傳統制造企業向平臺轉型探討

□文/楊熙和 柯麗敏

（杭州師范大學 浙江·杭州）

［提要］在數字經濟時代背景下，制造業如何轉型升級已成為學界廣泛討論的一個問題。本文重點討論傳統制造企業為何向平臺轉型以及如何向平臺轉型的問題。并針對這些困境，提出傳統制造企業向平臺轉型應當采取的方式。

一、引言

改革開放以來，我國制造企業憑借低成本優勢發展迅猛，對促進國民經濟發展發揮了基礎性的作用。制造業的發展成為保證我國經濟穩健、自強、力求自強的關鍵。然而，目前我國制造企業面臨著行業痛點，存在難以永續經營的問題。與此同時，我國制造業長期處于“微笑曲線”的中間環節，附加值低，自主創新能力和資源利用效率有待進一步提高。由此，一些企業采取轉型升級的策略，通過構建平臺的方式，重鑄企業盈利模式，拓展企業發展路徑，為企業發展提供新的思路。

科技的進步帶來了商業模式的變革，原先的產品之爭也演變為更深層、更全面的盈利模式之爭。制造業平臺化轉型是近年來的新興話題，我國學者對這個課題的研究主要集中在為什么和如何進行制造業平臺化轉型方面。楊志波對如何加快平臺模式促進中國制造業轉型升級進行描述，提出要優化發展環境、加強平臺模式生態系統建設、深化信息技術應用、試點示范、人才建設等。朱國軍、王修齊、孫軍通過案例分析的形式，梳理工業互聯網平臺的成長演化機理，并提出工業互聯網平臺普適性發展模式。李博宇以尚品宅配為代表案例，分析了平臺式宅配轉型對于制造業和企業的價值創造產生重要影響的因素及其傳導機理。蔣鑫研究制造業如何通過平臺化突破其發展瓶頸，提出制造業平臺一體化的轉型升級路徑。

二、傳統制造企業發展的瓶頸

（一）遭遇其他行業降維打擊。傳統制造企業往往專注于某一類產品的生產，結構單一，導致企業容易陷于故步自封的窘境，增加被新生產業降維打擊的風險。2012年柯達破產，并不是因為自身專業的影像技術出了問題，而是用戶的需求不知不覺地變化了，數字成像技術更能適應時代變遷，柯達忽略由網絡效應引起的需求升級。此外，企業鼎盛時期產能過剩會壓縮利潤空間，而企業堅守單一領域會逐漸喪失發展的可持續性。因此，技術發展帶來市場轉型，行業邊界模糊，多元化的需求成為主流，行業外部的競爭者可能對企業造成顛覆性的打擊。

（二）溝通效率低、全鏈路反應慢。傳統制造業企業的弊病很大程度上來源于信息的不透明，這會進一步導致供應商、企業和消費者三方的溝通效率低、達成交易結果慢。信息的不對稱一方面確實可以帶來因此產生的差價，但另一方面供需雙方難以精準有效匹配，也會導致交易成本的提升，繼而轉嫁給消費者。率先把握風口的企業，可以利用先入者優勢，改變企業與利益相關方的互動方式，加快資源整合，提高資源配置效率。

在工業領域，“工業超市”震坤行構建數字化供應鏈，變革了中國工業采購渠道，正是說明平臺是有效解決這一瓶頸的方案之一。中國工業總產值全球第一，工業市場廣闊。但是，采購環節存在尋租問題，并且由于市場流通不充分，工業企業供應商單一，既導致企業缺乏議價權，也導致供應商、生產商日漸喪失創新積極性。新型平臺的出現打破了原先各自為政的格局，讓企業及相關利益方都不再是零和博弈，而是成為一體，互聯互通，共同進步。

（三）難以滿足個性化需求。互聯網促進了信息的高速流通，在不斷革新的數字經濟背景下，依靠降低商品生產成本的舊思維已經難以為繼。提高產品的異質性，增強企業創造需求的主動性已經勢在必行。傳統的商業模式將企業放在一個信息單向傳遞的源頭位置，企業獲取信息的渠道是通過市場調研得出消費者的偏好需求，進而再根據對競品的分析和自身所具備的研發能力創造出產品。然而，在數字經濟時代，面對消費者偏好瞬息萬變的現實，這個過程必然會導致企業落后于人。

