實行的是項目管理體制，在實踐方面取得的成績是顯著的。另外我國在國際間頻繁地進行學術交流。例如，加入美國項目管理學會(PMI)、國際項目管理協會(IPMA)等專業組織成為其成員單位，進行建筑工程行業及學術性的活動，發行建筑行業標準及相關刊物，指導項目管理專業人員的選用及就業咨詢，探討建筑工程項目國際通用體系等活動。

（二）建筑工程項目管理發展趨勢——國際化

建筑工程項目管理的國際化初現雛形，由于目前我國的行業壁壘下降，國內市場國際化及全面融合，外國建筑工程項目管理企業運用在資本、技術、管理、服務、人才等方面的優越性，進入我國國內建筑工程項目管理市場進行競爭。同時，我國政府給予一系列優惠政策例如關稅方面、工程承包的審批程序簡化方面、促進自由化貿易渠道開通方面等，鼓勵建筑工程項目管理企業進入國際市場參與競爭，激勵了許多建筑工程項目管理企業從事國際上建筑工程項目管理承包。

（三）建筑工程項目管理將依托5G、云平臺技術最終走向云平臺管理

建筑工程項目管理的項目管理活動將更多地依靠云平臺技術的發展和5G技術的發展實現經營管理優化的目的，綜合利用系列軟硬件應用方案，通過集中建立建筑工程項目管理模式，形成系列數據體系和建筑工程項目管理信息共享機制，支持多人、跨部門的協作，通過項目指派每個人的具體工作安排。對項目有任何疑問，也可以在事項內快速反饋、協作，彼此的任務進度也透明展示，助力企業成員打破部門組織架構，無邊界高效溝通協作。能夠極大地提高項目管理的效率，在不久的將來項目管理將普及云平臺管理。

三、現階段我國建筑工程項目管理存在的問題

應該說十多年來我國的建筑工程項目管理取得了顯著的成效，但在建筑工程項目管理這個領域，我國與其他一些國家相比還有些落后，具體問題如下：

（一）不重視項目管理水平的專業化

建筑企業在工程項目管理過程中對管理水平專業化的優點認識不足。在項目管理過程中更關注技術穩定、施工安全、進度預期，輕視工程項目管理專業化水平改進。另外，我國相關的法律還不健全，還沒有一個高效的系統的項目管理準則作為實際工作項目的指導。在很多工程施工過程中，建筑項目企業錯誤地將工程分包管理，當成了項目的管理。對建筑工程項目沒有進行專業的項目管理工作。

（二）工程項目管理組織缺乏穩定性

目前，建筑工程項目中大多項目管理的組織都是和項目一起成立一起解散的，項目管理組織的管理不是固定的合作團體，建筑工程項目竣工，這個項目管理的組織也就解散，出現的結果是上一個建筑工程項目管理的經驗不能積累到下一個建筑工程管理項目中應用。另外，建筑工程項目管理的責任不明確，導致建筑工程項目管理中產生的質量問題不能及時自檢出來，大多依賴各個質量環節監理單位的檢驗。這些都是由建筑工程項目管理組織缺乏穩定性造成的。

（三）項目管理人員素質普遍較低

我國建筑工程項目管理的多數工程項目管理從業人員中對技術知識和管理經驗都具備的全面人才較少，特別缺乏能運用國際先進的工程管理模式、熟練使用工程管理軟件，能綜合費用、質量、進度、材料、安全五大類知識的復合型人才。

（四）工程項目管理工作中信息化技術應用與國外的先進管理技術相差甚遠

建筑工程項目管理工作中信息化技術，能讓管理者迅速準確收回每個環節需要相應的實際工程問題，幫助管理者做出相應的決策，使工程項目正常高效地運行。我國工程項目管理中的信息技術還比較落后，沒有一個系統的、高效的、統一的建筑工程項目信息化管理技術提供。大多數實力較高的建筑工程公司在建筑工程中使用的相關項目管理平臺，主要由于使用成本較高而普及效果不理想。

四、權變理論在建筑工程項目管理的具體運用思索

（一）權變管理在建筑工程項目管理的運用方案

1.選擇項目時應用權變分析大環境做出最優決策

項目的選擇對建筑企業的經營和發展非常重要，這個過程就是企業經營管理過程中的決策。在選擇項目時，作為企業的管理者必須將本企業看作是受環境影響的社會大系統中的一個小系統，嚴格分析它在大系統的處境并找到最佳的切入點。在不斷變換的環境下依勢分析確定本組織的相關要素與管理活動的能力是否能開展此項目獲得收益，從而做出決策是否開展此建筑工程項目。建筑企業還要進行本企業所擬管理的建筑工程項目的外部因素、內部因素及經營目標之間的動態平衡分析，根據具體項目的各方情況歸納整理，綜合分析各種權變因素在建筑工程項目管理過程中的影響大小，特別是根據關乎建筑企業的項目經營發展權變來確定是否接受這項建筑工程項目管理活動或如何趨利避害，預見性地做好項目管理前的規劃工作。

2.建筑工程項目管理領導方式要考慮經營領導團隊和環境的權變

將權變理論用來提高建筑工程項目管理水平是積極有效的，可根據不同的建筑工程項目管理具體情況分析及協調解決具體問題來提高管理效率、解決高效內涵發展的問題、解決效率問題、解決企業所進行項目的質量問題，那么我們需要先用權變理論來提高建筑工程項目管理水平。一般運用權變分析后將各個因素分成兩類，一類是大量重復出現的程序化決策問題；另一類是需要項目的主要經營者在考慮外部環境和內部環境的情況下，針對不同的項目采用相應的方法來解決問題。處理好這兩類權變問題是做好建筑工程項目管理的基礎。

