去家族化企業股權激勵的實施效果研究
——以碧桂園為例

西紅麗

(南京財經大學，江蘇 南京210023)

一、引言

家族企業作為我國民營企業中的重要組成部分，是推動我國經濟快速發展的重要力量之一。自1978年經濟改革以來，我國涌現了一大批民營家族企業，而相繼出臺的一系列鼓勵措施更是刺激了民營企業的發展，截至2017年4月，已有1112家家族企業在國內的證券交易所掛牌上市。家族企業所擁有的管理成本低、靈活性高以及凝聚力強等特點使得企業在創業初期能夠快速發展，但隨著企業規模的擴大，家族企業集權嚴重、管理效率低下、觀念固化陳舊等問題也會逐步限制企業的發展。相較于子承父業的傳承模式，通過引入職業經理人的“去家族化”模式來傳承企業成為家族企業更青睞的方式。但由此導致的所有權與經營權的分離也不可避免地會引發委托代理問題，為了解決這一問題并進一步完善公司的治理結構，去家族化企業往往會選擇引入股權激勵制度。房地產行業的黑馬——碧桂園，正是通過在去家族化背景下實施的股權激勵實現了銷售的快速增長，成為龍頭企業之一。論文通過研究碧桂園股權激勵實施效果，為其他家族企業實施股權激勵制度提供參考。

二、家族企業去家族化及股權激勵的相關研究

(一)家族化企業定義的相關研究

雖然現在已有不少對家族企業的研究，但仍沒有對“家族企業”這一概念形成統一的定義。Chandler(1977)認為在家族企業中創始人及其家族成員持有企業的大部分股權，且會較多地參與企業的經營管理活動。家族企業一般具有以下三個特點：①家族成員擁有一定程度的股份；②家族成員擔任企業的關鍵管理崗位；③家族成員在董事會中占有一定席位。陳敬(2019)認為家族企業是一種由家族中核心人員發起并擁有絕對控制權和高度集中的經營管理權的組織形式。

(二)家族企業去家族化的相關研究

何軒等(2014)研究發現，對目前我國的多數家族企業來說，相較于子承父業的傳承模式，他們更愿意通過去家族化來實現企業的長久發展。王藤燕(2016)認為家族企業在轉型升級的過程中會通過引入職業經理人或變更實際控制人來進行不同程度的去家族化。余恕蓮和王藤燕(2016)曾將去家族化的過程劃分為三種形式：①原家族保留對企業的所有權，由職業經理人經營企業；②原家族轉移對企業的所有權但仍保留經營管理權；③原家族退出企業，既不保留所有權也不保留經營權。

(三)去家族化企業中代理問題的相關研究

三、碧桂園的股權激勵政策及效果

(一)碧桂園的去家族化背景

作為傳統的家族企業，在初期碧桂園的所有權和經營權主要集中在家族成員和創業元老手中。2007年碧桂園上市時，家族成員及創業元老所持股份超過80%，且重要職位大多由“楊氏宗親”們擔任。任用家族成員及創業元老，能夠降低公司的管理成本，也保證了經營決策的效率，為碧桂園的崛起提供了動力。但家族企業在促進企業發展方面所具有的優勢，也隨著企業規模和產業范圍的擴大而逐漸減弱。

2008年的金融危機使得包括房地產在內的多個行業都遭受重創，碧桂園也迎來了它的低谷期。產品銷售乏力、毛利率大幅下滑、資金壓力加大等暴露了一系列管理問題，原有管理團隊缺乏管理經驗，不能有效地識別和應對風險，企業規模的擴大也使得經營決策效率降低，家族化的管理模式已經不能滿足企業的經營所需，內部改革勢在必行。

家族化治理是碧桂園發展不前的最大問題，所以碧桂園先從淡化中央集權入手，引入職業經理人進行企業管理。2010年碧桂園任命原中建五局總經理莫斌為總裁，同時作為執行董事參與公司的經營決策，莫斌的到來使得之前統一的所有權和經營權分離，也標志著碧桂園開始了去家族化的管理模式。在此背景下，碧桂園于2012年和2014年分別推出了“成就共享”和“同心共享”兩個股權激勵計劃來進一步完善公司的治理體系。

