民營實體書店轉型營銷策略

◆鄧世文

一、前言

2020 年以來受市場形勢影響實體書店客流量下降。開卷數據顯示2020 年第一季度，國內圖書零售市場同比下降15.93%，實體店渠道同比下降54.79%；實體書店2月零售總額比去年同期下降86.36%。運營成本高與盈利難的現狀致使實體書店再度進入公眾視野，但這些問題同時也在倒逼書店進行自我反思，實現營銷模式的轉型與革新。任何一次危機都有可能轉化為機遇，大環境影響加速了實體書店業務的線上轉型與自救。

民營實體書店在商業發展中呈現出的“自我進化”從未停止。二十年前的第一波電商浪潮，最先沖擊到的就是實體書店。當當網最開始瞄準正是圖書這個垂直的品類，圖書成為電商化浪潮中第一個品類。而經歷這次大環境的變化，實體書店的轉型將空間作為拓展點，依靠空間體驗、文化活動、文創產品以及文化社群來實現以書籍為核心的文化服務增值，線上閱讀集聚人氣，培養社群粘性，探求商業變現；入駐直播平臺，嘗試多樣渠道吸引潛在讀者；開辟線上銷售渠道，尋求多方快捷物流合作；各方協同聯動，攜手進一步整合資源。

二、民營實體書店的經營困境

《2019-2020 中國實體書店產業報告》數據顯示，目前，中國實體書店數量超7 萬家，但僅2019 年就關閉了500 多家書店。面對電商平臺和電子閱讀的沖擊，實體書店面臨困境。相較于線上書店，民營的獨立書店運營成本更高，一方面，如果選址偏僻區域，則會導致客流量不足，希望選址熱鬧繁華的地段增加客流量，但商圈的租金成本高昂。另一方面，出版社的議價能力不足，許多出版社都會因小型獨立書店知名度低進貨量少而壓制價格。總體來看，盡管是最具有商業屬性的民營實體書店，成本也是高企難下。

同時，民營書店獨特的文化品味與讀者流動量之間存在相悖。相異于國營的連鎖書店，民營書店則依托店長的選書品味和價值觀進行定位，選書通常帶有獨特性與小眾性，容易造成較強的區隔。文化區隔對于不同圈層的讀者而言，是一道互斥的屏障，將其自動隔離而失去較大的市場；而圈層中用戶的內卷化也進一步提高了流量拉新的難度。

更為重要的是，民營獨立書店的競爭壓力來源于雙重夾擊。一方面，模式相似的民營實體書店越來越多，目標讀者在各品牌對場景化升級的背景下日益細化，分流競爭壓力日趨嚴重；而伴隨著市場滲透率的提高，行業整體的增長速度也越發放緩。另一方面，獨立書店還面臨著來自其他行業的場景化沖擊，例如便利店與咖啡館的業態升級，原本屬于獨立書店的特有商業模式被模仿而導致價值降低。

在種種困境的夾擊下，民營實體書店急需用好線上平臺和資源，發揮好“引流”作用，實現有效延伸實體書店的空間觸角，吸引更多人走進書店、親近書籍，積累自身的競爭優勢。外賣、直播、讀書會、文創空間，這些已經不再僅僅是增加經濟收益的途徑，而是一家實體書店得以立足扎根、形成差異化風格的社會資源。

三、民營實體書店轉型營銷策略

實體書店想維持生存，商業營銷不可或缺，而文化價值是其核心。如何維持文化與商業的平衡，滿足不同類型讀者的需求，成為民營實體書店管理者的思考方向。國家啟動專項資金扶持全國百家有文化影響力的實體書店，近兩年各個地方政府出臺的實體書店扶持政策中，也在重點強調政府引導實體書店復合化發展。同時，隨著商業地產的發展，地產商們在打造城市商圈項目的同時，也開始配備獨立書店以提升商業地產品位。

（一）業態疊加，“書店+”提升盈利

本質來看，實體書店最大的優勢就是場景感，也就是其文化氛圍和閱讀體驗。于是復合業態，注重場景氛圍營造，成為諸多實體書店轉型的主要方向。書店將自己轉化為文化空間，并加入周邊產品、餐飲等多種業態，借力于其他業態綜合經營。伴隨著消費升級，“書店+”搭建社交場景，實體書店走出了與電商平臺完全不同的路徑，以書為媒，深耕體驗及儀式感。書店逐漸成為復合空間場所，文創周邊、咖啡、簡餐以及書店自身的氛圍感，成為實體書店的主要方向。

