試分析企業并購后財務整合效應

中國煤炭地質總局第一勘探局

引言

并購主要有兩層含義，兼并和收購。兼并是兩個不同的事物合并成為一體。收購則是指企業應用現金或者證券購買另外一家企業的資產，以獲取對該家企業資產的所有權。并購會對企業的內部結構進行一定程度的調整，目前已經在企業的管理中受到一定的關注。在企業并購后應該加強對財務整合效應的重視，做好預判工作，有效規避企業的財務風險，為企業創造進一步發展的機會，深化并購的現實意義。

一、企業并購財務整合的含義

（一）進行財務整合的必要性

在對企業進行并購時，一定要對財務進行統一的整合，它是整個管理中不可或缺的一部分，具有重要的現實意義。第一，財務整合是財務管理的重中之重。財務整合是企業在并購后必須進行的舉措，企業必須擁有一套專屬的財務管理體系，保障企業健康有序運行，完善內部的結構模式，使企業在市場競爭中取得優勢。第二，財務整合為企業的戰略性擴張提供堅實的保障。企業為了實現經濟利益的最大化，就需要不斷擴大經營管理的規模，保障在企業市場中占據更高的份額，這時就需要采取并購的模式。財務整合為并購提供保障，促進企業更快更好的發展。第三，提高資源配置的水平和效果。財務整合可以把企業內的各項資源和業務進行有機整合，然后結合情況進行系統化的分配，提高企業經營管理的效果。第四，可以對企業并購進行有效的控制。通過會計核算、人力資源管理、業務查詢等環節加深對企業的了解，對企業的經營狀況進行綜合分析，提高決策的科學性。

（二）企業并購的理論基礎

采取科學的企業并購模式可以優化企業資產存量效率過低的情況，對資源進行優化配置，把資產的使用效率最大化。現階段關于企業并購的理論主要有五種。第一，效率理論。企業在進行并購會提升在整個社會中的潛在收益。兩個企業組成一體之后所附帶的價值會高于原來兩個獨立企業所有的價值之和。第二，交易成本理論。認為企業采取并購的根本目的在于減少在交易中的資金支出。第三，代理理論。當企業的決策管理和決策控制處于分離的狀態時，這樣可以有效的規避代理問題的發生[1]。第四，市場勢力論。企業的勢力和規模呈現正比的狀態，勢力會隨著規模的擴大而擴大。第五，企業發展論。企業應該提升自身的可持續發展能力，這樣才能夠在市場中占據優勢。企業可以通過內部的資源積累和外部的企業并購來提升自身的經濟實力。

（三）財務整合的目標及原則

財務整合的根本目標是促進企業價值的最大化。它的具體目標就是把企業價值最大化的目標進行細分變成一個個小目標，逐個進行完善。應該以總體目標規劃為導向，提升企業并購的效果。

財務整合的原則包括創新原則、成本效益原則、一致原則、及時原則。企業應該時刻貫徹創新精神，優化內部的經營管理模式，提高管理模式與并購企業之間的契合度，從而提升財務管理的水平；要保障企業并購后帶來的經濟效益應該高于并購的成本，保障企業的基本利益；被并購的企業應該遵從原有企業的經營和管理模式；在雙方簽署完并購協議后應該及時進行整合工作，制定科學的方案，促進工作有序推進。

二、企業并購后財務整合的工作內容

（一）確定財務管理目標

確定財務管理目標可以為財務工作提供合理的導向，優化財務運營的模式。財務管理目標貫穿于財務工作的始終，發揮著起承轉合的作用。一般情況下財務管理的目標為企業價值的最大化。企業應該順應市場發展的趨勢，對內部的產業結構進行優化升級，提升在市場中的綜合競爭力[2]。但是也應該加強對客觀因素的考量，比如上市公司的股價易受到市場波動的影響，市場中的股價和企業實際的經營之間存在差距。部分企業為了在短期時間內實現股東利益的最大化，忽視企業的正確發展模式。所以，并購活動在一定的范圍內成為他們謀求私利的工具，喪失原有的經濟意義和社會價值，對市場的蓬勃發展造成干擾。所以，企業應該以實際為出發點，致力于提升可持續發展的能力，遵紀守法維護市場的運營規律，制定科學的財務管理目標，明確并購后的企業管理方案，促進企業經營的一體化發展。