互聯網平臺具備了搜集和分析海量數據的功能，能夠做到即時地完成消費者需求的統計分析，從而更快地生產出符合消費者實際需求的產品。比起企業作為產品的構建首端，消費者則是更好的產品經理。轉型成為平臺，改變了企業自身原有的角色，縮短了價值鏈中冗余的部分，增強了消費者的主體權，對于企業來說，能夠制造出真正適應消費者實際需求的個性化商品；對于消費者來說，在滿足自身消費要求同時更加具有了參與感。此時的商業思維已經不僅是一條線的單向傳遞，而是構成互相連接貫通的網狀模式。

三、傳統制造企業向平臺轉型的方式

（一）跨界整合。傳統企業進行跨界整合是煥發新生活力的有效方式，可能改變原有的價值創造形式，帶來全新的價值增值。傳統企業演變為一個平臺等同于搭建一個生態圈，如果將傳統企業比作一個點，平臺則是作為立體的存在，連接每一個負責專業職能的點，而這之中起到連接作用的正是高度發達的網絡。企業在這個過程中讓渡了一些非核心的職能，提升了分享屬性，創新了高附加值的環節。

（二）重構價值鏈。傳統制造企業向平臺轉型需要企業決策者意識到轉型的迫切性和必要性，這要求他們站在一個宏觀的角度調整公司戰略，大刀闊斧地進行改革。許多傳統企業具有長久的行業經驗，產業鏈相對成熟，對行業有豐富透徹的理解，這些優勢在企業轉型中也是一種可貴的資源。企業調整戰略規劃必須要在充分對自身資源進行評估的基礎上，解構價值鏈，保留能夠產生高附加值環節和高頻次交易環節，剔除價值鏈閉環中可以取代的環節，引入新環節。一方面這樣可以使企業“去中介化”、“去中間化”，提純高效價值鏈環節，集中提升核心能力；另一方面給予中小企業機會，拓寬供應渠道，打破傳統框架，提高傳遞信息效率。平臺的意義在于企業能夠在一個公平透明的規則框架下競爭，降低消費者的選擇成本和社會的監督成本。

（三）豐富個性化產品。隨著消費升級以及消費群體類型變遷，個性化產品需求在不斷增長。制造企業應該將客戶需求放在重要位置，重塑和消費者的交易關系，給予消費者更多的話語權。在數字經濟時代，企業能夠在技術進步帶來的生產條件下，提供更多的差異化產品，在大數據的加持下，對消費者的需求數量和對象具備更加準確的評估，真正做到“去產能”、“去庫存”。C2M模式應運而生，達成了客戶到工廠的直接聯系，終端消費者與制造商不再是“信息孤島”狀態，通過讓消費者參與設計使消費者更有參與感，讓產品設計不再是“一言堂”，使企業精確把握產品脈搏。在制造業領域如紡織服裝、電氣電子、家具家裝、汽車制造等，C2M模式都保有生命力和廣闊前景。企業發展C2M模式，在外部環境上需要工業互聯網形成配套體系，而自身不僅要具備對數據收集整理、迅速反應的能力，還得對企業生產技術和定制技術的高度嫻熟才能做到柔性化制造。

四、制造企業轉型案例

（一）跨界整合型：漢能集團轉型清潔能源開發平臺。漢能是一家主要從事水力發電的新能源企業，以產品為核心是它原本的戰略思路。2010年，漢能集團進行了一次較大范圍的產業結構轉型與戰略升級，從傳統的水電產業向薄膜太陽能產業轉變，漢能集團因此成為了全球薄膜太陽能產業的引擎人。漢能憑借平臺化的轉型，成立了分布式移動能源、柔性民用、柔性產業綜合應用、分布式能源、漢能設備五大事業群，孵化更多的項目。漢能集團在2015年股價暴跌后做出反省，及時調整發展思路，從技術方面尋求破局。跨界是漢能面對困境給出的答案，將技術拓展到薄膜發電領域，增加了利潤空間，也開闊了應用領域。從組織上，漢能的HR部門重新組合人才配置，提升人員運作效率，明確分工體系，縮減非核心的職能部門，集中力量發展核心技術。技術轉型加組織配套最終形成能夠孵化更多項目的平臺組合拳，使漢能公司擁有更多的可能性。