(二)碧桂園股權激勵的措施及相關分析

1.成就共享

為了促進公司的快速發展，基于合伙人制度，秉承著“利益共享、風險共擔”的原則，碧桂園于2012年推出了成就共享計劃，激勵措施如表1所示。

表1 碧桂園成就共享實施辦法

成就共享將集團項目和區域項目分開進行考核，并將一般員工也納入激勵范圍，相較于其他激勵方式，更能激發一線項目團隊的積極性，也增大了對員工的激勵程度。但該計劃卻忽略了總部的付出，沒有將總部員工也納入激勵范圍。此外，一年回收資金的條件和嚴苛的處罰措施，都可能使高管為了達成條件或避免處罰而放棄更好的發展機會。

2.同心共享

石墨烯堪稱超級材料[1-3]，理論上其具有許多優異的性能。超高電子遷移率，電子運行速度為光速的1/300，實驗測定值為1.5×105 cm2·Vs-1，相當于單晶硅電子遷移率約100倍，是目前公認最好材料銻化銦的2倍；低電阻，高導電，導電性能是銅的100倍，柔性良好，是制備導電薄膜電極的理想材料；機械強度高，其楊氏模量為lT Pa；比表面積理論可達2 600 m2·g-1；這些優越性能賦予了石墨烯堅實的應用基礎[4-10]。作為二維納米材料的代表，石墨烯的功能化研究與開發對能源、材料、催化、電子及光學器件等領域的進步和革新具有積極的深遠的影響[11-12]。

成就共享給碧桂園帶來了良好的業績增長，但其存在的弊端逐漸暴露，為了進一步完善公司的股權激勵機制，碧桂園經過近兩年的調研和修改，于2014年推出了同心共享計劃，具體措施如表2所示。

表2 碧桂園同心共享實施辦法

與成就共享相比，同心共享進一步擴大了激勵范圍，將集團的高管和員工也納入其中，并進一步細化了不同主體的項目投資比例和激勵的核算方式，使各主體的產權安排更明晰。而項目參股權的激勵模式相較于虛擬股票更能激發普通員工的積極性，同時處罰措施的取消，更能讓管理層沒有“后顧之憂”地選取優秀項目。此外，在激勵條件中還加入了非財務指標，使得獎勵機制更加完善。

(三)碧桂園股權激勵的實施效果分析

碧桂園在2010年去家族化的背景下，于2012年和2014年分別推出了股權激勵計劃，論文選取了2010～2017年的相關數據，通過對比同行業企業的業績表現以及實施股權激勵計劃前后的相關指標，來分析碧桂園實施股權激勵的效果。

1.財務績效分析

(1)盈利能力分析

由表3可見，從整體來看，碧桂園各項指標的變動情況與恒大大體趨同，在2010年和2011年，碧桂園除銷售毛利率外的指標均低于恒大，但在2012及2014年引入股權激勵計劃之后，雖然銷售毛利率有所下降，但凈資產收益率和投入資本回報率均反超恒大，股權激勵計劃的實施在一定程度上增強了碧桂園的盈利能力。

表3 碧桂園及恒大盈利能力指標 單位：%

(2)償債能力分析

房地產行業投入資本高、開發周期長的特點使得行業內的負債率都偏高，流動比率一般為1.2，速動比率一般為0.65。由表4可見，碧桂園的流動比率略低于恒大但高于行業平均水平，速動比率在2016年之前雖低于0.65，但基本都穩定在0.55左右，與恒大也相差不大。從現金比率來看，雖然碧桂園不及恒大，但其上升趨勢明顯，且變動更加平穩。此外，碧桂園試圖通過搶占有價值的地皮來實現自己的快速發展，使得其資產負債率也有了較大的增長，但資產負債率的上漲已經成為我國房地產企業的普遍現象，碧桂園的資產負債率與恒大相比仍處于可接受的范圍。

