財務共享模式下公司內部控制存在的問題及對策研究

◆李小燕

財務共享服務中心起源于上世紀80 年代，由美國通用、福特等大型制造企業集團提出，是在公司國際化、信息化發展和規模高速增長的背景下管理和控制活動的創新。伴隨著經濟全球化步伐的加快和“互聯網+”時代的到來，以移動互聯網、大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等為代表的新技術正在逐步的改變著會計行業，中國企業已經逐步進入以“戰略財務+業務財務（管理會計）+共享財務”為核心，“管理創新+轉型升級”的財務3.0 時代。財務共享服務中心具有服務性、統一性、專業性和規模性，能夠實現降本增效、強化運營風險控制，同時規范數據標準，實現了經營數據、財務數據的標準化管理，以便于進行數據分析，挖掘數據價值，為企業決策提供依據，與此同時，新的財務共享模式與原有的內部控制制度無法完美銜接，使得財務共享模式的作用無法充分發揮，企業內控無法達到應有的效果。

一、財務共享模式對企業內部控制的影響

財務共享的實施，實現了財務集中管控，通過業務推動財務管理，使財務人員融入到日常的業務管理中，財務人員將財務管理的知識運用到業務前端，從源頭進行風險的識別和控制，降低了公司內部控制管理的難度。以合同管理為例，在合同談判時財務人員就參與到其中，對合同內容進行審核，從財務風險和稅務風險出發，提供專業的意見，杜絕了因業務人員不懂財務知識導致出現合同簽訂后執行時出現資金流風險或是稅率不符合稅法規定等，使得公司遭受損失。同時通過共享中心集中審核，統一集團內部各單位相同業務的審核標準，有利于在全集團范圍內實施統一的控制規則，減少了人為主觀判斷造成的差異。同時通過整理業務流程，可以進一步完善公司內部控制，提高了公司風險控制水平。

財務共享模式對企業內部控制的實施既有有利的影響，也有不利的影響。因財務共享中心實施線上單據的審核，在整個流程中，很多審核人員看不到紙質的材料，這和我們慣有的審核思維不一致，看不到紙質材料，在實際的業務中，存在成員單位審核人員在審核時并未打開影像進行核對，只是對單據查看后就審核通過，甚至是單據都未核對就直接審核通過，這進一步加大了企業風險。同時，因為在財務共享系統中財務信息都是線上傳遞，導致財務信息傳遞滯后、出現誤差，在降低溝通效率的同時也增加了財務風險。另一方面，財務共享模式改變了傳統的財務處理模式，財務人員的角色也隨之改變，企業原有的內控制度不能完全適應共享模式的風險控制要求，需要企業從共享流程出發提出新的內部控制措施。

二、財務共享模式下企業內部控制存在的問題

（一）審核標準受主觀影響較大

財務共享中心人員分工不同，不同模塊的人員對相同業務的審核標準不一致，同時同一模塊工作人員因知識架構、工作經驗不同等也會導致對相同業務審核標準不一致，使得不同審核人員對同一事項的評判標準不一致，導致共享審核存在差異。另一方面，由于業務集中處理，成員單位的財務人員減少了，重復單調的單據審核工作使得成員單位的會計人員形成思維定式，在業務初審階段對風險的評估不足。在實際業務中，因共享中心內部人員審核標準不一致以及共享中心審核人員與成員單位會計人員審核標準不一致，導致單據被反復駁回，業務人員及成員單位會計人員在處理業務很難判斷如何處理才是合適的，降低了業務辦理效率，同時也增加了財務審核的風險。

（二）核算風險集中

財務共享模式下財務核算均在財務共享中心，業務量大，業務處理依賴于信息系統中的會計核算信息，一旦系統規則設置錯誤，錯誤將被放大到整個集團。同時各公司的業務一般在月底或年底時會集中發生，雖然共享中心規定了具體的結賬時間，但在實際工作中，下級單位經常無法按時完成月底的相關業務，導致共享中心統一處理后需要反復的取消結轉、結賬，業務處理壓力加大，降低了工作效率。同時，當付款單據集中發生時，人工推送付款信息處理效率低，易發生無法及時支付或是支付錯誤等，尤其在還貸、結息時如果不能按時劃轉款項，將導致公司信用風險，降低公司的信用評級。

