服務設計視角下企業戰略創新評價體系設計研究

李鶴森　柳寶鉉

關鍵詞：服務設計;戰略;創新;管理;評價

中圖分類號：J02 文獻標識碼：A

文章編碼：1672-7053（2021）12-0059-03

目前，世界的發展動向正在由制造業向服務業轉變，特別是以制造業為中心的企業逐漸轉向追求制造和服務的結合[1]。例如，Apple、Sony、HP等制造企業實現了的服務企業化，而我國國內制造企業的服務企業化也處于加速轉變的進程中[2]。但目前，服務設計在我國國內仍屬于新興領域，相關的概念與評價體系沒有明確的建立。在此背景下，文章通過對服務設計的相關理論進行分析，梳理服務設計的定義特征及發展動態，通過觀察國外企業的優秀服務設計的案例，了解服務設計領先企業如何利用服務設計提高自身競爭力。在此基礎上，為確保服務設計戰略的普適性，以McKinsey的7S模型構成要素為基礎，增添服務設計服務效率（Service effective）維度，進而提出8S評價體系的構成要素并構建評價體系，將8個維度細化為30個構成項目并圖表化處理，以便更好地為企業使用。通過該評價模型可根據綜合維度的服務效率（Service effective）評價企業戰略體系，發現亟需解決的問題，并可得出改善方案。文章研究范圍不受設計領域限制，考慮全部服務流程，可以開發全新的企業戰略創新體系[3]。

1服務設計概述

1.1服務設計的概念

服務設計這一概念最早始于英國，就像制造業中設計產品形態和外觀被稱為“產品設計”一樣，初期適用于公共服務產業的設計通常被稱為“服務設計”，現在已經超越公共服務，延伸并覆蓋了多種產業與方向[4]。雖然每個相關企業或國家對服務的解釋和專業術語略有不同，但參考多種定義，并根據我國國內實際情況可以將服務設計定義為“是以用戶為主要視角，協同多方利益相關者共創，通過人員、場所、產品、信息等要素創新的綜合集成，實現服務提供、服務流程、服務觸點的系統創新，從而提升服務體驗、服務品質和服務價值的設計活動”[5]。

服務設計與現有的設計方法有著很大的不同。第一是設計的對象是沒有形態的無形服務，如表1;第二，服務設計需要多領域專家協同設計。也就是說，各領域的專家不應以解決問題為最終目的，而應從整體脈絡出發，提出一個考慮所有利益相關者的解決方案，以此提高用戶的體驗[6]。

1.2服務設計的特征

市場發展初期，大部分企業的研究重點均放在了產品方面，如果能夠像研究產品一樣去研究服務設計的特征，則可以把控顧客的需求，使企業達到更高層次的發展。在經營學中，將服務的特征劃分為無形性、非分離性、異質性以及消亡性，如表2，這四個特征亦可用于評價服務設計。

1.2.1無形性

因為服務本質上是不可兼得的，所以很難客觀地描述或者評價其價值。但是通過服務設計，可以將企業想要傳達的抽象價值以看得見的形式傳達給顧客。比如，企業或品牌想要傳達的信息將通過服務設計而類型化，顧客通過這種可見信息或價值與企業或品牌保持良好的關系。

1.2.2異質性

由于服務是為顧客提供的，因此顧客的多樣性也決定了服務也應具有多樣性，即異質性。因此，即使具備再完善的形式與規則，每名顧客的服務體驗也會有所不同。但是，通過服務設計的方式分析服務的接觸點及用戶畫像，可以克服服務的異質性，使顧客體驗均達到標準水平之上。

1.2.3消亡性與非分離性

由于服務與產品不同，顧客在購買服務后并使用的同時，服務立即消失，即消亡性，所以企業每次只能等待消費者的另一種選擇。但是通過服務設計，可以讓顧客聯想到預期服務效果，同時可以向顧客傳達良好的企業形象，與顧客保持長期合作關系，即非分離性。

1.3服務設計發展動態

1.3.1歐美服務設計發展動態

盡管服務設計的出現時間較晚，但目前國際大型制造企業卻能積極地開展內部服務設計項目，努力掌握服務設計的主導權。比如，代表性的國際企業Philips、HP、Nokia、Microsoft等公司通過現有制造與服務相結合方式，創新經營架構。基于此，通過產品與服務的整合，可以向顧客傳遞更多的價值，最大限度地提高企業的銷售額和利潤[7]。

1.3.2亞洲服務設計發展動態

1）中國粵港澳大灣區。粵港澳大灣區已具備良好的現代服務業基礎，如有世界最大的海港和空港群，區域內擁有3個全球性大港（香港、深圳、廣州），香港依托國際市場發展服務業，金融、航運物流、信息以及專業服務趨于國際領先地位，深圳的金融機構數量和管理資本總額約占全國的1/3，完善的金融服務為創新與發展注入了發展活力[8]。

