化工企業(yè)人事改革中減員機制的思考

武寶玉 北京東方石油化工有限公司化工二廠人力資源部

引言：上世紀八、九十年代的一段時間，由于歷史原因和中國人口問題的現(xiàn)狀，造成了化工企業(yè)人浮于事、勞產(chǎn)率低下的嚴峻局面。2001年中國加入WTO后，企業(yè)要參與國際與國內(nèi)市場競爭的壓力越來越大，因此企業(yè)改制及其人事制度的改革等工作相繼展開，相當一批化工企業(yè)抓住改制這一非常有利的時機，開展人事制度改革的工作，適當?shù)臏p員，提升一批有學歷、有文化的骨干力量充實到領導崗位，大刀闊斧的推進企業(yè)改制的力度，以使企業(yè)在競爭中更有實力?？缛胄率兰o后，面對艱巨繁重的國內(nèi)改革任務和新發(fā)展理念，首都化工企業(yè)又抓住了改革的關鍵環(huán)節(jié)，穩(wěn)妥落實城市疏解工作部署，努力利用政府資源和員工滿意的示范性舉措，實施人員安置工作。

一、減員在人事改革中的實踐分析

減員是所有企業(yè)面臨的共性難題。無論是被迫減員，還是自覺減員，都存在怎樣更好的選取減員時機方面的問題。它關系到員工對減員的承受能力，也關系到企業(yè)是否可以更好地落實減員的政策，更關系到改革成果和社會的穩(wěn)定，所以時機的選取是企業(yè)減員首先面對的方面。從化工企業(yè)近年來的減員情況分析，一般有以下幾種選擇：

（一）生產(chǎn)經(jīng)營困難時減員

曾經(jīng)由于盲目上馬、經(jīng)營不善、以及買方市場的較早出現(xiàn)等多種原因，使不少化工企業(yè)陷入了經(jīng)營困難。這時出于人工成本降低，可以在市場競爭當中保留一席之地，企業(yè)只好進行減員。例如：1998年，化工的主要產(chǎn)品受到大量進口和嚴重走私的沖擊，價格大幅度下滑，甚至低于制造成本，利潤急劇減少，因此出現(xiàn)短期虧損，員工收入也相應受到影響。經(jīng)過一年多的頑強拼搏，企業(yè)雖然尚能生存下去，但減員增效已成為企業(yè)領導和廣大員工的共識。在此情況下，研究出臺了一套引導性政策，采用自愿申請及年齡切塊相結(jié)合的辦法，一次性分流減員754人，占在崗人數(shù)的18.1%。

（二）裝置停產(chǎn)時減員

由于工藝落后、設備陳舊、環(huán)境污染等原因，造成企業(yè)開工不足甚至全面停產(chǎn)，使不少企業(yè)員工放假回家。經(jīng)過一段時間的減產(chǎn)、放假、再生產(chǎn)、再放假，最終迫使不少化工企業(yè)走上了大面積減員之路。而這時的減員通常來說具有很大的困難，員工的安置及今后的生活等都是非常顯著的問題。化工企業(yè)亦有過此種經(jīng)歷。其中，由于工藝路線改變及解決首都東南郊污染等原因，自建廠開始三十七年持續(xù)運轉(zhuǎn)的電石爐也不得不完全停產(chǎn)，設備全部拆除，電石分廠中的五百余員工都離崗。還有鄰苯二甲酸酐生產(chǎn)裝置，也由于工藝落后、生產(chǎn)成本高、產(chǎn)品失去競爭力等原因于1996年被迫停產(chǎn)，設備拆除，全車間120人全部下崗。而這些裝置和人員均曾為化工企業(yè)的發(fā)展立下過汗馬功勞，不少員工還是建廠元老。他們不得不揮淚離開自己堅守多年的生產(chǎn)崗位進入減員行列。雖然企業(yè)對減員的員工以相應的優(yōu)惠，并根據(jù)企業(yè)承受能力對員工生活做出了較為妥善的安排，員工對裁員也十分理解，但依依不舍之情，憤憤不平之氣仍難免溢于言表。通過做大量深入細致的思想工作才算平息。而與我們同屬一個集團公司的工程塑料廠因企業(yè)破產(chǎn)，幾百名員工的安置問題牽扯了廠、集團公司及市領導相當多的精力，上訪、告狀均有發(fā)生。企業(yè)在這方面具有較大的工作困難，當事者的體會之深是難以言狀的。

（三）改制時同步減員

中央十五大后，相應的出臺了國有企業(yè)的改組、改造、兼并、資產(chǎn)重組、集團化并購等諸多形式多樣的改制方式。按照《公司法》的規(guī)定，一些工廠改制為公司，有的還改制為上市公司。這些企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度確定方面均取得了很好的成績。改制企業(yè)均能認識到這是人事制度改革并減員的一個難得的時機，化工企業(yè)也不例外。在1997年改制為上市公司之前，一次性減員分流450人，奠定了較好的公司上市人員基礎。