復合業態的營銷策略，在商業模式創新中主要改變的是價值主張部分。價值主張用來描繪為特定客戶群體創造價值的系列產品和服務。實體書店的價值提升，可以通過定制產品和服務以滿足細分讀者特定需求來實現。實體書店的實體，是一種綜合性的場景。與電子閱讀相比，去書店挑選、購買、閱讀紙質書，是一種傳統而有儀式感的體驗。與網上書店相比，進入一個可以駐足的空間，并在這個空間中人與書相依、人與人相處，也是難以替代的。因此，盡管科技快速進步、社會不斷變遷，紙質書印刷并未如一些人當年想象的那樣被取代，扶持實體書店也逐漸成為社會共識。

以主題體驗式書店的西西弗書店為例，通過資源整合，組建了“西西弗書店”+“矢量咖啡”+“不二生活”等子品牌矩陣，其中文創和矢量咖啡盈利占比合計20%左右，為實體書籍的售賣賦予了新的價值。單純銷售圖書的毛利只有30-40%，而銷售咖啡飲料的毛利卻可以高達60%-70%。因此銷售圖書之外的高利潤副產品，通過利潤轉移來維持運營是當時眾多書店嘗試在走的一條路。方所，成立于2011 年，建立之初打破傳統意義上“賣書”的單一經營模式，打造“復合式公共文化空間”這一概念，從閱讀、品味、購物等多方面來滿足大眾高品質的生活需求。一年一百多場的線下活動，每家方所的選書、場景體驗、和豐富多元的文化活動一直以來都是實體書店賦予的優勢和特色。另外，大眾書局向綜合性生活空間發展，除了飲品、文創類產品服務，線下也會定期舉辦活動，例如作家的簽售會和讀者見面會，邀請文藝界名人、大咖與讀者面對面交流。誠品書店定義為多元的、動態的文化事業，推出“24小時不打烊”的經營理念。文具、服裝、餐飲一應俱全，圖書銷售區僅占到總經營面積的20%～30%。

（二）轉型線上，拓展渠道通路

2020 年之前，國內實體書店受互聯網沖擊嚴重，再加上未找到合適的線上盈利模式，實體書店多年來一直是單向發展，基本沒有網上的銷售和運營等相關業務的開展。然而在市場環境影響下倒逼書店思考并探索線上的轉型與出路，實體書店意識到線上或許能成為實體書店新的增長極。

轉型線上的營銷策略，在商業模式創新中主要體現在渠道通路部分。渠道通路構建在于描繪實體書店是如何溝通、接觸其細分讀者。渠道通路是書店與讀者溝通的橋梁，能夠傳遞價值與提升客戶體驗。不同的渠道通路能夠協助讀者購買特定的書籍與服務，提升實體書店的書籍和服務在客戶中的認知。2020 年期間遭遇寒流的線下實體書店，紛紛通過轉型線上拓寬生存空間，主要打通了兩類渠道，直播帶貨與入駐外賣平臺。多元化的直播活動與外賣服務，展示著作為傳統知識服務行業的實體書店積極轉型，力求融入數字化新時代的姿態。

網上直播方面，實體書店應當借鑒互聯網的用戶思維，從讀者到用戶的角度去積累消費習慣數據，描繪用戶精準畫像。直播興起，重新解構著內容生產版圖。網上直播不受空間和時間的限制，大量了提升了書籍及實體書店文化特性的傳播效率，且還可以通過互動產生社交分享。直播為作者、實體書店和讀者三者之間建立了一種新的聯系紐帶。通過直播，讀者更好地了解圖書的制作過程，更有真實感貼近感；作者更直接地收獲了認可，也因此更積極地參與到內容生產中；實體書店在直播這一輪宣傳中，真正成為內容的傳播媒介。

淘寶數據顯示，2020 年期間開通直播的出版機構數量同比增長5 倍，圖書直播場次增長近10 倍。3 月9 日，單向空間負責人許知遠率領五家書店店長現身薇婭直播間，在淘寶發起“保衛獨立書店”直播。這場直播成績斐然，有14.5 萬人觀看，銷量破50 萬。另一家書店“鐘書閣”更早一步駛入直播帶貨賽道，店長“主播”帶著觀眾逛無人書店，有8769 人觀看，點贊和打賞超過3 萬條。線上環境的發展為行業合作提供了無限可能，未來出版行業會“云牽手”更多達人大咖，通過資源整合和品牌塑造，合力推廣全民閱讀。

