探究通過精細化管理實現公司財務管控目標

王 博

財務管控是通過對企業財務資源的合理分配以保障企業資金資產的有效使用，確保企業完成經營計劃，進而達成企業的戰略目標。各集團公司要通過精細化管理，建立適合本集團公司管理需要的財務管控體系，進而實現財務管控目標。

一、集團公司財務管控存在的問題

1.管理目標不清晰

財務管控到底要管些什么？實踐過程中各有理解，實現手段也各不相同，無法形成固定的管理流程，人為因素較多，無法形成體系，各級管理人員目標逐漸模糊。

2.管理手段和措施不到位

集團公司財務管控手段和目的本末倒置，采取的措施成了管理目的，表面上實現了集團財務管控，實際集團財務管控目標并未達成。

3.集團與企業兩層皮

集團企業通過制度、檢查、考核和各種會議統一思想強化意識，但集團與企業兩層皮的現象仍然大量存在，集團公司難以及時發現問題找出原因。

4.管理手段無法滿足管理需求

雖然信息化管理手段在不斷加強，但由于集團管控需求不斷豐富，信息化過程與管理出現脫節。

二、集團財務管控目標的確立

集團公司財務管控的最高目標也是公司經營的目標，即實現企業價值最大化，為實現這一目標，集團公司要對所屬企業財務活動的合規性進行有效管控，同時也要加強對企業資源的優化整合，從而提高資源配置效率，實現企業高質量發展。對全集團及所屬企業的財務狀況要有清楚的認知，通過精細化的管理不斷使各項工作標準化、流程化、信息化。在清楚認知的基礎上，通過專業的分析和判斷，準確找出各企業和集團整體的風險所在，并通過各種精細化管理手段不斷完善企業管理，逐步化解風險，確保企業穩定發展。對財務活動的合規性和有效性進行把關，確保各種財務管理手段圍繞著集團整體利益最大化，集團和各企業的各種管理手段達到集團財務管控所預期的目標。

三、集團財務管控實施的難點

集團公司對子公司財務管控，其實踐中會遇到眾多問題，主要表現如下：

在財務管理主體上，集團財務管控是多層級復雜的管理架構，管理鏈條長，信息和管控手段容易脫節。在財務管理目標上，集團財務管控是以整體利益為目標，所屬企業個體目標要服從于整體目標，執行過程中就會遇到相應的阻力。

在財務管理對象上，集團財務管控要把多級資金系統轉變為一體化的復合資金管理系統，企業法人治理、地域問題和外部監管環境差異等成為一體化必須要解決的問題。

在財務管理方式上，集團財務管控更要體現為高度的全面統籌性，過程更復雜，雖然拓展了融資投資手段，但牽一發而動全身，局部風險可能會轉化成整體風險。

四、集團財務管控的具體內容

1.資金的統一管理

資金的統一管理是實現集團財務管控最有力的手段之一，其最有效的方式就是收支兩條線，統一收款計劃支付。確定集團公司整體資金戰略和規劃，編制集團公司整體資金滾動預算，對未來月度、年度收支情況有準確的把握。確保資金滾動預算的準確性，通過精細管理不斷深入挖掘資金計劃出現偏差的原因，逐步改進，形成全員資金管理意識，提高整體管理水平。制定企業的整體匯率政策，通過統一規范操作，防范匯率風險。通過集中管理的整體優勢與境內外金融機構廣泛合作，豐富融資手段，確保整體資金鏈安全，降低財務費用。

2.財務核算和財務信息的統一管理

建立健全統一的會計政策。從企業內部管理要求出發，必須制定滿足企業實際需要的統一會計政策，不僅需要統一公司的資金政策、投資政策、預算政策等，還需要統一基礎編碼體系，建立統一的集團公司財務核算基礎。統一會計科目。根據經營管理需要，統一設定財務核算明細科目，特別是集團性公司，必須統一下級公司的會計明細科目，以便統一核算口徑。明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序與方法，確保實現為國家宏觀經濟調控和管理、為企業內部經營管理、為外部相關方提供企業生產經營信息的目標。

3.全面預算控制管理

全面預算是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的整體，各部分預算前后銜接、互相鉤稽。企業以經營目標為出發點，以市場需求預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面，最后以預算財務報表作為終結。期間費用預算編制要堅持零基編制和剛性控制，每項預算支出都要有依據；經營預算要統籌內外部資源，充分分析外部市場環境和企業自身能力，不斷總結市場變化規律，逐步提高預算管理水平；投資預算是統一籌劃實施的戰略性預算，要不斷總結投資的合理性和必要性，提高投資回報水平；在綜合全面考慮集團公司生產經營基礎上合理編制資金預算；各項預算確保逐級下達到相關部門和責任人，并納入考核，以確保整體戰略目標完成。

4.組織管理、監督機制和業績評價

集團財務管控的組織管理要將全體員工納入集團財務管控的組織中來，人人參與、自我管控，是集團財務管控組織的最終目的。通過監督考核體系，將任務、指標落實到人，使人人參與管理，自覺管理；嚴格控制企業人力資源的數量與質量，加強在崗人員培訓工作，制定標準規范引導考核制度的建立；確保內控監督機制形成，對不相容的職務進行合理分離；建立完善的業績評價體系和獎勵體系，通過考核將集團財務管控工作考核獎勵機制納入薪酬體系。

5.風險防控體系建立

通過建立風險預警指標體系、季度風險管理報告、風險評估、內控評價和經營管理行為合法合規性專項核查、培訓等措施，對企業財務風險和經營風險進行全面管控。設立風險預警指標體系，建立全面風險管理報告。結合風險數據的代表性、可獲得性、連續性和可靠性等特點，在財務、市場、生產、供應等領域選擇數據指標，設立風險預警指標體系，并建立全面風險管理報告制度，結合風險報告，將量化風險提示應用于實際，使得風險管控工作“一目了然”。定期組織風險辨識與評估。企業既要充分研究外部政治、社會、經濟、市場行業、技術及法律法規要求的變化情況，又要結合以往審計、巡視巡察或者自查發現的問題，充分辨識、評估風險。針對籌資風險、投資風險、信用風險、合同風險等重大風險點，進行充分的事先評估、事中監督和事后考評。

6.信息化是實現精細化集團財務管控的必由之路

隨著集團財務管控工作的不斷細化和深入，各種控制、信息收集和分析管理變得繁雜多變，集團公司特別是大型企業集團，要想實施管控到位，沒有信息化就無法實現精細化的及時管控。資金、核算信息、預算管理、監督內控和風險防范的集團化管理均需信息化手段協助實現。隨著企業的不斷壯大，未來企業的各種共享中心（如差旅、薪酬、財務、物資、技術）都將是集團財務管控的發展方向，這也是信息技術的進步與企業集團化管控需求的結合。

總體來說，集團財務管控目的是實現協同化集團管控，助力企業不斷提升管理，提高效率。各企業要通過不斷推行精細化管理，逐步形成適合本集團公司管理需要、操作性強的財務管控體系，以實現集團的戰略目標。