（四）搬遷時安置減員

隨著首都疏解整治促提升行動的實施，及產(chǎn)業(yè)調(diào)整、環(huán)境安全和經(jīng)濟建設規(guī)劃的需要，自2016年做為一般性制造業(yè)的化工企業(yè)被列入疏解對象，逐漸退出經(jīng)濟主流地位，按照集團公司的部署，化工企業(yè)的搬遷任務成了大局所需。相應的員工分流安置工作也成為關系到企業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型、關系到職工切身利益的大事。如何積極穩(wěn)妥做好人員安置工作，及時了解和掌握辦法實施中的具體情況，在兼顧國家、企業(yè)和員工個人利益的同時，最大限度地考慮政策的延續(xù)性、員工承受能力和實際困難及訴求，及時發(fā)現(xiàn)問題，積極化解矛盾也是工作的重點要求。2009年，地處城區(qū)的化工兩廠搬遷，采取了五種方式進行人員安置；2017年，企業(yè)實施轉(zhuǎn)型調(diào)整政策，通過六種渠道，穩(wěn)妥實施員工分流安置工作，員工根據(jù)自身情況選定適合自己的安置方式，并享受相應安置待遇。

二、人事改革實踐中如何確定減員范圍及原則

（一）減員范圍的確定

因為所選取的減員時機存在差異，確定減員的范圍也不盡相同。有的采用“一刀切”方式劃定減員范圍，如：男員工45歲以上、女員工40歲以上全部下崗；有的采取員工自己申報的方式，企業(yè)相應的加以適當優(yōu)惠補償引導；還有的采取距國家法定退休年齡三年、五年、八年等不同年齡段給予不同政策的辦法。所有的方式都與企業(yè)發(fā)展的不同階段特點相結(jié)合而發(fā)揮了相應的功效。

在減員范圍問題上，實踐中也存在一些共性的不足，面臨一些共性的難題。不足表現(xiàn)在往往是普通員工減員多，領導減員少；技能操作崗位減員多，一般管理崗位減員少。共性的難題則表現(xiàn)在如何留住人才、如何保證員工隊伍的素質(zhì)不因減員而降低等方面。如果注意了解決這一問題，從機構(gòu)改革入手，使員工隊伍中存在的結(jié)構(gòu)比例不合理的狀況得到改善。

（二）確定減員范圍應該考慮以下原則

1.實行領導干部與普通員工一視同仁的原則。人事政策決不能只對普通員工，不對領導干部，政策面前也應講人人平等。在減員問題上不應搞領導干部的特殊化，否則會引起員工的不滿，導致員工隊伍的不穩(wěn)定，并使減員工作很難順利進行。如，曾有報道說，北京市對連續(xù)兩年虧損的企業(yè)經(jīng)營者要免職，免職后的企業(yè)經(jīng)營者亦按下崗職工辦法進再就業(yè)服務中心，不搞易地做官，此舉便是體現(xiàn)了本條原則。

2.人事改革應與機構(gòu)改革同步進行。減員工作雖然可以單獨做，但最好能夠與機構(gòu)改革和定崗定編工作相結(jié)合，這樣可使減員工作開展得更為順利，也可以促進企業(yè)改革的配套開展。機構(gòu)變了，人員肯定要變；機構(gòu)精簡了，人員當然應該精簡。這就可使減員工作得到員工更多的理解和支持。

3.減員應注意留住骨干。減員不能“一刀切”的把生產(chǎn)技術及管理骨干人員減掉，這會給企業(yè)日后的各項工作和發(fā)展帶來潛在的危害?！耙坏肚小惫倘挥泻米龉ぷ鞯膬?yōu)越性，但也容易使企業(yè)多年培養(yǎng)起來的骨干大面積流失。如采用按年齡劃線的減員形式，由于留在崗位上的年輕人還要重新培養(yǎng)，又缺乏骨干對他們進行傳幫帶，無形中帶來企業(yè)員工隊伍技術素質(zhì)的降低。因此，在制定減員政策時，對此應做出相應規(guī)定，正確處理好減員分流與留住骨干的關系。

三、建立減員機制的必要性及思考

（一）建立減員機制是進一步深化企業(yè)人事改革的重要措施

1.減員提效是促進企業(yè)勞動生產(chǎn)率提升最為重要途徑。勞產(chǎn)率是經(jīng)濟不斷提高最為關鍵的要素。格林斯潘，作為原美聯(lián)儲主席，以及其他有關的經(jīng)濟方面的專家等都認為，美國經(jīng)濟之所以可以不斷的發(fā)展，最為重要的方面即勞產(chǎn)率的不斷提升。據(jù)統(tǒng)計，美國在1973年以后的20年里，非農(nóng)業(yè)部門的勞產(chǎn)率每年平均增長1%。因此，許多經(jīng)濟學家和研究機構(gòu)認為，二戰(zhàn)后，美國三十年來能夠保持失業(yè)率最低，通貨膨脹率醉的，且和平時間最長的最大原因，最為主要的就是因為更有效的提升了勞動生產(chǎn)效率?；て髽I(yè)勞產(chǎn)率提高的空間很大，定將帶動整個國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。而要達到這一目的，建立持續(xù)有效良好運行的減員機制是很重要手段之一。