入駐外賣平臺方面，成為實體書店自救的一個良好開端。餓了么聯合言幾又推出“免接觸配送”服務，拉開了實體書店和外賣平臺合作的帷幕，不久后，北京72家實體書店上線美團外賣再一次揭開實體書店線上配送之路。新山書屋與新山咖啡目前已開通美團外賣，涵蓋品牌下的書籍、文創、生活家居、咖啡、餐食等產品類別。但平臺渠道的拓展，并不意味著實體書店會帶來新的需求增長點。實體書店需要更多關注渠道通路的作用在于更為精準的接觸用戶，外賣送書作為不再“新鮮”的配送，應當更加注重書籍類型的選取，以教輔類為主的消費型書本才是更符合該渠道的產品類型。

（三）社群優勢，融合讀者力量

實體書店不僅具有知識文化傳播和分享的介質，還具備連接人與人關系的社交介質。深度經營以興趣為聚合點的社群，開展讀者互動交流，社群話題討論，讀書心得分享，文化沙龍等社交服務。一方面，吸引用戶，提高用戶的忠誠度和復購率，另一方面，就書店而言還可獲取客戶足跡信息，為書店選品提供依據。近年來，社區書店與校園書店不斷涌現。這些書店重視并善于為附近讀者服務，互動良好，因此能夠贏得較為穩定的讀者。在此意義之上，實體書店的社群空間成為需要拓展并延伸的空間觸角。在深度感知一定范圍內的潛在讀者后，能夠更進一步了解他們的需求，從而引導他們進入感興趣的閱讀領域。

借助社群優勢的營銷策略，主要展現出對客戶關系與核心資源的處理。核心資源構造塊用來描繪讓商業模式有效運轉所必需的最主要的資源，而對于實體書店，這樣的核心資源很大部分是如何處理積淀下來的客戶關系。建立線上線下社區與讀者或潛在讀者更加深入的聯系，讓其交流知識和經驗，促進社區成員之間的互動，分享閱讀與知識。如何有效融合讀者力量，成為眾多實體書店必須要面對的問題。

實體書店借助社群將知識付費作為盈利模式，這也成為新模式下實體書店的發展方向之一。在一些新媒體公司里面，樊登書店將線上用戶資源延展到線下實體經濟。另外，新媒體大號“一條”和“十點讀書”都開設了線下實體書店一條生活館和十點書店。“十點讀書”公眾號，通過每天晚上十點提供音頻版好書，在線上積累了5000 多萬用戶。十點書店的特色是將十點讀書線上課程導師及付費學員承接到線下書店里，提供線下課程，以及通過店內視聽設備，將十點讀書線上音頻延續到線下。未來，樊登書店發展的空間也將集中在知識付費。樊登書店用戶的知識付費消費主要體現在用戶在線下完成“樊登讀書”線上會員充值，以及提供付費課程。人們物質生活水平達到了一定程度后，一定是有精神層面需求的，用戶愿意為之付費，學習成長。

四、管理啟示

重構書店的商業邏輯，或可為今天的實體書店發展帶來一些思考。人們對精神食糧的需求不會變，如何挖掘實體書店的優勢，結合線上線下，更好地滿足需求，是實體書店自身生存，更是推動行業發展，與讀者建立聯系的關鍵問題。從實體書店的價值主張、渠道通路、核心資源與客戶關系入手，提升實體書店的核心競爭力。實體書店會將迎來一場全面探索與轉型之路，以獲取更大的生存空間。

多業態疊加，“書店+”根植實體書店的場景化優勢，售賣的并不是書籍本身，而是書本與書店的內容，書本中所表達的生活方式。人對于書的需求是有限的，但是讀者對生活方式的需求是無限的，以書籍為內核，為適配甚至是構建人的生活場景而服務，背后賦能的價值不菲。轉型線上，直播與入駐外賣平臺能夠更大程度地幫助實體書店打破區域限制，篩選更廣闊范圍內有潛在需求的消費者，為他們提供更契合其需求的個性化服務，這也是在“復興”移動互聯網時代下逐漸消失的閱讀文化。維護社群，注重發揮潛在消費力量。實體書店是讀者群體不可或缺的生活空間的一部分，而新的線上知識付費渠道能夠發揮社群的最佳潛力。維護好社群，精通活動的書店把經驗復制到線上課程，通過活動吸引讀者消費群體。實體書店不能只賣貨，更加要活躍氣氛，服務客戶，展現其銷售的魅力。

說明

本刊2021年第5期企業管理欄目《基于價值鏈的現金預算管理研究——以廣東高校為例》一文，作者為萬安軍，文章題目應為：《論新時期高校資產信息化管理問題及對策——以廣東高校為例》。