專業設計院向設計施工總承包轉型的財務管理相關問題研究

◆黃 潔

一、研究背景

隨著工程建筑市場競爭加劇、國家政策引導與規范健全，設計院的生存環境發生了很大的變化，轉型成為設計企業是近幾年發展的主旋律。當前，行業內設計企業大致的發展方向有四大類：綜合性解決方案提供商、專業技術服務公司、工程公司以及純設計服務機構，但不管是體制機制改革還是功能改革，設計院都在不斷的變革中進行轉型，以適應行業發展和經濟發展。同時，較多業主逐漸認識到工程總承包模式具有“省工期、省成本、保質量”等優勢，一方面，能夠通過工程總承包業務做大規模，提高營收，盤活資金流，另外一方面，也可以通過轉型工程總承包，提升項目管理能力，為向全過程咨詢業務發展做好鋪墊，因此工程總承包建設模式已經成為設計院轉型的市場模式。住建部2016 年上半年發布的《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》明確指出建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，應優先考慮工程總承包模式，涉及政府投資項目則大力推薦工程總承包模式，這不僅為設計院轉型定出主基調，同時也對設計院轉型提出更高要求。因此，不管是前期持觀望態度方下定轉型決心的保守系，還是已順勢而為轉型并取得一些成績與經驗的開拓系，都需要在新的市場環境中持續完善相應制度、加強專業人才隊伍建設，以此獲得行業容身之處。

二、設計院向施工總承包轉型中的財務管理問題

（一）合同管理水平較低

合同作為約定民事主體之間權責的最重要依據，合同管理需要具備極強的法律、財務、業務流程等綜合能力，但這恰恰是處于轉型初期設計院的短板，由于之前所承接的業務范圍比較單一，因此合同內容也相應的更為集中，但轉型后業務模塊更加豐富，對應的是合同約定內容也更加復雜，而設計院又不能很好的站在對應的高度總攬全局，對很多合同條款尚未吃透，無形中增加了企業經濟損失的風險；在實務中，設計院突然面臨項目多且工期緊所產生的不適應，加之受合同談判能力的約束，使銷售合同在談判及簽訂方面產生滯后，給專業設計院帶來較大的經營與財務隱患。

（二）預算管理意識淡薄 預算不準確

總承包業務的利潤構成部分有多項，其中重要的一項就是通過合理科學的設計優化來降低造價，在這方面設計院具有先天的優勢，但這也恰恰成為了轉型過程中的束縛，設計院做為施工設計的提供方與需求方，對設計呈現過于獨斷專行，往往忽視施工方的建議；轉型初期，部分專業設計院缺乏成本管理意識，不能科學高效的統籌安排有限資金，導致資金利用率低，并且缺乏節約使用資金的意識，未建立科學有效的預算管理及監督機制，預算監督形同虛設，預算檢查只是個形式，使預算管理不能發揮其應有的作用；面對總承包項目，部分設計院對各項成本要素的性質了解不夠深刻，預算編制缺乏準確性和科學性，工程管理人員為圖省事，成本預算時不能很好的立足實際，習慣性留出較大空間，使得實際毛利率與預算偏差較大，影響到相關決策的制定。

（三）混合銷售的稅務問題 提高了財務管理風險

設計院向總承包轉型，將新增許多業務板塊，除原有的設計服務板塊外，還有施工板塊以及各類采購項目，這些板塊雖然有著一定的獨立性，但無論是以單個合同或多個合同體現，總承包商都需要全部履行完方可認定總項目的完結，因此又可將這些板塊視為一體，根據《營業稅改征增值稅試點實施辦法》相關規定，工程總承包業務適用混合銷售行為的有關規定繳納增值稅，這一規定迫使那些設備制造能力較低的設計院，必須通過采購途徑來實現項目的正常推進，這將意味著承擔更高的稅率，結果就是直接增加設計院的施工成本，降低了競爭力，進而阻礙其總承包業務的開展。而混合銷售稅法相關規定在不同地區的差異化執行，也給各地區的設計院承攬工程總承包業務帶來較高的財務管理風險。