2.減員機制是企業(yè)經(jīng)營機制改革的重要組成部分。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)要置身于國際國內(nèi)兩大市場的競爭之中，必須建立適應市場競爭機制的企業(yè)經(jīng)營機制。經(jīng)營機制包括自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束等一系列機制的改革與完善，而建立減員增效機制正符合了自我發(fā)展的要求。

（二）建立減員機制的思考

1.減員機制要通過競爭上崗來體現(xiàn)。按照市場機制的法則，自然資源應通過市場來配置，而人力資源也不例外。美國管理大師漢默提出了企業(yè)再造理論，其基本點是建立在企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理之上。漢默認為，人力資源的開發(fā)已成為當今世界企業(yè)界乃至整個管理理論中的重要潮流[1]。在企業(yè)中，如何配置和開發(fā)人力資源，我國理論界在以下問題上均已形成共識，即引入競爭機制、實行優(yōu)勝劣汰，這是企業(yè)開發(fā)人力資源的必然趨勢。只有這樣才能徹底解決平均主義、大鍋飯的問題。其實，優(yōu)勝劣汰的機制實際上已經(jīng)包含了人事制度改革的根本性問題。通過招聘、競聘等多種競爭上崗機制的有效運行，就可以把一部分富余人員以及那些仍然在企業(yè)中混日子的人員淘汰下來。這不僅可以激勵在崗人員更加努力地工作，而且還可以較好地解決下崗人員的心理承受問題。對在劣汰中下崗的人員同樣要按照國家關于下崗與再就業(yè)的有關政策，通過各級再就業(yè)服務中心，妥善地解決其生活出路問題。目前，隨著競爭上崗機制和再就業(yè)服務中心的建全，減員機制的運行已經(jīng)具備了思想觀念、實施方法、以及政策、機構(gòu)等多方面的條件，只要我們在提高認識的基礎上，自覺地建立并發(fā)揮減員機制的作用，對企業(yè)開發(fā)人力資源、促進經(jīng)濟發(fā)展均具有十分重要的意義。

2.減員機制要通過嚴格管理來運行。有了思想準備并非就可以順利實施。企業(yè)內(nèi)部的減員機制還應從計劃安排、減員比例、管理制度等多方面進行深入的研究與探討。要把企業(yè)的有關規(guī)章制度與國家的相關政策結(jié)合起來，制定出減員的具體政策和管理方法，還應明確不同階段減員的定量性目標。應該嚴格的落實相應的管理制度以及相關的操作規(guī)范，保證盡管人員在減少，但依然能夠做到工作的良性運行。要做到管理的嚴格與科學化。利用日常工作的強化，將集中的單次裁員變成常態(tài)化的分散性裁員；使固定的“一刀切”模式變成流動性分層裁員；使強制性淘汰變成考核機制下的員工自覺離職；使優(yōu)惠機制導向性裁員變程懲罰式定向裁員。針對減員方式所產(chǎn)生的巨大改變，首先是可以避免按年齡劃線，使企業(yè)多年培養(yǎng)起來的生產(chǎn)骨干大批流失、降低員工隊伍素質(zhì)的弊端；其次是提高廣大職工的心理承受力，從而形成較為穩(wěn)定的格局；第三是改變單一通過裁員而使成本減少的路徑，拓寬增效的渠道，采取多元化的激勵措施，讓員工更好的在工作中發(fā)揮作用，促進企業(yè)產(chǎn)出的提高，效益的提升；第四，充分的發(fā)揮減員機制所產(chǎn)生的良性作用環(huán)，讓企業(yè)員工越發(fā)的精煉和“強悍”，進而使企業(yè)中的人力資源做到科學的配置，不斷提升員工素養(yǎng)，使化工企業(yè)在市場上的競爭能力不斷增強。

3.減員增效機制要通過強化培訓來保證。持續(xù)裁員會讓企業(yè)員工越來越少。為保證各方面的工作可以順利達成，一定要相應的強化培訓的機制。盡管員工數(shù)量變少了，但員工的素質(zhì)要相應的提高，做到一專多能，并適當?shù)暮喜⒂嘘P崗位。原來的打字員可能不管復印機，操作工可能不管巡視，車工可能不會開刨床，管水的可能不管汽。而現(xiàn)在則要求每一名員工都必須是多面手，要成為技術精、體力好、素質(zhì)高、適應性強的新時期員工。這些新的要求必須通過加強培訓來滿足。

結(jié)語：在減員工作中，只有在有效保障并充分考慮員工利益和合法權(quán)益的基礎上，統(tǒng)籌兼顧歷史沿革和現(xiàn)狀，以依法合規(guī)為原則、積極開發(fā)政府資源，積極開拓就業(yè)渠道，穩(wěn)妥探索員工上崗方式，實施利用政府資源和員工滿意的示范性舉措，關愛員工，才能得到員工的理解。同時審慎界定減員范圍，努力使減員為企業(yè)的經(jīng)營管理水平插上高飛的翅膀。