公立醫(yī)院績效管理模式分析

龔建海 廣西河池市宜州區(qū)中醫(yī)醫(yī)院

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分。近幾年來，為了能夠有效提升公立醫(yī)院的效益，醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的有關(guān)專家學(xué)者一直在努力探索更加科學(xué)、有效的績效管理方法。就公立醫(yī)院改革而言，績效管理模式改革至關(guān)重要，這既是改革的重中之重，同時(shí)也是改革工作中的一大難點(diǎn)。科學(xué)合理的績效管理模式，一方面能夠切實(shí)保障醫(yī)務(wù)工作者的合法權(quán)益，同時(shí)也能從根本上解決“看病難、費(fèi)用高”等現(xiàn)實(shí)問題。

一、公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，國內(nèi)大部分公立醫(yī)院選取的績效考核指標(biāo)具有很強(qiáng)的代表性，例如當(dāng)月的門診次數(shù)等。由于缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以選取了不同種類的考核指標(biāo)。

不同公立醫(yī)院在經(jīng)營目的、經(jīng)營狀況及規(guī)模等方面都存在一定差異，因此它們所選擇的績效考核指標(biāo)也不完全相同。

郝模（2006）指出，公立醫(yī)院在進(jìn)行績效改革的過程中，醫(yī)務(wù)工作者應(yīng)對(duì)自身價(jià)值做出準(zhǔn)確的評(píng)估，對(duì)于績效收入要做到合理分配，不能搞平均主義，要有所差別，與此同時(shí)，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，以確保其科學(xué)合理性。

余華英（2008）從工作量、醫(yī)療質(zhì)量、收入成本、社會(huì)效益等四個(gè)維度對(duì)公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)進(jìn)行了分類。

陳就好（2009）提出了以下四種績效分配模式：（1）對(duì)于本科室的結(jié)余資金，應(yīng)按照相應(yīng)的比例作為效益工資發(fā)放給科室內(nèi)的所有工作人員；（2）基于工作量進(jìn)行多方面的綜合考核，合理分配結(jié)余的獎(jiǎng)金；（3）單位按照“均等化”原則發(fā)放績效工資，也就是所有醫(yī)護(hù)人員的績效收入都是相同的；（4）根據(jù)生產(chǎn)要素?cái)?shù)量分配。

上述四種分配模式都是從經(jīng)濟(jì)效益的角度提出的，然而由于我國的醫(yī)療體系并非完全市場化的，而是具有一定計(jì)劃性，因此其實(shí)際生產(chǎn)力水平不能只是通過經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行衡量。例如，公立醫(yī)院需要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，因此不應(yīng)以簡單的量化指標(biāo)對(duì)其醫(yī)療水平進(jìn)行衡量，同時(shí)可用的指標(biāo)也相對(duì)較少，常用指標(biāo)主要包括病死率、解剖率等。因此，不應(yīng)只是通過經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療水平進(jìn)行衡量，也應(yīng)通過其他方面的指標(biāo)來彰顯其社會(huì)效能。

二、公立醫(yī)院績效管理模式存在的主要問題

（一）工資獎(jiǎng)金模式存在的問題

公立醫(yī)院是由國家出資建立的，其工資與獎(jiǎng)金發(fā)放形式類似于事業(yè)單位。也就是說醫(yī)護(hù)人員的工資由基本工資、薪級(jí)工資及績效工資等三部分組成。就公立醫(yī)院而言，醫(yī)護(hù)人員的崗位工資、薪級(jí)工資主要是由職稱、工齡決定的，而津貼補(bǔ)貼則主要與當(dāng)?shù)氐恼w經(jīng)濟(jì)水平有關(guān)。所以，公立醫(yī)院的工資發(fā)放是比較特殊的，醫(yī)護(hù)人員的收入水平主要與其資歷有關(guān)，其個(gè)人能力、業(yè)績、對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)等對(duì)收入影響并不大，這也是當(dāng)前公立醫(yī)院工資發(fā)放方式最顯著的特點(diǎn)。正因如此，公立醫(yī)院的大部分醫(yī)護(hù)人員競爭意識(shí)普遍不強(qiáng)，工作積極性普遍也不是很高。

（二）要素獎(jiǎng)金模式存在的問題

這種方式是通過對(duì)獎(jiǎng)金式進(jìn)行改進(jìn)而形成的，部分醫(yī)院對(duì)自身的管理體系與經(jīng)營機(jī)制進(jìn)行了研究，然后在此基礎(chǔ)上調(diào)整了分配制度。基本做法如下：在當(dāng)前的工資體系下，醫(yī)院根據(jù)各個(gè)科室的工作量及其所創(chuàng)造的價(jià)值等劃分績效，并基于績效為各科室發(fā)放相應(yīng)數(shù)額的獎(jiǎng)金。與以往的分配方式相比，雖然此種分配方式具有一定優(yōu)勢，但實(shí)際操作過程中還是存在不公平等問題。例如，有些醫(yī)護(hù)人員利用醫(yī)院的資源（設(shè)備、器材等）為自己謀取利益，導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部分配不公，從而會(huì)使醫(yī)院的整體效率下降，甚至?xí)l(fā)人才流失等更為嚴(yán)重的問題。此外，醫(yī)院內(nèi)各科室之間存在一定的利益沖突，影響醫(yī)護(hù)工作的正常開展，給醫(yī)院各部門之間的配合、協(xié)作帶來了很大障礙。