權變領導理論有效的領導行為產生的背景一定是管理環境與領導之間的匹配，領導調整管理的重要依據就是管理環境和領導管理方法間的權變關系。使用權變理論的核心思想是根據管理環境，組織，企業經營和企業領導團隊與時俱進地領導企業的前進方向。應根據環境的變化及時調整自己的領導方式。必須根據組織的近遠期目標以及當時的條件，采取依勢而行的管理方式。再者管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據組織的各要素的關系類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數關系來確定不同的管理方式，完成管理領導方式的權變。

3.建設工程項目進行工作權限分配時要考慮權變的集權和分權

假如進行建筑工程項目管理的企業要在激烈的競爭中立足，那么根據具體工作環境和實際情況利用權變理論進行集權與分權，建筑工程項目管理中的員工的工作方式需要根據實際需要進行調整。靈活度和有效性就需要充分利用權變理論調整工作方式，促進企業發展。對于集權和分權的界限沒有一個定量的標準，管理者可以將常規事務直接分權給下屬決策，管理者只需集權處理非常規性的管理事務，這樣可以極大地提升下屬工作的主動性，提高企業的核心競爭力。

（二）權變管理在建筑工程項目管理的具體運用

1.權變理論在建筑工程項目中保證建筑工程質量的運用

在具體項目管理過程中，首先，保證建筑工程質量要根據每個項目具體的情況利用權變理論保證項目的質量。權變分析內部和外部因素后要控制工程造價，必須根據法律法規的規定、國家和行業的標準、工程承包合同認可了的其他標準文件、批準的設計文件及其他特定的要求匹配對應的設計、適宜的施工制造規范和適度的不可預見費來達到控制工程造價的目的。

其次，提高項目運行過程中不必要的損耗，主要做好進度安排，避免由于安排不合理引起的停工、窩工損失或搶工費，做好工人工時和勞動力消耗的工作效率消耗的計劃，減少由于返工引起的不必要的浪費，權變的根據施工進度計劃和工程的實際情況組織材料供應。

最后，要進行風險控制，提早做好風險分析，做好預防措施，避免由于意外引起的損失，提高建筑工程項目管理效率。

2.權變理論在建筑工程項目管理中進行全員管理的運用

建筑工程項目管理要對項目中“人”做好權變管理，要進行全員權變管理，因為建筑工程項目管理效果主要管理“人”，做好人的管理至關重要。每個人都會對建筑質量的形成產生影響，在建筑工程項目中最重要的管理就是以人為本的管理方式來提高項目的質量管理。在建筑工程項目中可將從業人員分為建筑施工工人、基層技術管理人員、高層管理人員來采取相應的激勵與管理方式。對建筑施工工人要關心、引導，調動其工作積極性，特別要加強技術交底培訓，加強其質量意識，做好減少出現安全事故的培訓。并在薪酬的發放方式及相關激勵措施上做工作，提高工作積極性及質量。對于基層技術管理人員，高層管理人員，應該鼓勵他們充分發揮個人的工作積極性及自主意識，給他們一些具有挑戰的質量管理工作，調動起主觀創造性，從而做好建筑工程項目中涉及建筑施工質量的管理工作。而高層管理人員對建筑工程項目管理的水平有非常重要的作用，在選擇激勵方法進行管理時要根據高層人員不同的需求因人制宜、用之所長，充分運用好權變管理方式，使企業在激烈的市場競爭中保持優勢。

3.權變理論在建筑工程項目管理中因時制宜及因事制宜地進行日常管理的應用

建筑工程從施工準備開始到交付給業主使用是一個較長的生命周期，需要對每個工序進行動態的發展的管理，根據具體建筑工程項目的情況因時因事變化建筑工程質量管理目標和建筑工程質量管理方式，甚至改變質量改進措施和施工工序。日常管理過程中，建筑工程施工項目更要權變地根據自然條件、施工技術、工人生產技能、建筑材料、管理者水平等因素找到不同日常管理中事件的差異之處，給予最佳的管理方案。在建筑工程項目管理中的任何一件事情,無論大小,重要還是一般,簡單還是繁瑣,都有其存在的特殊環境和條件,建筑工程項目管理者要根據建筑工程項目的具體情況優化配置，整合資源，根據建筑工程項目管理中事件根源,進行分析、比較,找到問題的實質再根據事情內部因素和外部因素,運用權變管理的思想選擇最合理的解決方法，高效解決實際問題，適時根據變化的條件對質量管理目標和方式及管理策略甚至質量改進方案乃至施工工序做出相應調整，把管理過程中出現的任何事件發生差異點，區別對待使用最佳的質量管理方案。除此之外，管理者還應考慮管理績效的最優配置，即根據輕重緩急以及其對組織的影響,有選擇性地進行處理。

權變理論的中心思想是做好在建筑工程項目管理中因人制宜、因時制宜、因地制宜、因事制宜地解決領導有效性，即領導者、被領導者與領導情境三個變量的關系函數。企業需要根據市場環境與各種內外條件以及自身的發展方向，在符合行業法律法規的前提下，合理進行各要素的優化配置，建筑工程項目管理中進行統一高效的管理與控制，高績效地解決建筑工程項目管理的各種管理問題，提高建筑企業項目管理的水平，順利完成交付使用，達到預期的工程經濟效益目標。應對復雜而激烈的行業競爭，讓建筑企業在競爭大潮中提高核心競爭力。