探究銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)效能提升中的服務(wù)管理

張力威 龍江銀行股份有限公司

一、銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)效能提升中服務(wù)管理問題探究

（一）渠道建設(shè)和終端應(yīng)用不適配

客戶對(duì)于銀行營(yíng)業(yè)點(diǎn)的第一印象往往源于對(duì)銀行渠道建設(shè)及終端的應(yīng)用體驗(yàn)上，這也決定了客戶是否產(chǎn)生對(duì)該銀行的業(yè)務(wù)辦理意愿。近年來(lái)，我國(guó)各大銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展愈趨科技化與智能化，各服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的渠道建設(shè)也設(shè)也有所增強(qiáng)，然而就現(xiàn)下營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)整體格局來(lái)看，銀行在進(jìn)行渠道建設(shè)時(shí)，很多硬件設(shè)施建已設(shè)完備，但受網(wǎng)點(diǎn)人員職能分設(shè)結(jié)構(gòu)的影響，使得這些硬件在后續(xù)的終端應(yīng)用環(huán)節(jié)中常出現(xiàn)“軟件”脫節(jié)的現(xiàn)象。例如，硬件設(shè)備數(shù)量過多，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。由于不同營(yíng)業(yè)點(diǎn)工作人員的職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，部分職工年齡較高，而教育背景薄弱，使得很多硬件設(shè)施更新完備后匹配不到對(duì)應(yīng)的操作及管理人員，致使設(shè)備被迫擱置，服務(wù)模式并未得到實(shí)效改善。此外，銀行在構(gòu)建新渠道以及開展后續(xù)的宣傳、推廣活動(dòng)時(shí)，并未制定系統(tǒng)化的產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏有效的考核制度，使得很多縣鎮(zhèn)等多級(jí)營(yíng)業(yè)點(diǎn)在推廣信息獲取上存在極大滯后性，耽誤了新渠道的拓展及建設(shè)進(jìn)程。

（二）經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)效率失衡

我國(guó)大型商業(yè)銀行在管理模式上多適用層級(jí)式的管理方法，盡管這種模式能有效增強(qiáng)管理專業(yè)性，推動(dòng)內(nèi)部信息逐級(jí)落實(shí)，但同時(shí)也正是因其信息落實(shí)速度的滯緩，產(chǎn)生了諸多營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率問題。要想使頂層的決策信息逐級(jí)傳遞到市場(chǎng)，中間時(shí)差在所難免，而在此期間市場(chǎng)需求極易產(chǎn)生變動(dòng)，這種由上至下設(shè)計(jì)流程，使得很多產(chǎn)品在抵達(dá)終端市場(chǎng)時(shí)，由于經(jīng)歷傳遞時(shí)差，使得實(shí)際產(chǎn)品的實(shí)效會(huì)與市場(chǎng)環(huán)境包括終端市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)水平產(chǎn)生適應(yīng)性摩擦，無(wú)法與市場(chǎng)當(dāng)下需求完全妥洽，影響產(chǎn)品口碑。

（三）廳堂管理和客戶體驗(yàn)不協(xié)調(diào)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)商業(yè)銀行各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)投訴類型中，因排隊(duì)而導(dǎo)致的投訴事件比例一直位列前三，這給銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂管理工作帶來(lái)極大挑戰(zhàn)，而之所以大型商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的廳堂管理工作會(huì)經(jīng)常同客戶體驗(yàn)產(chǎn)生分歧，主要有兩點(diǎn)原因。其一，現(xiàn)如今大量股份制銀行，以及諸多中小型銀行迅速興起，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的廳堂服務(wù)理念，在客戶體驗(yàn)上更注重“快捷”“直接”兩方面特點(diǎn)，“快服務(wù)”成為更貼合客戶期待值的市場(chǎng)新需求；其二，我國(guó)大型國(guó)有商業(yè)銀行，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的開設(shè)具有其特定的職責(zé)與職能，不能放任其完全市場(chǎng)化地對(duì)客戶行為進(jìn)行抉擇，其還應(yīng)承負(fù)起相當(dāng)部分的社會(huì)責(zé)任，此外，由于商業(yè)銀行自身服務(wù)管理改革不到位，使得其在對(duì)外業(yè)務(wù)中始終存在服務(wù)環(huán)節(jié)繁瑣、耗時(shí)長(zhǎng)、排隊(duì)久的現(xiàn)象，尤其是到了某項(xiàng)目工薪發(fā)放日、業(yè)務(wù)高峰期等，排隊(duì)問題就更為明顯，使得客戶投訴率極大提升。