表4 碧桂園及恒大償債能力分析 單位：%

(3)營運能力分析

由表5可見，碧桂園的應收賬款周轉率在2012年時大幅下滑，之后也一直呈下降趨勢并開始低于恒大，主要是碧桂園在快速擴張的方針下，為了擴大銷售放寬了收款政策。其存貨周轉率一直穩高于恒大，主要是在“快速發展、快速銷售、滾動發展”的理念下，存貨的銷量是股權激勵計劃中的重要考核標準之一，從而加快了房產的銷售。碧桂園的總資產周轉率在2012年之前低于恒大，但之后一直高于恒大，且恒大的總資產周轉率呈下降趨勢而碧桂園則一直維持在0.3左右，股權激勵計劃的實施在一定程度上提升了碧桂園的營運能力。

表5 碧桂園及恒大營運能力分析 單位：%

(4)成長能力分析

由表6可見，2012年之前，碧桂園營業收入、凈利潤和總資產的增長率都不及恒大，且在2010年時差距更為明顯。但隨著碧桂園股權激勵計劃的實施和完善，碧桂園的營業收入一直保持平穩增長的狀態，在2015年實現了收入超千億的目標，2016年進入房地產行業銷售前三名，并于2017年銷售規模破5000億位列行業第一，2010年去家族化后實施的股權激勵計劃給予碧桂園強勁的發展動力。但從凈利潤增長率和總資產增長率來看，其發展不夠平穩，有一定的波動性。碧桂園在股權激勵計劃之后發展勢頭良好，企業業績和規模有了較大的增長，但為了能夠長遠經營也應注意擴張的質量。

表6 碧桂園及恒大成長能力分析 單位：%

2.非財務績效分析

(1)房地產項目及規模分析

碧桂園股權激勵制度的設立，大大激發了員工工作的積極性，其開發項目的規模也在大幅提升。如圖1所示，碧桂園的開發項目增長率在2012后反超恒大，且一直保持高速發展狀態，在2015年時碧桂園的開發項目數量超過恒大，兩者間的差距也在不斷拉大。

圖1 2010～2017年碧桂園與恒大的開發項目情況

對于房地產企業來說，土地是一項重要的生產要素，適時儲備高增長價值的土地已經成為房地產企業的共識，土地儲備情況也能從一定程度上反映企業今后的發展情況。與開發項目相似，股權激勵計劃也促使高管去發掘和搶占高潛力土地，碧桂園的土地儲備在2012年之后一直保持高速增長，恒大作為老牌房地產企業，土地儲備量一直較高，但碧桂園快速搶占資源儲備土地的戰略，使其與恒大土地儲備的差距在逐年減小。

圖2 2010～2017年碧桂園與恒大的土地儲備情況

(2)市場占有率分析

市場占有率可以通過產品的銷售額(或銷售量)在市場同類產品中所占的比重來反映。企業的市場占有率越高，在行業中的地位也越高，所擁有的競爭力也越強。碧桂園自上市后便穩居行業前十，但處于末端位置，股權激勵的實施加快了企業的擴張，使其行業地位不斷攀升，碧桂園在2016年進入行業前三名，并于2017年拔得頭籌，從市場占有率的逐年上升可以看出市場對碧桂園股權激勵計劃的認可。

四、結論

通過對碧桂園的分析，對家族企業引入職業經理人進行去家族化時的股權激勵問題可以帶來以下啟示：

(一)家族企業可以通過引入職業經理人來進行傳承

隨著家族企業規模的擴大，與時俱進地采用更規范化、制度化的管理模式才能使企業更好地存續和發展。進行不同程度的去家族化已經成為很多家族企業的選擇，碧桂園就是在保留所有權的基礎上，將部分經營權讓渡給職業經理人，來完善公司的治理結構，給公司帶來更專業的管理模式，更有助于企業的長久發展。

(二)股權激勵能有效緩解委托代理問題

碧桂園引入職業經理人的去家族化方式不可避免地會導致委托代理問題，但碧桂園通過股權激勵的方式有效地建立了監督激勵機制，很好地將員工的利益與公司的利益相統一，從而極大地提高了員工的積極性，使得碧桂園成功抓住了發展的時機，迅速崛起并成為行業中的龍頭企業之一。

(三)合理的股權激勵方案更有助于企業的發展

企業應結合自身情況選擇恰當的股權激勵方案，碧桂園在實施“成就共享”時就存在激勵范圍過窄、核定方式單一等問題，但通過不斷地探索和修正，碧桂園成功推出更具激勵效果的“同心共享”，從而快速推進公司的成長。