（二）重構價值鏈型：寶武集團轉型鋼鐵交易平臺。寶武集團的主業是鋼鐵生產，近年來鋼鐵行業面臨著產能過剩、附加值低的問題，轉型升級、突破創新成為寶物集團亟待解決的問題。2013年5月，由寶鋼集團牽頭，上海市寶山區政府協助組建的上海鋼鐵交易中心正式掛牌成立。該職能中心緊緊圍繞上海鋼鐵行業現代電子服務業資源綜合利用試點區鋼鐵貿易、信息、物流、金融、研發、再生資源六大產業職能中心定位，打破了企業所有制的根本界限，實現了企業所有制的跨越式合作。該聯盟就是行業龍頭民營企業與集中的央企、民營企業、地方性民營企業的強強聯合，打造了我國鋼鐵行業一個業內領先、國際規模的網上鋼鐵電子服務信息平臺，形成了以產品大規模研發生產、大規模流通、大規模市場營銷作為主要特色的全國鋼鐵行業供應鏈電子服務信息系統，提高了目前我國所有鋼鐵行業產品在整個國際鋼鐵市場的價格定價權與市場話語權能力。

上海鋼鐵交易中心以創新的交易模式，促進鋼鐵產業鏈實現數字化經營；通過建立物流、倉儲標準運營體系，促進鋼鐵物流行業的規范運作；通過產、融結合促進鋼鐵行業和中小企業融資環境健康發展；基于規模化的真實交易，形成鋼材交易和服務的“上海價格”和“上海標準”，形成現代化鋼鐵供應鏈服務體系，引領鋼鐵流通變革，打造成為國內領先、可持續發展的B2B（公司與公司間的交易）服務平臺。

在供應商方面，上海鋼鐵交易中心與152家社會鋼材生產制造企業保持穩定聯系，已加入平臺開立商鋪的主要供貨商有寶鋼、鞍鋼、首鋼、沙鋼、馬鋼、包鋼等國內大型鋼廠。在貿易商方面，與社會鋼材貿易商也有廣泛的合作基礎。目前共有包括浙江物產、五礦集團、南京華能等在內的428家社會現貨長期交易對象。

寶武集團通過轉型成平臺，增加了合作機會，重塑價值鏈條，獲取行業的高度話語權，并建立標準化規則，提升行業信息透明度，從一個競爭者轉變為一個教練員。

（三）提供個性化產品型：海爾智家定制平臺構建。作為家用電器的老牌企業，海爾在轉型升級、提供個性化產品方面有著優秀的市場表現。2013年，海爾針對個性化的消費需求，在對家電市場的全面洞察的基礎上，打造智家定制平臺，為企業和行業提供更多的可能性。2018年海爾發起“智能生態圈”，聯合國家主流家裝家居公司、設計師團隊一站式為消費者提供全方位服務，滿足用戶對智慧生活的需求。比如，在前裝階段，海爾協同消費者和家裝公司，打造3D云設計系統，為用戶提供專業化定制、全屋系統設計等成套設計服務，與用戶需求和家裝公司的施工流程無縫銜接。此外，海爾還通過與家居公司的合作，為用戶提供包含全屋方案、系統方案、空間布局、風格搭配等成套方案，用戶不僅可以根據自身的需求在多種方案中進行選擇，還能通過嵌入式的設計等，完美的將家電和家具以及整體家裝進行結合。并且為保證用戶一站式定制智能家裝的落地體驗，在整個家裝過程中以及售后階段，都將有4，389名成套服務項目經理和2，833個成套服務網絡為用戶提供全流程的服務。據統計，截至2018年，海爾智慧智能家庭成套產品零售量已累計超過500萬套，全國各類智能家裝門店全部建成實現零售網點的全覆蓋，建成的網點門店總數達2，600多家。

面臨制造業發展困境，海爾并沒有一味地在家電領域深耕，而是積極拓展視野打造私人定制的智能家居平臺。借助平臺力量獲得來自企業外、行業外的支持，碰撞出創新的火花，解決新時代的市場需求。

五、結論

針對傳統制造企業不向平臺轉型，可能會遭遇其他行業降維打擊的問題，漢能集團給出了跨界轉型的解決思路，啟示企業利用互聯網優勢融合其他行業，創新全新價值，徹底改變一個行業的發展思路。針對傳統商業模式導致溝通效率低、全鏈路反應慢的問題，寶武集團以重構價值鏈予以應對，制定行業標準，以開放包容思想加強與其他企業的合作，共建平臺，打造生態圈。針對傳統產品難以滿足消費者個性化需求的問題，海爾打造智家定制平臺，以富有生命力的私人訂制家電家具理念為藍本創新協同，完善個性化產品滿足消費者需求。總而言之，面臨制造業困境，轉型升級勢在必行，由單一企業到構建成為平臺無疑是一個新的方案，為企業的存續經營提供了更多的可能。企業也應當在數字經濟的新時代背景下探索更多創新途徑。