（三）公立醫(yī)院績效管理體系存在的問題

目前，大部分公立醫(yī)院都是根據(jù)績效確定獎(jiǎng)金的，主要是根據(jù)績效考核結(jié)果來衡量醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)能力的。各科室為了獲取更好的績效、提高科室收入，科室之間就會(huì)存在缺少配合，各部門之間相互競爭的情況。但這種競爭往往是盲目的，從而嚴(yán)重阻礙了科室之間的正常交流與協(xié)作。如果這種情況長期存在，不但無法有效提升整個(gè)醫(yī)療體系的效率，甚至?xí)?yán)重阻礙醫(yī)院的發(fā)展。由此可見，一味強(qiáng)調(diào)績效的評(píng)定作用，對(duì)于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

（四）績效管理的認(rèn)識(shí)不足

績效管理與績效考核是兩個(gè)完全不同的概念，然而很多管理者在實(shí)際操作中往往會(huì)將它們混淆。這些管理者希望通過績效考核的方式實(shí)施績效管理，但這樣反而會(huì)使公立醫(yī)院的績效管理辦法變形或是偏離正確的軌道。績效管理的內(nèi)涵是十分廣泛的，績效考核只是其中一種方式，它是通過經(jīng)濟(jì)手段來提升績效的。而績效管理則是通過不同形式的信息溝通來提升員工的工作積極性，從而能夠提升績效。如果把考核看作是管理，會(huì)使醫(yī)院的整體管理水平降低，同時(shí)整個(gè)管理體系也會(huì)偏離“以人為本”這個(gè)核心。醫(yī)院要想有效提升整體管理水平，首先應(yīng)明確區(qū)分考核與管理這兩個(gè)不同的概念，同時(shí)要正確把握它們之間的關(guān)系。績效管理與績效考核，前者是目標(biāo)后者是手段，只有采取不同的合理手段，才能實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)。

三、完善公立醫(yī)院績效管理模式的對(duì)策

（一）優(yōu)化績效管理體系建設(shè)

科學(xué)完善的績效管理體系是基于公立醫(yī)院的特殊地位建立起來的，在構(gòu)建管理系統(tǒng)的過程中，應(yīng)確保系統(tǒng)的科學(xué)性，同時(shí)要明確績效管理的方向。因此，為了能夠順利開展醫(yī)護(hù)工作，應(yīng)盡快建立起科學(xué)完善的管理系統(tǒng)，認(rèn)真做好醫(yī)護(hù)工作的同時(shí)，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，使其能夠?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。醫(yī)療單位不同于一般的事業(yè)單位，它有自身的特殊性，因此在分析問題的過程中，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)對(duì)公立醫(yī)院中的各類要素進(jìn)行全面分析，并基于這些要素與各類管理資源構(gòu)建適合本院發(fā)展的管理系統(tǒng)。

（二）增加激勵(lì)因素的影響

在制定績效考核體系的過程中，應(yīng)增加適當(dāng)?shù)募?lì)措施。應(yīng)根據(jù)不同的崗位設(shè)定相應(yīng)的要求與準(zhǔn)則，各崗位的標(biāo)準(zhǔn)不能是完全相同的，所設(shè)定的工作任務(wù)也必須有一定難度。此外，還需要考慮人文關(guān)懷方面的因素，只有這樣才能有效提升全體醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與各科室的凝聚力。

（三）優(yōu)化績效管理體系建設(shè)

科學(xué)合理的薪酬體系能夠有效提升醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，也有利于他們形成正確的績效管理觀念。就公立醫(yī)院而言，不能再搞平均主義，而應(yīng)將薪酬與績效掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)“按勞分配”，確保所有醫(yī)護(hù)人員的“所得”與“付出”是基本對(duì)等的。這樣的管理體系有利于醫(yī)護(hù)人員明確自身的個(gè)人價(jià)值，從而能夠提升他們的工作積極性。此外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化薪酬體系，清晰、明確的薪酬體系有利于績效管理水平的提升。

（四）增加相關(guān)人員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)

在實(shí)施績效管理的過程中，首先應(yīng)引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員正確認(rèn)識(shí)績效管理，只有這樣他們才愿意參與績效管理。績效管理具有較強(qiáng)的專業(yè)性，管理人員需要具備一定專業(yè)知識(shí)，這樣才能將績效管理的概念、意義、目標(biāo)、手段等內(nèi)容全面而準(zhǔn)確地介紹給普通的醫(yī)護(hù)人員，從而使他們能夠深刻認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，這對(duì)于績效管理工作的開展至關(guān)重要。對(duì)于醫(yī)護(hù)人員而言，不但能夠?qū)ψ约哼M(jìn)行準(zhǔn)確定位，而且還能進(jìn)一步明確自身的職責(zé)，這樣他們會(huì)從內(nèi)心真正認(rèn)同績效管理并參與相應(yīng)的管理工作。

四、結(jié)語

綜上所述，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，私立醫(yī)院也迎來了發(fā)展良機(jī)，私立醫(yī)院的快速發(fā)展給公立醫(yī)院帶來了很大的挑戰(zhàn)，但從另一個(gè)角度看也是一個(gè)很好的機(jī)遇。為了有效應(yīng)對(duì)私立醫(yī)院的挑戰(zhàn)，公立醫(yī)院應(yīng)明確當(dāng)前管理模式中存在的問題，并根據(jù)新醫(yī)改做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，盡快建立起科學(xué)的現(xiàn)代化管理模式；積極推進(jìn)醫(yī)療改革，主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任；通過優(yōu)化績效管理模式提升醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。只有做到以上幾方面，我國公立醫(yī)院才能實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展，從而能夠促進(jìn)我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的全面發(fā)展。