國內外零售企業精益成本管理優劣分析

趙瀾

摘 要：零售企業對一個國家和地區的經濟健康發展起著至關重要的作用，它是反映一個地區經濟發展健康狀況的“晴雨表”。零售企業的精益成本管理，以增加企業價值和顧客價值為核心，追求供應鏈各個環節，如采購、物流等方面的效率最大化，降本提效，為顧客提供更優質的商品和服務，從而實現顧客和企業價值的最大化。國內外零售企業在精益成本管理方面的運用各有側重點和優缺點，本文通過沃爾瑪和世紀聯華的案例具體分析了國內外零售企業在精益成本管理方面的內容和優缺點，通過顯著的優劣分析，得出了我國零售企業在保持自身優勢的同時，應積極借鑒國外優秀經驗，改進自己的不足，同時警惕國外零售企業在精益成本管理過程中的不足的結論，希望能對我國零售企業精益成本管理的運用有所幫助。

關鍵詞：零售企業;精益成本管理;供應鏈

一、導論

1.選題背景

精益成本管理來源于日本豐田公司，最先被應用于制造行業，但對于在零售業的研究與應用來說，還相對較少。零售業的健康發展，關系到一個國家和地區的和諧穩定，體現出一個國家和地區的經濟發展狀況，對于促進國民經濟增長具有重大作用。零售業要想保持長久不衰，在激烈的市場競爭中贏得一席之地，就必須采用先進的成本管理方式。零售業作為溝通供應鏈上游供應商與最終消費者的非制造型企業，主要依靠優良的供應鏈管理來獲得競爭優勢以賺取利潤，這就決定了以供應鏈管理為對象的精益成本管理已成為國內外零售企業實現繁榮發展的必然選擇。

本文的研究意義主要集中于理論研究和實際應用兩大方面：在理論研究方面，國內外學者對于精益成本管理理論在制造行業的應用研究較多且較為充分，已形成一套相對完整成熟的理論體系，但對于精益成本管理在零售業的研究卻還不是很多，仍存在很多方面值得國內外學者細細研究。通過對精益成本管理在國內外零售業的對比研究，不僅能創新國內外零售企業成本管理模式，而且能夠發展國內外精益成本管理理論，完善國內外精益成本管理理論研究體系，對于精益理論的完善與發展具有重要意義。

2.國內外文獻綜述

（1） 國外文獻綜述

Pere Nicolas（2007）是最早提出傳統的成本管理模式在諸多方面與精益生產不相配的學者，他認為精益這一全新思想并沒有應用到成本管理中，因而他首創了包含精益思想的新模型;隨后，James P.Womack和Daniel T.Jones（2007）通過對各個企業的精益原理運用的研究，提出企業必須關注供應鏈，盡可能減少供應鏈各個環節的不增值作業，從而降本提效。為了使企業能夠達到降本提效的目標，Patrick K.Berry（2006）提供了一種精益成本管理的具體實物操作方法，幫助企業創造出更多的價值。Riccardo Silvia（2004）提出了一個將精益管理方法與戰略成本管理方法相結合的綜合模型，他還詳細介紹了作業成本法的模型步驟，以此來幫助運用精益思想的企業提高實施效率，高效地進行降本提效。Stephen A.Ruffa（2015）通過列舉了如豐田、沃爾瑪和西南航空的成功案例，生動形象地展示了各類不同的企業是如何進行精益成本管理并取得成功的，以此來實現企業和顧客價值的新高。

（2） 國內文獻綜述

2003年，汪家常就提出了當下的精益成本管理突破了傳統成本管理以利潤為導向的束縛，轉向以客戶為導向，將降本提效的目標置于整個企業的供應鏈中。范松林和李國平（2006）等認為精益成本管理是一個融合了經濟、文化、環境等眾多因素，運用了計算機、運籌學等多樣性科技手段，從而使成本管理不單單只是評價過去的手段，更多地向預測和決策方向轉化，進而成為一個履行控制和決策能力的責任系統。劉作慶、吳益兵（2009）經過大量的理論研究后認為企業的財務部門應主動適應精益成本管理模式，建立一套更為先進的財務系統，使該系統在滿足供應鏈管理、信息系統優化的同時，實現整個企業財務部門的精益化持續改進。石清城（2015）通過講述一個企業逐步推進TPS改進的故事，生動形象地為我們介紹了精益成本管理在實務中的具體應用。

二、國內外零售企業精益成本管理

1.國外零售企業精益成本管理的內容——以沃爾瑪為例

（1） 以顧客為導向，注重滿足顧客需求

零售業真正的利潤來源就在于客流源源不斷，沃爾瑪就成功做到了這一點，高水準的顧客服務以及以此為基礎所構造的顧客網絡就是它的核心競爭力，為保持這一競爭力，它通過自身一系列的活動，減緩了顧客變動，培育了顧客對公司的信賴，成功地將顧客利益最大化與企業利益最大化很好地結合起來，從而在動蕩的大環境下也能保持優越性。