（二）整合財務管理制度

制定科學的財務管理制度可以為企業的有序運行提供根本保障，提高財務管理的效果、規范員工的經濟行為、拓寬企業發展模式、促進企業經濟效益最大化。在對財務管理制度進行整合時，一定要制定好企業并購后的整理布局和規劃。做出正確的財務選擇。在選擇時應該優化自身的思想，不能還從在原有企業的角度進行思考。第一，整合籌資管理制度。籌資工作與企業管理的每個過程都有直接的聯系，屬于企業的基礎性活動。主要的表現模式有籌措股權和債務這兩種。在對籌資管理制度進行整合時，應該充分考慮條件、時間以及難易程度等因素，對內部行為進行有效的約束。第二，整合投資管理制度。在執行整合工作時應該對投資的決策進行認真的審核、對投資的決策權進行合理分配、對投資的收益進行有效劃分、明確投資工作的各項責任、對投資所帶來的經濟效益進行考核。第三，整合資產管理制度。因為資產管理制度的模式較為復雜，涉及的內容較為豐富，所以在并購后應該進行統一的管理[3]。第四，整合產權管理制度。應該根據并購后的產權關系對制度進行有效的調整。第五，整合權利分配制度。在分配時應該以法律為導向，協調好各個方面的經濟利益、保障投資和收益處于對等的狀態。

（三）整合會計核算體系

在進行企業并購時，應該對會計核算體系進行有效的整合。比如，核算會計的賬簿、管理相關業務的憑證、編制會計工作報表等。整合會計核算體系是整合財務管理體系的基礎，保障其清楚的獲悉企業的信息。在對會計核算體系進行整合時應該重點考慮企業的規模和結構構架，在整合中首先應該關注會計科目和憑證，對賬簿和科目的代碼進行整合，其次應該對運行程序、步驟、稅務處理模式等內容進行審核，提高企業交接的效果。例如，在2008年，中國網通和中國聯通合并為新聯通。企業制定新的經營框架，從整合會計核算工作入手，對各個部門的職能進行有效的細化，減少合并后對業務的影響。

（四）整合存量資產

現階段，許多的企業通過并購的模式來盤活存量的資產，減少企業經營管理的成本、增加在市場中的份額、促進資源的優化配置、提升自身的綜合競爭力。存量資產是企業可以進行有效控制的重要經濟來源。目前國有企業的存量資產的適應能力較差，通過并購的模式可以提升它們的活力，從而提升產品對市場的適應能力，為企業帶來更高的經濟效益。在對其進行整合時，應該首先剔除不利于企業生產發展的部分，把最佳的資源進行整合，提升整體的實力。應該遵循提高使用能力、增加成本效益和保障協同性的原則。

（五）整合債務

有效的整合債務為企業的并購提供重要的途徑，降低債務的成本，保障企業的并購活動后依然可以正常運行。債務主要有四種表現形式：企業向銀行和金融機構的借款、企業債券、企業拖欠內部員工的債務、企業在購買銷售產品中產生的債務。整合債務的基本方法為，對債務關系進行調整，明確責任的歸屬；科學管理，進行合理的評估，制定明確的債權關系[4]。第一，雙方進行探討通過和解或者依法消除債務。應該與債務人進行溝通，獲取債務人的理解，解決企業面臨的困境。此外，還可以以法律制度為引導對債務進行消除。第二，調整債務的期限。可以通過簽訂合約的方式把債務的還款日期適當延長，協助其順利度過并購活動，避免出現財務危機的情況。此外，還可以降低一定范圍內的利息金額。第三，把債務轉為企業的股份。這是在并購后企業對資源進行優化配置的一種模式，通過較小的成本來減低企業的債務。這是目前企業最常用到的一種方式。在進行債務轉股份時應該與企業創新同步推進，比如豐富投資模式，實行資本金制度，形成多元化的資本主體，解除企業的后顧之憂。第四，其他模式。并購的企業還可以采取非現金的模式進行清償債務的工作。例如，用企業的產品、原料、固定和無形資產等進行償還。應該按照雙方評定估值的進行償還工作，保障清償工作的準確性。此外還可以通過國家的優惠政策來進行處理。例如，在1998年河南平頂山煤礦集團對河南省朝川礦務局進行并購，這次就是在國家政策的推動下采取的債務整體接受的模式。首先，債務人與債權人通過協商把債務進行全面化的整合，把停用的設備和原材料進行整合。其次，對負債進行整合，有效規避潛在的風險。核實之前的債務擔保情況，明確借款的流程和使用情況，建立專屬的借款檔案。