（三）信息系統風險較大

財務共享模式下各類業務流程均通過財務共享系統進行處理，所有財務數據均在共享中心數據庫處理，一旦系統出現問題或是出現漏洞遭受網絡攻擊，將會導致數據丟失或是資金風險。同時系統不穩定或者網速緩慢等也會影響共享中心業務處理效率，導致單據在途時間延長或是無法及時提交至共享中心，尤其在月底或年底時業務量增大時系統易發生故障，嚴重影響月度賬務處理及年終決算工作，降低了共享中心業務處理效率，影響財務共享中心服務。

（四）建設初期阻力較大

因共享中心改變了原有的核算模式，且初期建設的大量工作需要業務人員參與，建設初期成員單位比較抵觸，積極性不高，導致建設進度緩慢，同時由于對共享系統不了解，許多問題出現后不能及時發現并解決。共享模式開展初期業務人員對系統不熟悉，流程流轉緩慢，傳統財務處理模式下業務人員將手續完善的原始資料提交給財務人員，后續的業務不再需要業務人員跟進，但是到共享后卻要時時關注流程，導致成員認為共享模式下效率比原來更低，而無法充分財務共享中心優勢。

（五）上市公司獨立性的要求

大集團公司下屬子公司一般包括上市公司和非上市公司，為降低財務共享中心建設成本，會建立統一的財務共享中心，但是按照《上市公司治理準則》及中國證監會有關上市公司運作的規范性文件規定，上市公司與控股股東應實行人員、資產、財務分開，機構、業務獨立，各自獨立核算，獨立承擔責任和風險，集團公司財務共享中心集中核算，如果不合理設置，會對上市公司獨立性產生影響。

三、解決措施

（一）加強共享中心審核人員及成員單位會計人員的培訓，提升財務人員職業素養，培養標準流程化的工作能力，及時培訓新的財稅知識。對審核中存在的問題及時進行反饋，同時要構建高效的溝通交流機制，加強共享中心內部人員之間以及財務共享中心人員與業務人員的溝通交流，對存在的問題及時解決，提高共享中心服務能力，同時在條件成熟時引入單據審核機器人，統一審核標準，提高審核效率，防范財務風險。同時，財務共享中心不應僅僅是集中處理業務，還應通過財務共享中心數據集中的優勢，梳理分析成員單位在經營管理中存在的風險，及時提示，為成員單位提供風險預警服務。

（二）通過RPA+OCR 流程自動化機器人，實現智能輔助稽核、結算自動化、月末結賬、關賬、報表編制等。隨著共享中心的運營，積累了大量的數據資源，在此基礎上將重復的、審核規則明確的業務由單據審核機器人進行處理，機器人基于明確規則的操作避免了人為操作的風險，并且不受時間和地點的限制可以任何時間執行任務，提升了工作效率，促進企業的成本節約、降低風險，同時也將人員從低效繁復的工作中釋放出來，使他們有更多時間和精力對共享系統進行完善。

（三）增強信息系統風險管理，制定切實可行的風險應急預案。對系統進行定期維護，對發現的問題及時進行反饋解決。在日常工作中加強權限管理，督促各公司加強本公司相關人員的權限管理，并對人員權限進行不定期的檢查。加大對系統維護的投資，構建專業維護團隊，對系統開展實時維護，及時發現并處理各種安全隱患。做好數據的備份工作，以防系統故障造成數據丟失。

（四）在財務共享中心建設期初要加強宣傳引導，共享中心建設期初做好調研工作，了解各公司的需求。建設過程中做好問題的征集反饋，及時發現問題、解決問題。合理設置共享流程，一方面防止因流程過長導致內部控制審核形同虛設，另一方面，通過流程控制降低風險，提高審核效率。在財務共享中心運行的過程中根據積累的經驗，不斷地完善財務共享流程，優化業務流程，提高風險防范能力。

（五）為保證上市公司獨立性，集團公司建立財務共享中心時應注意以下方面，一是上市公司財務共享中心工作人員單獨辦公，人員由上市公司管理；二是上市公司根據公司管理要求設置自己的內控管理制度；三是權限分開設置，做好上市公司數據隔離工作，非上市人員不得查看上市公司數據；四是根據證監會要求做好內幕信息知情人的備案；五是聘請專業機構對信息系統的獨立性進行審計。

四、結語

財務共享服務已成為國內外集團企業廣泛采用的新的財務管理模式，世界500 強企業中約有50%的企業、100強中約有80%的企業設立了財務共享服務中心，財務共享服務能夠有效支持企業戰略、促進核心業務的發展、降低管理成本，財務共享模式對企業的內部控制建設既有挑戰也是機遇，企業應在財務共享中心建設的過程中同步加強內部控制的建設，避免因內部控制缺陷導致共享服務中心的風險放大。