（2） 堅持與供應商建立合作共贏的關系

沃爾瑪創造性地將供應鏈建立在合作的基礎上。首先，跟供應商之間進行合作，它賦予供應商充分權力去構建計劃，而不是簡單地執行現有的計劃。沃爾瑪甚至將計劃關鍵部分授權給品類首領——供應商負全部責任，從鑒定需要提供的產品到創建市場計劃，設計貨架布局;其次，沃爾瑪將顧客的反饋信息及時提供給供應商，以便供應商進行產品設計與改進;最后，沃爾瑪把與其他零售商之間的競爭對手關系轉變成一個雙贏的合作伙伴關系，讓兩大公司共同為同一個顧客群體服務。

（3） 高效的物流配送

沃爾瑪公司物流配送中最重要的一點就是流線型配送，或者可以稱為交叉配送，它用激光制導自動系統取代了傳統倉庫，首先對需要用貨車運送的工廠貨物進行分類，然后重新進行包裝，以送往運輸貨車上，最后分運到沃爾瑪各個商店，使沃爾瑪能夠進行合理的運輸安排。同時還建立了管理高效的配送中心，沃爾瑪的配送中心一端連接著裝貨平臺，另一端連接著卸貨平臺，兩端分別作業，大大提高了運行效率。

（4） 完備的現代信息技術

沃爾瑪注重使用信息來簡化公司的操作和組織的流程線，在不同機構間進行信息和運作的嚴密整合，在各個環節內都注重使用現代信息技術。首創性地以條形碼和電子掃描技術代替手工勞動;隨后，又建立了電子數據交換系統，實現了公司供應鏈各個環節的無紙化作業，既有利于供應商及時了解產品銷售狀況從而調整生產結構，又有利于商品實現生產、銷售和配送的同步化。不僅如此，沃爾瑪還與休斯公司合作發射了通訊衛星，以此建立了強大的數據中心，提升了運營的準確性。正是因為沃爾瑪如此重視信息技術的運用，建立了獨屬于自己的信息管理系統，才使沃爾瑪如虎添翼，一步步走向成功。

2.國內零售企業精益成本管理的內容——以世紀聯華為例

我國零售企業相較于國外零售業來說，運用精益成本管理的時間還較短，發展還不是很充分，但與傳統的成本管理模式相比，已經有了較大的進步。世紀聯華秉持著“顧客第一，唯一的第一”發展理念，注重供應鏈的改進，以此來提高工作和銷售效率，在精益成本管理方面取得了顯著成就。

（1） 精益服務與精益設計管理

世紀聯華采用先進的理念來創造企業文化，營造和諧企業文化氛圍，使公司全體員工都能樹立熱情服務顧客的共同價值觀，堅持為每一位顧客提供周到服務，使每一位顧客都能得到精準服務。

（2） 精益采購管理

世紀聯華為了保證商品質量，正在積極探索生鮮產品基地建設，努力構建適應市場和企業發展需要的生鮮采購供應鏈，這是其區別于本土其他零售企業的一大特色優勢。同時，對供應商實行分級考核，引進先進的采購系統，對所有商品實施精益化管理，精確到每一單品，以便對每一單品進行評估，出現問題時可及時聯系供應商，大大減少了產品庫存中不必要的損耗。并且積極引進了條碼管理系統，進一步提高了商品管理的工作效率，使商品管理變得更為精細化。

（3） 精益物流管理

世紀聯華自成立之初，就采用了統一采購、統一配送等國際通用物流配送方式。然而，與國際零售巨頭相比，只是形似而神不似，對企業的成本降低并沒有起到關鍵作用。這使公司意識到：必須建立現代物流管理系統，在借鑒國外優秀經驗的同時，建立具有企業特色的物流體系，以降低物流成本。因此，世紀聯華結合自身實際情況，吸取了國外優秀經驗，建立了獨具特色的物流配送中心，并對其進行計算機的管控;同時著重引進了倉庫管理系統，使公司實現了物流配送的條碼化與配送過程中的無線化。除此之外，同時實現了各個門店與總部計算機系統相連接，實現了信息共享，加快了物流、信息流等的傳遞，使管理人員可通過網絡實現對企業運營狀況的了解與掌握，大大降低了企業運營成本。