（六）整合業績評估考核體系

整合業績評估考核體系能夠有優化并購企業的業務水平和經營管理的效果。業績評估考核體系主要由財務、經營、增長以及創新這四個部分組成。例如，中國網通和中國聯通合并為新聯通時就進行較為科學的舉措。第一，從財務管理的穩定性、提升客戶認同感和管理模式這三個方面入手。第二，考核收入和利潤之間的關系，提升經濟投資和企業收益的契合度。第三，對不同的客戶群體進行專屬的考核。

三、企業并購后財務整合效應評價

（一）財務協同效應評價

財務協同是企業通過并購活動所帶來的經濟收益，它是由內在動力所產生的，屬于資本性收益的范疇。財務協同性效應評價的具體表現為：

第一，產品的成本下降。生產由最初的單一模式向規?；D變，批量生產降低生產的成本；對現有資產進行合理調配和使用，提升成本的使用效率，降低在生產中耗費的資金；樹立共享的經營理念，減少在營銷方面的支出[5]。在進行企業并購之后把宣傳的渠道進行整合，提升營銷的手段；減少企業的融資金額，提高償還債務的能力。通過并購活動，提升企業整體的競爭力，樹立良好的企業形象，為之后的融資工作提供便利。

第二，增加營業的收入。企業在并購后綜合實力上升，而產品的價格又降低，使企業的營業額有大幅度的上升。如果并購的兩個屬于同于領域，那么生產的原料和機械設備可以實現共享，進一步降低生產的成本，增加企業的收入。如果不屬于同一領域，企業也會隨著規模的擴大而獲取更多的經濟收益。

第三，削減賦稅。這是采用法律手段選取適宜企業發展的因素來規范繳納稅額的方法，對稅收情況合理規劃，以實現減少稅額的目的。主要的方法為：利用凈營業虧損來躲避時稅款、利用還未使用的負債的利息進行避稅、利用資產重估增加的折舊進行避稅、把企業的股票轉換為債券，之后在轉換為普通性質的股票。

第四，財務管理的風險降低。在完成并購活動之后，企業的財務由并購的一方進行系統的管理，兩者可以對現有的資源進行充分的利用，有效規避資源短缺的問題。例如，某生產制造企業在并購后的基本操作為：減少融資的成本，在企業整合的過程中不斷吸納先進的科技技術和生產經營模式，提升自身的市場競爭力；采取科學合理的避稅方法，選取規模較小經營不善的同類型企業進行并購工作，對原有資產進行重組；對自由現金進行合理使用，充分發揮資金的優勢。

（二）財務指標評價

采取構建評價模型。企業對償債能力、資產運營能力、盈利能力、發展能力、創值能力進行分析。結合市場發展的需要和實際的數值，對企業進行客觀的判斷。根據權益的數值判斷的經營管理的狀況，從而制定明確的管理戰略。

四、企業并購后財務整合效應的實現模式

（一）制定切實可行的財務整合方案

部分企業存在動機不純的情況，在自身的經濟效益得到一定的提升后，寄希望于通過并購的方式來進行炒作。這種行為與企業自身的經營模式存在很大的差異，對企業的發展沒有明顯的助力。此外，因為當地的政府部門會對企業的并購活動予以一定的支持，并購的企業會產生一定的依賴行為，從而忽視并購后的管理工作，導致財務整合工作停滯不前。所以，企業應該端正自身的思想規范行為，明確本次并購活動是否能夠促進企業的進一步發展。首先應該了解被并購企業的財務經濟狀況，調查它的負債情況[6]。在正式并購后，應該制定切實可行的財務整合方案。采集相關的數據資料和企業的經營信息，對資源進行系統的匯總。此外要把權責進行精準劃分，明確責任的歸屬情況，及時發現方案中與實際不相符合的地方，并采取科學的補救措施。這樣才能為接下來的整合工作奠定堅實的基礎，保障各項工作都有理有據，避免發生財務管理危機。

