強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的對(duì)策研究

呂昌明

（濰坊永慶有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所，山東 濰坊 261021）

1.引言

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的不確定性因素，既有外部和內(nèi)部的，或是國(guó)外和國(guó)內(nèi)的，提煉內(nèi)功是企業(yè)管理的重點(diǎn)，面對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化不斷，財(cái)會(huì)人員不僅應(yīng)具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)和良好的職業(yè)道德,更要具備從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高度分析問(wèn)題和解決問(wèn)題能力，來(lái)提高財(cái)務(wù)管理水平，更好地為企業(yè)發(fā)展處理獻(xiàn)策，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，由單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣l(fā)展，特別是成立集團(tuán)的企業(yè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理尤為重要。

2.何謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的涵義是指企業(yè)成立的集團(tuán)總部，為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司、參股公司或關(guān)聯(lián)公司等成員企業(yè)財(cái)務(wù)行為，而確立的財(cái)務(wù)管理體制。

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式及對(duì)比分析

在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇時(shí)，要考慮與集團(tuán)整體管控模式相匹配，因?yàn)榧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管控是一個(gè)系統(tǒng)化的、動(dòng)態(tài)的管控過(guò)程，它受企業(yè)整體戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)所處發(fā)展階段，管理者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等因素的綜合影響。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控可以分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種傳統(tǒng)管控模式。

3.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式及特點(diǎn)

在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，總體原則是集團(tuán)公司負(fù)責(zé)決策，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行。整個(gè)集團(tuán)大部分財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)決策權(quán)都匯集于集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理并管控集團(tuán)內(nèi)部的人員、資金、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，子公司的投融、重大項(xiàng)目都由集團(tuán)公司管控，下屬子公司更多的是集團(tuán)決策的落實(shí)者，是集團(tuán)制度體系的執(zhí)行者，是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念的踐行者，子公司的貫徹執(zhí)行情況和日常經(jīng)營(yíng)狀況，由集團(tuán)公司定期、不定期開(kāi)展監(jiān)督檢查。

表1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件

主要內(nèi)容主要優(yōu)點(diǎn)主要缺陷適用條件：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、重大財(cái)務(wù)決策等事項(xiàng)的審批權(quán)、決策權(quán)；財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置權(quán)；以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核任免權(quán)利于保持集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一致性，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；資源利用率和財(cái)務(wù)管理效率高因決策信息不靈導(dǎo)致決策效率低；制約了成員企業(yè)自主性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境規(guī)模小、初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)，子公司與集團(tuán)戰(zhàn)略和利益高度相關(guān)，子公司管理不成熟。

上表是在《集團(tuán)財(cái)務(wù)管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎(chǔ)上的修改完善。

3.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式及特點(diǎn)

在分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，賦予子公司更多的自主權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司充分授權(quán)，建立分級(jí)授權(quán)體系，分解明確職責(zé)權(quán)限，實(shí)現(xiàn)權(quán)力層層授權(quán)。集團(tuán)公司保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批權(quán)和決策權(quán)，按照授權(quán)體系審批、監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)有關(guān)事項(xiàng)；授權(quán)范圍內(nèi)的日常事項(xiàng)，由子公司經(jīng)營(yíng)管理層面自行決策，決策運(yùn)行情況定期向集團(tuán)公司備案上報(bào)，分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式保證了子公司相對(duì)獨(dú)立性。

表2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件

主要內(nèi)容主要優(yōu)點(diǎn)主要缺陷適用條件：建立分解授權(quán)體系、分解明確職責(zé)權(quán)限，注重結(jié)果評(píng)估、評(píng)價(jià)；保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批權(quán)和決策權(quán)；子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立。利于發(fā)揮成員單位的自主性和創(chuàng)造性；財(cái)務(wù)適應(yīng)性強(qiáng)，決策周期短。企業(yè)整體資源整合受限，資源利用率低；不利于規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)；阻礙了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和集團(tuán)整體實(shí)力提升。 投資控股類(lèi)、資本運(yùn)營(yíng)類(lèi)企業(yè)集團(tuán)；與企業(yè)整體戰(zhàn)略和利益相關(guān)度不高的公司。

上表是在《集團(tuán)財(cái)務(wù)管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎(chǔ)上的修改完善。

3.3 混合型財(cái)務(wù)管控模式及特點(diǎn)

在混合型財(cái)務(wù)管控模式下，重點(diǎn)在于“權(quán)利集中度”與“分解授權(quán)度”之間的權(quán)衡，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果管控與過(guò)程管控的結(jié)合，該模式汲取了上述兩種管控模式的優(yōu)勢(shì)、補(bǔ)足的短板。該種財(cái)務(wù)管控模式下，從企業(yè)集團(tuán)的具體情況出發(fā)，采取適度的集權(quán)和分權(quán)結(jié)合，適當(dāng)?shù)匕严聦僮庸矩?cái)權(quán)收歸總部管理，來(lái)發(fā)揮集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控職能最大化，以達(dá)到化解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