2）韓國KTF通信服務。2007年，韓國移動通信用戶為4140萬人，如果普及率達到85%，那么用戶將處于飽和狀態。KTF認為，在通話質量、終端競爭力、資費競爭等方向努力難以克服通信行業劣勢。因此，2004年KTF將“服務設計”作為公司未來發展方向，并發表了“我們不僅是看得見的部分，還將成為設計看不見的服務領域的世界最早的服務設計公司”的設計理念，并在此之后誕生了第三代移動通信第一品牌。

2服務設計視角下的企業戰略創新評價體系設計價值

從服務設計視角出發，評估企業戰略創新，能將技術、管理和應用進行融合，為跨界搭建新服務生態和服務模式提供解決路徑和有效手段，以提升從企業的組織創新能力、優化升級服務質量、引領創新工作向價值鏈高端邁進。服務設計思維超越了傳統設計學科的劃分，以服務價值為導向促進了產品、信息交互、環境等設計門類的交叉與整合;更重要的是，依托信息和網絡技術的飛速發展，服務設計視角下的企業戰略創新評價體系能夠突破制造經濟時代的設計范式，深入產業管理的深層領域，直接評估企業組織的戰略思維，從而促進企業進行戰略革新，提升企業的創新軟實力，并且可以解決生產與生活中高質量的服務需求與服務供給不充分之間的矛盾。

3服務設計視角下的企業戰略創新評價體系設計思路

3.1以McKinsey7S模型為核心

基于前述海外先進服務設計企業案例的分析，從創新服務的立場出發，理解服務設計，能夠戰略性地提升企業內部水平[9]。為了解決企業戰略中產生的問題，需要對目前企業中正在使用的服務進行問題分析、評價以及提出改善方案。Mckinsey提出的7S評價框架可以將服務設計中產生的問題按照指標進行劃分分析，并進行內部診斷。Mckinsey的7S框架，與其說是純粹的戰略模式，不如說是組織開發或組織變革模式。Mckinsey框架中的7S由（服務開發中必不可少的7大要素），即戰略（Strategy）、技術（Skill）、共享價值（Shared Value）、結構（Structure）、系統（System）、員工（Staff）、風格（Style）7項元素構成，如表3。如果企業能夠合理地理解7個要素的意義，并相互協同使用，可以有效地提高服務質量。通過評價服務后，可以制定用于服務設計創新的要素并輸出設計內容。

3.2評價體系構建

以文獻研究和案例分析的內容為基礎，以Mckinsey 7S模型為核心構建企業戰略創新評估體系。除Mckinsey 7S模型中的基本要素外，通過研究發現，添加服務及效率（Service & Effective）作為綜合評價標準后所構成的8S體系，更加適合評價企業戰略及判斷與解決企業中的問題。以7S框架為基礎并追加1S要素形成的服務設計視角下企業戰略創新評估體系及細節內容，如表4。

3.3企業戰略創新評價體系評估及示例

為了完成企業戰略創新評價體系，詳細評價其各項構成內容也是重要的過程。以服務設計為核心的8S綜合評價體系及各項目的示例，將服務及效率（Service & Effective）的綜合評價與其他公司進行比較，并對其評價示例進行了展示。

3.3.1企業戰略創新評價體系評估

為評估服務設計戰略創新框架中每項的內容，將以服務及效率（Service & Effective）為例進行展開詳細評價內容，如表5。

表5中各項內容均由10分評價指數構成，且服務及效率（Service & Effective）評價內容共分為9個項目。雖然文章中制定了9項評價項目，但根據企業內部情況或服務目的及種類，亦可制定差異化的評價項目。

以表5的評估內容為基礎進行最終評估，并為了方便對比分析進行比較，將改善后的8S綜合評估體系圖表化。通過此方法，企業的相關人員及服務設計師可以輕松地評價企業服務的程度，并迅速掌握公司的定位。根據實際情況，可以在8S的構成項目中，制定相對細節的評估體系。

3.3.2服務設計創新框架評估示例

將所需評估的各公司的服務輸入以8S要素所構成的服務設計戰略創新框架中，并針對各項目評估內容進行打分分析，最終得出評估模型，如圖1。從圖1中可以看出圖表和數據指標的方式、不同企業戰略之間的優勢與劣勢，并通過對比選出更加合適的戰略創新體系。此外，還允許專家對評價項目進行評價、總結以及提出建議。通過這種評價，可根據綜合觀點的服務及效率（Service & Effective）對重要構成項目進行絕對評價及優先順序評價，發現亟需解決的問題，并得出改善方案。

4結論

目前，制造企業積極進行產品服務化改革，并強調服務的重要性，試圖通過這種方式提高企業的競爭力。這種現象產生的原因可以解釋為，隨著企業之間的技術差距逐漸縮小，只能在服務上提高企業自身的競爭優勢。因此，制造企業意識到服務對自身競爭力的影響，并努力將服務作為優先考量的要素。文章通過對服務設計的理論及成功案例進行分析，以Mckinsey的7S模型為基礎，提出了基于服務設計視角的企業戰略創新評估體系設計思路。希望通過文章的研究，可以評估和比較不同企業戰略之間的水平，也可以為服務設計質量持續增長提供一定的理論借鑒。