三、專業設計院轉型中提高財務管理的對策

（一）健全項目管理體系 提高合同管理水平

合同是確保設計院應享權益不受損害的關鍵保障，合同管理水平的高低直接決定了這個保障能力的強弱，在專業設計院向設計施工總承包轉型的關鍵期，如何有效的預見風險、進而通過相應措施規避或降低其帶來的影響，是設計院得以生存并取得發展機會的基礎，也是設計院單位決策層面臨的問題。針對合同管理中可能發生簽訂滯后的問題，專業設計院要做好無合同狀況下的內控審批流程，同時健全項目管理體系，依托咨詢公司或借鑒頭部施工總承包企業的合同管理經驗，對已有合同內容進行自檢或第三方外檢，避免低級錯誤，并將合同知識培訓作為單位重點工作持續開展，提高工程管理人員的合同意識，培養合同專管人員合同談判與管理能力。另一方面財務及法務部門要發揮應有作用，深入學習與合同相關的法律知識，了解新增業務的內涵，提高單位在轉型期間將面臨各類機遇與挑戰的預判能力，對新業務在不斷變化的環境中可能遇到的風險，要提供相應的預警及應對措施，對可能遇到的機會要提前布局，尋找或創造抓手；財務及法務部門要主動的參與到合同管理中，前置監督指導職能，在合同起草過程中給予專業意見，在公平的基礎上強化己方利益保護，在合同審查中須嚴格把關，尤其是在支付方式、支付條件、票據要求、合同生效及變更前提等關鍵節點上反復推敲論證，并對可能發生情況提前做好預案。

（二）提高資金利用率 完善預算管理

相較于純粹的設計咨詢業務，總承包所涉及的項目內容無疑呈幾何倍增，周期更長，且涉及的項目資金，其種類、金額、使用方式、體現形式也比之前更為豐富。在開展總承包業務之初，能夠帶來收益的主要是建筑設計以及總承包項目管理這兩個板塊，這兩項的收益雖然占比整個工程總投資較小，卻承擔著項目的近乎所有風險，財務管理將面臨前所未有的挑戰，針對工程總承包項目中可能將碰到的財務風險，財務管理部門要慎重應對，在項目投標和合同談判階段就需要積極介入，借助科學的投標報價成本、以及合同付款條款等來提高風控能力，在實際操作中，要持續強化對項目資金的管理水平，科學規劃合理分配有效使用，發揮資金的最大邊際貢獻，如落實資金集中管理，借助預算功能提高資金使用率，還可依托行業金融政策，合理利用金融機構的低成本資金等。其次要建立健全預算管理體制，凡事預則立,不預則廢，尤其是建筑工程這類涉及資金額巨大的行業，財務部門更應重視并用好預算管理，在項目啟動前下發預算指標，細化各項成本并嚴格把控，項目推進中嚴格按預算執行，對預算指標需調整的情況開展充分研究討論，分析調整的必要性，進而做出相應調整，預算管理體系要詳盡的記載各項成本以及實際發生情況，進而反映出整體工程的推進狀態；分包對一些指定的施工任務更為專業，在施工總承包項目中必不可少，因此專業設計院也要充分考慮分包款支付的相應管理，解放思想更新理念，建立完善的分包款支付制度及審批流程，根據項目的實際進度進行結算，提高分包款支付管理的成效。

（三）加強稅收管理

專業設計院尤其是財務部門，要積極學習掌握新增業務模塊所涉及的稅收政策，對項目在不同區域的稅務執行差異要有所了解，規范合同簽訂，從源頭上降低稅收成本，關注行業的發展趨勢，預判發展方向，對相應稅務政策的改革要有一定預見性，不斷擴容，為設計院轉型提供相應支持。在實務中要落實精細化管理，革新理念，關注優秀設計施工總承包企業的轉型操作，落實稅收管理工作，切實提高實際問題的解決能力，例如設計院采購將面臨更高稅率的問題，可通過“委托采購”的模式來實現合理節稅，作為總承包商的設計院僅代為采購，建設單位直付給設備供應商。在加強稅收管理的過程中，財務人員不僅要保持高度的責任感，還要持續提高風控意識，而部門則要落實相關風控制度及激勵制度完善，確保管理行為的順利實施。

四、結語

專業設計院向設計施工總承包轉型需要一個循序漸進的過程，在轉型期間設計院不僅要立足實情，制訂出清晰的企業可持續發展規劃，還要充分考慮行業環境、社會環境的變化，平衡好短期利益與長期利益。不積跬步無以至千里，設計院要時刻保持頭腦清醒，既要認清“總承包已然是工程建設行業的大勢所趨”這一現實，同時也要看到設計院在提升綜合管理水平、做大做強過程中將面臨的挑戰，在落實前文相應策略的基礎之上，需要逐步通過人力資源規劃，優化單位人才結構，持續加強基礎管理和相關能力培養等手段提升設計院的綜合執業水平，完成綜合業務升級的順利轉型。