國有企業集團全面預算管理中的問題及應對策略
——以C集團為例

常州市信用融資擔保有限公司

引言

國有企業在社會經濟發展過程中發揮著不可替代的作用，伴隨著國有企業改革的不斷深化，為應對日益激烈的市場競爭及提升自我核心競爭力，全面預算管理作為現代化管理工具之一，備受國有企業的重視和關注。對于集團企業而言，全面預算管理有助于實現企業的發展戰略，有助于提升綜合管理水平，有助于提升集團企業資源配置的效率和效果，從而確保國有資產保值增值。本文以C集團為例，在國家提出國企改革的特殊背景下，深入研究推行全面預算管理的全過程和經驗分析、總結，供同類企業參考。

一、C集團在推行全面預算管理前的預算管理現狀與問題

C集團為A市的區屬國有企業，擁有三大核心業務板塊和控股一家上市公司，共百余家控股企業和參股公司，集團非上市部分搭建了以類金融、環保和資產的建設和運營為主的多元化經營格局。2015年，國家開始全面推行國企改革，在此特殊背景下，C集團提出了5年中長期戰略目標，并在集團范圍內推行全面預算管理。

當時，C集團在預算管理工作方面存在一定的障礙和面臨著一些問題，具體如下：

（一）集團上下對全面預算管理的認識不足

全面預算管理是集團企業對下屬控股企業實施管理的主要工具和手段之一。而在過去的十幾個年頭里，C集團對預算管理的認知僅停留在財務預算的層面，籠統地認為預算工作是財務部門的專屬工作，其他部門只是配合參與，形成最終的三大報表意味著預算工作結束了，與集團的實際經營不直接形成掛鉤，缺乏戰略引領預算的視角，無法實現戰略和預算的充分融合。

（二）集團目前的組織架構尚不能滿足推行全面預算管理的要求

此前，C集團實施的是扁平化管理模式，相對集權，管理層次少，管理幅度大。C集團的全面預算管理工作是一項系統性、全面性、長期性的工作，由C集團總部的財務部門全面負責，具體工作主要集中在個別員工身上，并未成立預算管理決策部門和日常工作機構，集團總部與控股企業的預算工作溝通主要為雙方財務部門之間的協調和溝通，業務部門的角色較為被動，與全面預算管理的要求相差甚遠。

（三）預算管理制度不完善，預算工作無章可循

預算管理工作當時并未得到應有的重視和關注，與此相對應的預算管理制度方面也存在諸多不足，比如制度簡單，未能考慮與集團戰略、經營等相結合，與企業的經營實際脫節，導致C集團在開展預算工作偏向經驗化。而面對瞬息萬變的復雜經濟環境，企業經營面臨著諸多挑戰，需要圍繞經營目標不斷調整經營策略和方向，與此相對應的預算管理制度也需要做相應調整，以保證制度與經營相適應。而實際工作中，預算管理制度并未達到所要求的靈活性，從而影響了預算管理的質量。

（四）預算的編制方法單一，缺乏貫通的經營邏輯

C集團的預算編制方法通常采用增量預算方法，比如滿足“營業收入和凈利潤保持一定增幅，成本和費用不上漲”等基本定調，集團管理人員沒有站在全局性的高度，也沒有審視企業未來幾年行業和公司發展趨勢，從而確定未來一年的發展戰略和經營策略，未能體現先有業務預算再有財務預算的經營邏輯。

（五）預算執行過程中的控制措施較為薄弱

預算執行中的過程控制對預算目標的實現具有不可替代的作用，而C集團的運營部門每月匯總、分析所屬單位的實際經營情況和預算目標完成情況，財務部門負責提供相關的財務數據，運營部門對控股企業經營的參與度不夠，提出的建議和意見往往不能切中要害，可執行性較弱，無法發揮為預算目標實現保駕護航的作用。

（六）預算考核和激勵機制流于形式

C集團的預算考核主要體現在對營收、利潤等財務指標方面，非財務指標涉及較少。財務指標的考核主要依賴于年度未審報表，具有一定的可操作性。預算考核的結果與企業的負責人直接掛鉤，對企業基層員工的績效影響不大，這種考核和激勵機制缺乏一定的科學性，不能充分調動員工的積極性，失去了激勵員工發展的意義。