二、銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)效能提升中服務(wù)管理的改善之策研究

（一）加強(qiáng)客戶需求管理，革新服務(wù)理念

創(chuàng)新服務(wù)理念，以“便捷性”為著眼點(diǎn)。以當(dāng)下最為流行的微信、支付寶等便捷支付方式為例，其之所以能夠在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中廣泛擴(kuò)散，不僅是因其內(nèi)部安全保障系統(tǒng)的穩(wěn)固，更主要的還是這種支付形式迎合了當(dāng)下客戶在支付便捷性上的實(shí)際需求，因此各銀行在制定產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)抓住“便捷性”的理念核心，方能為大眾所普遍認(rèn)可與接受。在具體實(shí)施上，商業(yè)銀行可開拓系列專為CBD、學(xué)校等特定區(qū)域服務(wù)的功能板塊及業(yè)務(wù)線；通過營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的推廣把銀行服務(wù)延伸至廳堂之外，增強(qiáng)空間延展性，為客戶提供距離上的便捷。

（二）執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，提高服務(wù)管理效率

首先要提高業(yè)務(wù)審批流程的合理性，現(xiàn)下我國(guó)多數(shù)銀行審批模式仍采用先營(yíng)銷、后審批的上下層級(jí)模式，對(duì)此，各商業(yè)銀行可著手推進(jìn)相關(guān)部門流程設(shè)置轉(zhuǎn)型，在保障營(yíng)銷環(huán)節(jié)、審批環(huán)節(jié)平行運(yùn)行的前提下，實(shí)現(xiàn)二者之間信息的雙向互通，如此一來(lái)不僅能有效增強(qiáng)資源利用率，也能提高銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理效率，減少客戶流損率，借此增強(qiáng)客戶服務(wù)體驗(yàn)感。

其次要密切關(guān)注流程再造的核心運(yùn)營(yíng)點(diǎn)。第一，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式。在銀行對(duì)外服務(wù)中，其主要服務(wù)內(nèi)容多以常規(guī)性的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品為主，該類業(yè)務(wù)產(chǎn)品具有應(yīng)用頻率高、使用數(shù)量大、注意事項(xiàng)及要求少等典型特征，因此銀行可通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程來(lái)統(tǒng)一營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)工作者的服務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，通過流水化的作業(yè)模式提高服務(wù)效率。對(duì)于特殊服務(wù)事項(xiàng)要采取集中處理的辦法，開設(shè)前臺(tái)業(yè)務(wù)窗口進(jìn)行統(tǒng)一受理，后臺(tái)統(tǒng)一管理，對(duì)客戶需求進(jìn)行統(tǒng)一歸納，集中解決，利用一套策略方案對(duì)同一批類的客戶需求集中解決，提高工作效率。

（三）增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)人員服務(wù)專業(yè)性，建設(shè)高品質(zhì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)

首先，以當(dāng)下資格認(rèn)定準(zhǔn)入制為基礎(chǔ)，定期開展繼續(xù)教育，保障營(yíng)業(yè)點(diǎn)工作者的職業(yè)素養(yǎng)及個(gè)人技能始終維持于專業(yè)水平之上并不斷提升。其次，在銀行內(nèi)部實(shí)施輪崗制制度，通過短期的輪崗培訓(xùn)，讓銀行從業(yè)人員對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)有一個(gè)具體化、全面化的了解，以便有效提高自身服務(wù)兼顧性及周到性，提升服務(wù)品質(zhì)。最后則是要制定完善的業(yè)績(jī)考核體系，利用積分制，把客戶帶來(lái)的利潤(rùn)收益通過一定比例轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)職員的工作績(jī)效評(píng)分，通過積分累計(jì)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)職員進(jìn)行考核，發(fā)放績(jī)效工資，進(jìn)而激勵(lì)員工煥發(fā)工作熱情，提高服務(wù)積極性。