（二）提高應用并購財務整合模式的靈活度

目前，部分企業缺乏相關的并購經驗，覺得并購活動只是簡單地把兩個企業合并到一起，缺乏科學的理論指導。企業只是表面意義上的合并，內部的資源和管理還存在著一定的差異性。此外，財務整合的方式過于腐舊無法適應新時代的發展需要，導致并購企業的經營模式與市場相背離，喪失并購活動的實際意義。部分管理人員缺少對并購活動的正確認識，沒有對工作管理進行準確的權衡，從而引發一系列的問題。企業應該采用靈活的方式進行財務整合工作，保障企業并購的最終效果。在兩個企業進行并購之后，應該實現經營模式和管理理念的有機統一，共同應用一套管理模式，杜絕出現分歧或者一個企業執行兩套方針的情況。在制定管理制度時應該考慮企業的內部結構模式和在市場中占據的比例，把兩個企業的優勢進行有效的結合，使其在市場競爭中占據先機。例如，清華同方企業對江西無線電廠進行并購，把兩個企業進行有機的融合，形成完善的財務整合模式，把各自在市場中的優勢發揮出來，制定科學的發展策略。

（三）對目標企業的財務狀況進行審查和分析

現階段部分企業對被并購的企業審查不徹底，為之后的財務整合工作埋下隱患，影響企業并購的效果。同時部分企業在并購時沒有對活動的可行性進行判斷，導致并購中存現經營管理的問題，嚴重時還會誘發破產的風險。企業應該提升工作的嚴謹度，要對產品的質量、市場份額、經營管理模式、內部負責人等多個因素進行考量。第一，應該從多個角度對被并購企業的報表進行審查確保內容準確無誤。第二，應該以報表為出發點，對企業的負債情況進行審查，確保各項責任落實到位，避免出現債務不明的狀況。第三，針對負債較為嚴重的科目進行重點考察，為接下來的財務管理奠定基礎，有效遏制壞賬和賬目不清的問題。

（四）在財務整合中培養核心競爭力

并購企業的核心競爭力是由多個因素一同組成的優勢。所以管理者應該對現有的優勢進行仔細的剖析，把它們進行最大限度地整合，使其發揮最大的作用。應該從企業的財務管理觀念入手，循序漸進的提升企業的核心競爭力。首先，通過并購活動，把兩個企業的內在優勢直觀地呈現出來，明確各自的競爭力。其次，把相關聯的部分進行有效的整合，把對應的資源放在適宜的位置上，不斷優化并購企業的內部結構框架。然后，在資源的推動下明確自身經營的方向和目標，不斷拓寬經營的廣度，擴大企業的規模，充分聚集企業的核心競爭力。兩個企業在并購后應該形成優勢互補的模式，由并購方為主導制定科學的管理戰略。

（五）獲取政府的支持，對財務進行有效控制

企業應該尊重政府為并購活動的行政干預，應該采取積極的心態，以獲取政府的更多支持，并逐漸掌握并購活動的主導權。目前，企業在并購中應該重點考慮解決冗員的問題，人員和崗位無法進行有效的匹配，企業不得不采取裁員的措施來保障正常的運轉。如果這時政府能夠給予一定的支持，將會解決企業的燃眉之急。例如，某電力企業在并購時就利用結借助政府的政策支持，企業的冗員由政府部門進行重新安置，為企業之后的順利并購提供保障。

在企業完成并購后對財務進行有效的控制是推進財務整合工作的最有效措施。對并購企業的責任中心進行有效把控，制定系統的預算管理機制，把各項業務和生產進行細化都融入預算工作中去；對各項成本進行控制。把企業的資源進行匯總，擴大生產的規模，降低生產的成本。打通企業間的宣傳渠道，提升在社會和市場中的影響力，降低宣傳費用；對可能發生的風險進行預判，制定風險評估制度。對生產、經營、管理、市場走向進行動態監控，規避并購所帶來的風險。提高管理的警覺度，結合可能發生的狀況，制定對應的解決策略。

結語

綜上所述，在企業并購之后應該進行全面的財務整合工作，優化企業的經營管理模式，準確的規避可能存在的財務風險，提升自身在市場中所占的份額，提高在市場中的競爭優勢。所以，應該制定切實可行的整合方案、提高整合模式的靈活性、對并購企業的財務狀況進行仔細的分析、做好價值評估工作、對整合工作進行有效監督，保障企業的并購工作獲取階段性成功。