二、C集團在推行全面預算管理中的應對策略

（一）全員化普及全面預算管理意識

提升全面預算管理意識是實施全面預算管理的關鍵，需要企業全員對預算管理有深刻的理解、認識和認可才能順利推動全面預算管理的實施。C集團從各層級的管理人員入手，讓領導身先示范，逐級貫徹，提升對全面預算管理的認知，只有領導積極主動地推動，員工才能變被動為主動，才能真正意識到自己是全面預算管理中的一份子，才能踴躍地參與到全面預算管理中去，從而確保各層級預算工作都得到了領導們的重視和參與。除此之外，全面預算管理的制度、組織架構、工作流程均需囊括、細化到員工層級，確保員工在每一個預算環節均能得到充分的參與。

（二）健全組織架構，夯實預算管理基礎

完善的組織架構體系是開展全面預算管理工作的基礎。C集團根據中長期發展戰略，構建了新的業務架構，設立了“戰略執行委員會”作為C集團戰略規劃落地實施的決策和執行管理機構，并由“戰略執行委員會”對集團下屬事業部和直屬部門進行組織架構重設，以及對事業部和直屬部門項下的子公司和部門進行重新梳理和規劃，因此C集團對下屬單位的管控模式發生了重大改變，預算管控模式也隨之改變。除此之外，C集團專門設立了預算管理工作組，重新編排了預算管理工作崗位，促進預算管理工作成效與戰略規劃的銜接。

（三）完善全面預算管理制度，優化預算管理環境

預算管理制度是預算工作開展的基礎，C集團回顧與總結歷年的預算管理運行情況，完善了一系列全面預算管理制度，包括全面預算管理辦法、預算工作手冊、績效考核、獎懲等制度，輻射到全面預算管理的每一個關鍵環節，為優化預算管理環境提供了堅實基礎。制度結合了集團發展戰略、財務規劃等戰略性指導文件，兼具一定的靈活性，使得公司業績與個人業績相聯動，調動員工積極性，從而為提高預算管理質量提供保障。

（四）優化設計預算文件系統，豐富底層設計與邏輯

預算文件系統是預算管理結果的呈現載體，優化集團預算數據文件系統，推行先有年度策略后有業務經營計劃這一獨立于預算表系和預算報告的文件資料，大大提高了預算數據的可讀性，同時也使各單位的年度經營思路更為“透明”。所有單位的業務活動圍繞中長期戰略規劃展開，預算管理工作也將聚焦各經營單位的整體策略、經營主線、各年度業務計劃及財務規劃，成為實現中長期戰略規劃的重要管理工具。

（五）完善動態化預算跟蹤機制，提升預算事中管理效果

預算的跟蹤和控制直接影響預算的執行結果，預算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，C集團高度重視事前控制和事中控制，認為事后控制無法為預算目標的達成提供最直接有益的幫助。為提升預算控制效果，C集團推行季度經營分析會議機制，會議由各板塊單獨召開，集團領導全員參與，會議中各板塊的高層管理人作綜合匯報和專項匯報，重點剖析本經營單位的重點、難點、痛點和盲點，分析差異，找出原因，提出對策，尋求資源支持，全面服務于預算目標的達成。

（六）建立貫通的考核體系及獎懲機制

C 集團在最新組織架構下，完善了一系列預算考核相關的制度和管理辦法，確保預算工作有章可循、預算考核有依有據。在預算考核指標方面充分與戰略相掛鉤相融合，不再局限于財務指標的考核，加入了非財務指標的考核，從考核的可操作性和數據的可獲得性出發豐富了考核的維度和評價指標，更加直觀地反映業務的開展情況，一定程度上解決了操作未審報表數據的疑難問題。同時，年度目標任務的分解、下達具體細化到每一位員工，公司業績與個人績效直接掛鉤，公司預算考核與個人考核相結合，實施獎懲機制，充分調動員工積極性，實現公司和個人共同發展。

結語

全面預算管理是一項全員性、全局性、系統性和綜合性的管理工作，貫穿企業做大做強的整條生命線。C集團在推行全面預算管理的5年管理實踐中，取得了較大的成效，集團上下對全面預算管理的認知達到了前所未有的高度，每位員工能夠積極參與到預算工作中來，預算管理制度趨于完善，預算工作流程趨于順暢，預算工作也亦成為企業和員工的常態化工作，深入到業務開展和財務融合的方方面面，為公司年度目標的達成指明了方向，為集團中長期戰略規劃的實現提供了堅強保障。

面對新經濟形勢的發展需要，國有企業必須加強全面預算管理，國有企業的管理者需要更加重視預算管理工作，并把企業的經營目標和戰略任務貫穿始終，不斷提升預算管理水平和風險防范能力，為企業健康持續發展保駕護航。