3.零售企業精益成本管理的優勢與不足

（1） 國外零售企業精益成本管理的優勢與不足

①優勢

a.精益服務成熟

在保證了每日低價的前提下，為消費者提供了范圍廣闊的消費選擇，員工職業素養很高，為顧客提供了物美價廉的商品和優質化的服務，具有良好的基礎服務，同時通過人性化的附加服務和完善的反饋服務，建立起了獨屬于本企業的顧客流，減緩了顧客變動，培育了顧客信任，顧客忠誠度很高。

b.精益采購完善

國外零售企業致力于將其供應鏈組織建立在合作而非孤立的基礎上，把與其他零售商之間的競爭對手關系轉變成一個雙贏的合作伙伴關系，讓兩大公司共同為同一個顧客群體服務。同時積極參與到供應商的生產計劃過程中，為供應商及時提供顧客反饋信息，幫助供應商實現降本提效。

c.精益物流高效

國外零售企業建立起了能夠高效運作的物流體系，合理安排運輸，并能及時監控貨物運輸過程中的具體情況和具體花費時間，提供了高效的運輸服務，使每一門店都能保持較低庫存，在節約物流成本的同時也大大降低了庫存成本。

②不足

國外零售企業運用精益理論較早，精益成本管理較為成熟，然而仍存在一些不足之處。首先，必須認識到精益管理并不是豐田汽車正在實行的方式，而是豐田汽車所追求的方式，豐田汽車本身也才走到中途而已。精益成本管理是一個持續改進的過程，國外零售業必須持續進行有關精益成本管理的內容。其次，在精益成本管理運用過程中必須警惕自滿，以沃爾瑪為例，當它拓展到英國時，必須當面和另一家零售企業特斯科競爭。現在世界變化如此之多，全球化、新環境現實、精益企業的競爭和其他正在變化的現實，都促使這些正在實施精益的企業必須保持長久的警惕。

（2） 國內零售企業精益成本管理的優勢與不足

①優勢

a.精益服務管理理念樹立得好

國內零售企業注重營造良好的企業文化環境，采用先進的理念來創造企業文化，營造和諧企業文化氛圍，使公司全體員工都能樹立熱情服務顧客的共同價值觀，堅持為每一位顧客提供周到服務，使每一位顧客都能得到精準服務。

b.精益采購完善

國內零售企業注重構建獨特的采購供應鏈，引進先進的采購系統，注重對每一單品的管理，做到了商品的精細化管理，注重現代信息技術的運用，大大提高了商品管理的效率。與此同時與供應商溝通及時，在一定程度上提高了商品管理的效率，降低了庫存成本。

c.精益物流健全

國內零售企業借鑒國外優秀經驗，結合本土實際情況，形成了具有自身特色的物流建設體系，構建了物流配送中心，并在此基礎上運用現代信息技術，實現了總部與各門店的信息共享，提高了管理人員進行管理活動的效率，同時也提高了物流配送效率，有利于物流成本與庫存成本的降低。

②不足

a.顧客忠誠度不高

盡管企業正在努力提高精益服務管理質量，但由于外部環境的種種限制，比如國外零售企業的競爭，都使得國內零售企業在服務與商品價格方面都略遜一籌，無法消除顧客的不確定性，沒有培育起顧客對品牌的信任感和依賴感。

b.與供應商之間缺乏信任

國內零售企業的精益成本管理對于與供應商合作方面，仍停留在如何讓供應商提供質量較優的產品的問題方面，其供應鏈組織仍處于孤立狀態，零售企業沒有參與到供應商的生產計劃過程中，不能及時將顧客的反饋信息提供給供應商，零售企業與供應商之間相互猜忌，缺乏信任。

c.未實現全面的信息化管理

盡管國內零售企業已經開始將現代信息技術運用到企業管理中，但是卻還沒有實現全面信息化管理。與國際零售巨頭企業沃爾瑪相比，還存在較大差距。比如未能建立與供應商實現信息共享的消息平臺，沒有實現運用現代信息技術進行零售管理等。當今社會是一個信息化、網絡化時代，建立全面的信息化管理系統可以為顧客和供應商以及企業自身提供很多方便，也有利于強化對企業自身供應鏈的管理，從而降低企業成本，增加企業利潤，提高企業在同行業的競爭力。

三、結論

零售企業作為非生產型企業，其精益成本管理主要是通過采購、物流、服務等管理來降低供應鏈成本，實現降本提效的目的，主要具有以顧客需求為導向，注重供應鏈上游供應商的管理等特點。通過對國內外零售企業精益成本管理的對比分析，可得出國內外零售企業在精益成本管理方面各有側重點，他們的管理活動各有優缺點，比如國外零售企業注重與供應商構建合作共贏的伙伴關系，但也需要時刻保持警惕;國內零售企業根據自身實際情況，構建現代物流管理體系，但仍存在顧客忠誠度不高，與供應商之間缺乏信任等缺點;通過比較分析，在今后的精益成本管理中，我們國內的零售企業應借鑒國外零售企業在精益成本管理中的優秀經驗，同時保持自身的特有優點，揚長避短，積極主動地改正自身缺點，并警惕國外零售企業精益成本管理中所存在的不足，才能進一步使我國精益成本管理在理論和實務中得到發展，才能真正實現降本提效，提高企業利潤，從而實現顧客價值和企業價值的最大化。

參考文獻：

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[4]Pere Nicolas.A cost model for manufacturing cells in lean production[J].1996.

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