表3 混合型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件

主要內(nèi)容主要優(yōu)點(diǎn)主要缺陷適用條件：采用結(jié)果管控和過(guò)程管控相結(jié)合的方式主要對(duì)關(guān)鍵過(guò)程進(jìn)行控制，更能調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的主觀能動(dòng)性集權(quán)和分權(quán)的度難把控、授權(quán)分級(jí)界限難界定管理成熟、規(guī)模較大、與集團(tuán)利益相關(guān)性高的子公司

上表是在《集團(tuán)財(cái)務(wù)管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎(chǔ)上的修改完善。

綜合三種集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，所選擇的財(cái)務(wù)管控模式也并非一成不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)的外部環(huán)境、成員企業(yè)所處的發(fā)展階段、成員企業(yè)與集團(tuán)主業(yè)相關(guān)度，集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配程度等諸多因素綜合考慮，財(cái)務(wù)管控模式是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，要以是否有利于促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略落地，是否有利于提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力，是否有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化為根本遵循，合理權(quán)衡“集權(quán)”與“分權(quán)”的度，可以在集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)成員企業(yè)的特征，分別使用不同的財(cái)務(wù)管控模式。

4.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理不能滿(mǎn)足企業(yè)管理的表現(xiàn)

4.1 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告，管理層看不懂。

財(cái)務(wù)人員每個(gè)月都按部就班地做財(cái)務(wù)報(bào)告，但是這樣的報(bào)告羅列了科目、營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用,利潤(rùn)稅金等，表格第一部分都是當(dāng)月完成數(shù)，，第三部分是年初預(yù)算數(shù)，第四部分是預(yù)算完成率，第五部分是同比增長(zhǎng)或同比減少，外人看來(lái)是過(guò)家家，羅列的數(shù)字不少，管理層認(rèn)為財(cái)務(wù)人員給他提供的這些信息只是應(yīng)付了事，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是無(wú)用的信息。

4.2 財(cái)務(wù)工作出力不討好，管理者不認(rèn)同。

企業(yè)不斷發(fā)展,業(yè)務(wù)不斷拓展，管理層更需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持，是從公司戰(zhàn)略高度能不能給出答案，財(cái)務(wù)人員一般保守的，或是中庸的，不像銷(xiāo)售人員靈活多變。管理層和財(cái)務(wù)人員之間的關(guān)系有事不是戰(zhàn)略合作關(guān)系，變成了上下級(jí)關(guān)系。

4.3 財(cái)務(wù)管理沒(méi)做到位，沒(méi)有發(fā)揮管理效應(yīng)。

財(cái)務(wù)工作每天重復(fù)進(jìn)行，會(huì)計(jì)人員每天忙得頭不抬眼不掙，忙于三件事：一是報(bào)銷(xiāo)、二是記賬、三是做報(bào)表。報(bào)銷(xiāo)很簡(jiǎn)單小學(xué)生都可以做到不需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)，是單位業(yè)務(wù)人員發(fā)上了業(yè)務(wù)，拿票據(jù)來(lái)到財(cái)務(wù)室，按照會(huì)計(jì)制度、差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)制度等流程辦理就可，這是小會(huì)計(jì)的分工，而作為財(cái)務(wù)管理人員需要的是高度，不是做做賬報(bào)稅的這些無(wú)含金量的事情，要有戰(zhàn)略思維。

5.改變財(cái)務(wù)管理的措施探討

5.1 加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

為了監(jiān)督業(yè)務(wù)事項(xiàng)，需要內(nèi)控管理要求進(jìn)行,防止差錯(cuò)和舞弊，明確經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)、責(zé)權(quán)限，明確會(huì)計(jì)人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的審批人員、保管人員實(shí)行職務(wù)分離和權(quán)責(zé)相互制約。策劃財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享，提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合。

5.2 用好留才機(jī)制，激發(fā)整體活力

不僅吸引來(lái)優(yōu)秀財(cái)務(wù)人才，更要留住人才。引才為先，用留為本。人才既要引得來(lái)，還要用得好、留得住。財(cái)務(wù)人員不僅要具有專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，更要有豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的價(jià)值，通過(guò)機(jī)制留人、待遇留人、工作留人、文化留人，激發(fā)財(cái)務(wù)隊(duì)伍整體的活力，以保證財(cái)務(wù)隊(duì)伍的整體戰(zhàn)斗力。

5.3 精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，搞好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)由單一業(yè)務(wù)發(fā)展為多元化投資戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)張規(guī)模，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，則企業(yè)內(nèi)部組織定額的交易成本會(huì)有所上升，所以在多元化下，進(jìn)一步加大了組織管理成本，降低成本費(fèi)用，，要有成本控制意識(shí)，更加重視公司的成本控制，在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，擁有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。區(qū)分在一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略誤區(qū)，從企業(yè)自身現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，提高管理水平發(fā)展壯大企業(yè)。

5.4 管控模式變革，推動(dòng)財(cái)務(wù)共享發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展伴隨著國(guó)內(nèi)和國(guó)際的環(huán)境影響，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，所以,財(cái)務(wù)就要隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化而轉(zhuǎn)型，世界經(jīng)濟(jì)的形勢(shì)就是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存,實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)共享財(cái)務(wù)、業(yè)財(cái)融合，變革財(cái)務(wù)管理。